Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Почему вы не сделаете?".
Вы – руководитель. Один из подчинённых в разговорах тет-а-тет регулярно обращается к вам в стиле "Почему вы не сделаете...?" и "Вы должны сделать..."

(вместо троеточия можно подставить варианты: наказать Васю; принять решение, которое считает верным сотрудник; решить какой-либо вопрос и т.п.)

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Почему вы не сделаете?".

1. Принимать решения или делегировать это право - обязанность руководителя. Поэтому подчинённый демонстрирует внеролевое поведение, перехватывая управление - пытается присвоить эту обязанность себе.

2. Бездействие приведёт вас к одному из двух сценариев - либо вы вынуждены будете постоянно оправдываться перед сотрудником и делиться кучей непредназначенной для него информацией, обосновывая именно ваш вариант. Своими руками вырастите теневого лидера. Аппетит приходит во время еды и на какую вашу следующую обязанность покусится "теневой лидер" - вопрос времени.

Либо под давлением сотрудника и в его угоду совершать действия, которые скорее всего "наломают дров". Вполне вероятно, что вскоре он вашими руками будет расправляться со всеми неугодными лично ему.

3. Можете только представить что будет происходить в вашем подразделении/компании при таком варианте управления. Поэтому ситуация не может быть пущена на самотёк и вам необходимо пресечь на корню внеролевое поведение.

4. Варианты действий:
Вариант №1. Применить приём "Говорить что происходит здесь и сейчас". Так и сказать "вы сейчас требуете принять решение/совершить действие, за рамками своей зоны ответственности". Пыл многих остудится.

Вариант №2. Более изящный. На очередную реплику из разряда "Вы должны сделать..." применяете приём "Расщепить препятствие надвое" (реплику разделяем на варианты трактовки), задав простой вопрос:
- То, что сейчас прозвучало - это предложение, идея или требование?

В зависимости от ответа:
1) Идея - спасибо, зафиксировал. Продолжайте свою работу.

2) Предложение - спасибо, решу сам в какой мере использовать. Продолжайте свою работу.

3) Требование. Вопрос: Вам не кажется странным, что вы приходите к требованиям к руководителю за пределами своей зоны ответственности? Если человек не понял, вот здесь уже можно и объяснить, кто отвечает за принятие решений и выбор действий.

Прежде чем отпустить - для шлифовки применить приём "Создать проблему" (пытается компостировать мозг руководителя тот, у кого есть на это время) - запросить детальную информацию о результатах и организации работы в зоне действия сотрудника, который приходит с требованиями и непрошенными советами.

Потребовать заняться устранением проблем / ростом эффективности в своей зоне ответственности, а не лезть в чужую без запроса на то со стороны руководителя.

Выводы: самозахват со стороны сотрудника функций руководителя и внеролевое поведение необходимо сразу пересекать. Боитесь, что человек обидится и уйдёт? Найдите подход как объяснить конкретному индивидууму, чтобы не задеть его ЧСВ.

Но если пустить на самотёк - серьёзные потери неизбежны. Потеряете не только управляемость конкретным сотрудником (и получите косяки, проблемы и низкие результаты), а в дальнейшем самого человек (когда не сможете с ним совместно работать). К тому же придётся увольнять тех, кто вдохновится примером требователя, если он успеет прокачаться до "теневого лидера".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Для этого воспользуйтесь пошаговым руководством из мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов”.

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Одному богу известно сколько нововведений "разбиваются" о "зону комфорта" сотрудников. Главная причина — отсутствие потребности каких-либо изменений у самих сотрудников, у них ведь "и так всё нормально"!

Типовой приём: прежде чем требовать решения проблемы от сотрудников, необходимо её у них создать. Для этого руководителю важно задать чёткие нормы-требования, связанные с достижением конкретных результатов.

Кто их не выполняет и не желает или не способен профессионально развиваться - автоматически становится кандидатом на увольнение, т.к. их работа не несёт достаточной ценности.

Пример №1. HR-специалист считает, что отсутствие толковых кандидатов - это проблема компании, любые новые методы поиска и активности будут им отвергаться и саботироваться. Установите норму для вакансии: 16 подходящих кандидатов на собеседовании, 2 из них должны выйти на работу.

Пример №2. Руководитель считает, что он получает зарплату "за погоны", создайте для него план действий на месяц. Например, внедрить в работу подразделения 2 регламента-стандарта, да так, чтобы результаты работы сотрудников улучшились. В противном случае - понижение зарплаты или вовсе расставание.

Вот тут-то откуда не возьмись и возникает активность жизненной позиции!

