​Мы ответственны за тех, кого приручили приучили!

Если сейчас я, как руководитель, по причине высокой ценности сотрудника или собственной занятости, довольствуюсь некачественной работой, принимаю недоделанные задачи, не даю объективную обратную связь и не прилагаю усилия к улучшению ситуации в динамике — обязательно меня ждёт расплата в виде потери человека в будущем.

Сценарии как это случится известны: Либо сотрудник в итоге совсем расслабится, что ничего не останется кроме как его выгнать.

Либо когда я начну требовать качественно работать - он не сможет быстро перестроиться или будет настолько раздражён изменившимися условиями, что покинет компанию по собственной инициативе.

Запомните простую формулу: "сейчас я с сотрудника "не требую", но плата за это будет в виде его потери в будущем".

Если же ситуация уже "запущена" - не начинайте требовать "на следующий день", а увеличивайте свою требовательность аккуратно и постепенно.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!

В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!

В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!

Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.

Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.

Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.

Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.

Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.

Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.

P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷‍♂️

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 11.08.23 "Если некачественная работа или потеря управляемости с сотрудником - что делать руководителю?" (Евгений Севастьянов).

Youtube: https://youtu.be/_C9eh6njFJk

VK: https://vk.com/video618925_456239161

RuTube: https://rutube.ru/video/private/f735a65dc7207957cf80af011d2052fd/?p=7Y9wVGS1e09p-qrjlAq1eA

Ключевые темы из видео и тайминг:
0:00:20 - Евгений Севастьянов. Кто я и чем занимаюсь?
0:02:45 - Про себя и про путешествия.
0:03:30 - Про планы новой программы обучения руководителей (корпоративный и одиночный вариант прохождения)
0:05:11 - Проведение разборов разбор с руководителями в прямом эфире
0:07:00 - Если проблема с сотрудником не решается - что делать руководителю?
0:13:57 - Если проблема с сотрудником не решается - пошаговый алгоритм.
0:18:10 - Правильное управление, это управление БУДУЩЕМ.
0:19:10 - Кейс "Результат не соответствует ожиданиям/требованиям"
0:21:45 - Чтобы люди успешно выполняли свою работу, должно быть 5 ясностей (Сунь Цзы)
0:24:30 - Важен не только краткосрочный, но долгосрочный результат.
0:32:10 - Техника: создать проблему
0:37:45 - Схема "Лестница делегирования". Поиск и устранения причин некачественной работы
0:42:05 Принцип трехлитровой банки
0:43:05 - Итоги. Сухой остаток.

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История "Не верю". Руководитель производственной компании никак не мог убедить топ-менеджеров, что важно соблюдать договорённости под каким бы соусом не пытался это "подавать" и "продавать".

Многочисленные и длительные разговоры не изменяли ситуацию, которая накалялась. Топы были толковые, но их необязательность выбешивала настолько, что дело шло к увольнению.

Они просто "не верили", что соблюдать договорённости - важно для совместной работы "мы ведь и так стараемся и работаем неплохо!". Руководитель приближался к "точке кипения".

Всё изменил одни пяти минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".

Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - продлить картину мира сотрудника в будущее с помощью Модели "«Деградация эффективности связки «руководитель-подчинённый»". Что и сделал руководитель.

Краткое изложение:
1. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости.

2. Руководитель НЕ знает какие из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.

3. Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
…
4. Обе стороны недовольны друг другом. Приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями. Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости, может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?

Согласитесь, сложно поспорить? Модель "деградации" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей.

Топы оценили жизненность примера и наконец "поверили", что без соблюдения договорённостей едва ли выйдет эффективное сотрудничество между ними и собственником компании. На следующий день само собой не исправились, но появилась прочная положительная динамика.

Всё вышеперечисленное применимо для любой ролевой пары "руководитель - подчинённый".

Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Два варианта "полной жопы" в компании и причём здесь выгода для сотрудников от регламентов и стандартов?

Есть два варианты "полной жопы" от бардака в бизнесе, которые принципиально различаются между собой. Первый - когда боль от бардака существует только у собственника и топов.

В этом случае не стоит ждать радостных возгласов и оваций, когда сотрудники узнают о внедрении системы регламентов. Стандарты придётся внедрять "добрым словом", мечом и огнём. Начинать следует с доброго слова - выгод для добросовестных сотрудников от системы регламентов. Об этом и пойдёт речь в статье.

Напомню, что каждый руководитель среднего звена или отдела играет одновременно две роли: руководителя по отношению к подчинённым и подчинённого по отношению к вышестоящему руководству.

Поэтому выгоды для добросовестных сотрудников от регламентов, руководители отделов должны знать как "отче наш". Это им позволит не только "снять личные возражения", но «продавать» регламенты своим подчинённым. Для тех, кто не поймёт "доброе слово" останутся меч и огонь.

"А как же второй вариант?" - спросите вы, - "Это тот, где сотрудники также испытывают боль от отсутствия договорённостей и регламентов! Не фантастика ли это?!".

Коллеги, это не волшебство и не влажные фантазии. Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе, невозможности нормально работать со смежными подразделениями. В этом случае люди будут рады созданию правил! Особенно, если вы добавите к этому перечисленные в статье преимущества.

И о третьем варианте. Если же в компании не полная жопа, а всё нормально и внедрение системы регламентов проходит в плановом порядке - узнать список выгод для тех, кто работает по регламентам, будет тем более актуально.

Итак, поехали! Пристегните ремни! Узнаем наконец в чём выгода от регламентов и правил добросовестному сотруднику! Все фишки и лайфхаки в моей статье "Регламенты для добросовестных сотрудников: Тормоз, который ведёт к деградации, или Трамплин для развития и работы без нервов и склок?"

Поделитесь, как вы убедили сотрудников, что регламенты - это выгодно? Как избежали формального подхода в работе?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

У большинства собственников (модель аналогично применяется к руководителю любого уровня) есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно; поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами.

Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно.

Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

О ключевых принципах, которые необходимо понимать, чтобы делегировать полномочия и почему ответственность делегировать не удастся — читайте в моей статье “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как вы думаете, к чему приведёт если я, как руководитель, боюсь дать откровенную обратную связь ключевому сотруднику? Причина: думаю "вдруг он уволится!"

Да вы его сами скоро уволите, и весьма вероятно, что со скандалом и на повышенных тонах! И вот почему:

1) У сотрудника сложится неадекватная картина мира относительно его полезности для компании (ему же