Люди с удовольствием пойдут на обучение, станут открытыми для нововведений - будут пробовать и осваивать новое, подойдут к руководителю и попросят совета и помощи. Поскольку теперь ясно - не удастся отделаться рассказами о стараниях, а нужно показать результат.

Те же, кто не способен обучаться, развиваться и достигать результатов отправляются на рынок труда, а не будут занимать "почётные места" в вашей компании или подразделении "за выслугу лет" и "былые заслуги", исправно получая зарплату.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?

Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу.

Далее возможны 2 варианта. Первый - сотрудник так и не понял чего вы от него хотите, или недостаточно обучен для качественного выполнения работы. Как думаете, вы хоть на миллиметр продвинулись своим "эмоциональным всплеском" к решению этой проблемы?

Второй вариант, когда сотруднику лень. Ну не радость ли для сотрудника ваши крики? Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.

Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от общего к частному":

1) Озвучить "идеальный подход и результат выполнения работы" как нужно вам (вначале можно задать вопрос сотруднику: Как вы считаете как должен работать… отдел маркетинга / выполняться порученные задачи).

Пример №1. Образ идеального подхода и результата работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга приносит постоянный поток тёплых входящих заявок от потенциальных клиентов. Работа организована системно, алгоритмы действий зафиксированы и совершенствуются.

Пример №2. Образ идеального подхода и результата к выполнению разовых поручений-задач. Результат должен быть качественным и долгосрочным. Работа выполняется эффективно и оптимально - затрачено минимум ресурсов для получения результата.

2) Согласовать единый взгляд на "образ идеального подхода и результата" у вас и сотрудника. Зафиксировать в письменном виде. Вы удивитесь, но для многих будет открытие, что у вас, как у руководителя, именно такие требования и видение. Пока этот шаг не выполнен - нет смысла обсуждать ваши претензии к работе сотрудника.

3) Зафиксировать разницу между тем “как нужно” и “как было сделано через жопу". И дать чётко понять - "работать по старому больше не прокатит". Для закрепления спросить: "Как бы действовал сейчас, после разговора?" Можно дать ещё выполнить 3-5 учебных кейса для тренировки.

4) Спросить что сотрудник планирует предпринять здесь и сейчас для ликвидации последствий и исправления "задачи сделанной через жопу".

Вот здесь то и выяснить чего вашему подчиненному реально не хватает: желания, знаний и опыта, или понимания "что от него требуется".

Отправить выполнять. Чем раньше первое действие (в идеале сразу после вашего разговора), тем лучше. Проконтролировать выполнение на практике.

5) Не давать сотруднику отклоняться от "образа действий и результата" в контрольных точках: предварительный, промежуточный и финальный контроль.

Перед тем как поручить задачу в следующий раз - спросить план действий исходя из “образа идеального подхода и результата к выполнению работы”. Вы удивитесь, но если у человека в голове каша вместо плана действий - едва ли вы получите требуемый результат.

Вывод: Самая первая реакция руководителя, к сожалению, не всегда правильная. Вместо того, чтобы песочить сотрудника за "неправильные и бестолковые действия", сформулируйте принципы правильных и толковых. А затем уже требуйте выполнения и не оставьте каких-либо иных вариантов и манёвров.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" - внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - @EugeneSevastyanov).

Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​​Из каждого утюга сейчас вещают про необходимость отображения ключевых показателей бизнеса в реальном времени: количество продаж, количество клиентов, средний чек, количество звонков, валовая прибыль и т.д.

Это безусловно крайне важная информация, но... Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"

Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.

Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин тех или иных значений показателей — будет создана лишь красивая картинка.

Особенно горько, если вы - собственник и так "по показателям" управляют ваши руководители среднего звена, а то и топ-менеджеры. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.

Приходилось ли вам работать с показателями/kpi или использовать для сотрудников? Каким был этот опыт?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У меня вопрос к собственникам и руководителям, которые любят ставить и надиктовывать задачи своим подчинённым по телефону или голосовыми сообщениями: вы убеждаетесь, что вас поняли правильно и задачи хотя бы занесены в план работ сотрудника?

Ну конечно же большинство это не делает, в следствие чего некачественно выполняются (или не выполняются вовсе) большинство из поставленных таким образом задач.

В некоторых случаях сотрудник даже не понял, что "ваш тёплый разговор" - это задача, а не просто обсуждение насущных вопросов.

Есть лайфак как за 2 простых действия руководителя в разы увеличивает вероятность выполнения поставленных задач подчинённым:

1) попросите письменно (хотя бы в мессенджер) прислать вам формулировку задачи, как её понял человек, и план её выполнения (если обсуждался) - это поможет убедиться, что сотрудник верно услышал не только смысл задачи, но и сроки, и детали её выполнения.

2) пусть пришлёт сразу ссылки на задачи, поставленные в системе Битрикс24, Trello и т.п. - убедитесь и в их формулировке, и в том, что они добавлены в план (систему), а не потерялись. При качественном выполнении п.1 сотруднику остаётся фактически только перенести данные в сервис.

Согласны, что при таком способе будет меньше неправильно понятых и забытых задач? Какие ещё лайфхаки знаете и используете для постановки задач?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Решил провести 15-20 минутную видео-трансляцию на тему "Если проблема с сотрудником не решается - что делать руководителю?"

Стартует сегодня (11.08.23) в 12:35. Экспромт по итогам консультаций с Клиентами.

Кратко расскажу свой алгоритм действий, а затем отвечу на вопросы. Можно написать здесь в комментариях.

Схема в формате майнд-карты с тезисами эфира "Если проблема с сотрудником не решается - что делать руководителю?"

Видео-запись выложу позже.

Как рассказывал на сегодняшнем эфире в ближайшие 10 дней планирую восхождение на Эльбрус. Хотел бы развернуть на вершине флаг "Школы регулярного менеджмента Евгения Севастьянова".

Задумался: какую краткую идею-слоган "что делает школа?" разместить на флаге рядом с логотипом?

Мои варианты:
- курсы подготовки профессиональных руководителей;

- подготовка профессиональных руководителей;

- подготовка профессиональных и системных руководителей;

- обучение руководителей;

- курсы для руководителей;

А дальше фантазия иссякла )
Призываю на помощь силу мысли читателей! С чем у вас ассоциируется наш канал и мои курсы для руководителей?

Логотип прилагается (сверху поста). Дизайн флага: логотип на белом фоне + слоган.

Для меня удивительно, что есть руководители, которые относятся к своим подчиненным как к каким-то "одноразовым" людям - выжимают из них все что можно, а потом выкидывают перегоревших на рынок труда с причитаниями "как сейчас тяжело найти работящих и стрессоустойчивых! "

Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?

Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).

Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.

Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.

Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.

Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?

Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.

Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.

Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Когда обучался вождению мотоцикла упал во время тренировки. Скорость была небольшая, всё цело, но в травмпункт пришлось заглянуть 😊

Как случилось: Во время упражнения "Скоростное маневрирование" стал не вписываться в поворот. Ситуация для меня новая, неотработанная и поэтому растерялся на какие-то доли секунды. На автомате моя правая рука нажала передний ручной тормоз. Резкое торможение привело к падению.

Знал ли я что меня ждёт, если использовать передний тормоз? Инструктор много раз повторял "Не пользуйтесь передним тормозом - упадёте!" Но...

В критической ситуации мозг отключается и человек делает только то, что у него отработано до автоматизма. Я регулярно катаюсь на велосипеде уже 16 лет, поэтому движение "в случае опасности нажимать тормоза на руле" у меня было отработано до автоматизма.

Отсюда выводы для руководителя:
В ситуации, когда события развиваются мгновенно, человек опускается ровно до того уровня, который соответствует его навыкам - действиям, доведённым до автоматизма. Не знаниям, не умениям.

Поэтому, чтобы получать результат от какого-либо управленческий приёма или действия, - его применение необходимо отработать до уровня навыка. Достигается только многократным повторением на практике.

Также и с типовыми задачами у сотрудников. Более того, своими действиями или бездействием - вы тренируете подчинённых. И какой навык у них выработается: "выполнять задачи качественно" или "сливать всё что можно" - зависит только от вас, как от руководителя.

Например:
1) Сотрудник приносит недоделанную задачу. У руководителя на автомате обычно включается действие "доделать самому" или довольствоваться "тем, что принесли". Отрабатывайте действие - завернуть задачу и потребовать доделать.

2) Сотрудник не сделал задачу в установленный срок и начинает оправдываться, что "был занят". Отрабатывайте действия - отдельно разбираться с тем, что "задача не сделана", отдельно - что был занят. По несделанной задаче всё просто: Не предупредил заранее, что "не можешь" - несёшь личную ответственность вне зависимости от обстоятельств.

Вы удивитесь, но применяя даже эти 2 действия из кейса через один-два месяца сотрудники начнут работать с вами совсем по-другому. У них выработается навык - легче сделать нормально сразу, т.к. переделывать придётся им самим, да ещё и нести за это личную ответственность.

Ну и, конечно, помните - полезный навык в одном деле, может оказаться смертельно опасным в другом! :-) Как у меня и произошло с навыком экстренного торможения на велосипеде, который применился к мотоциклу.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению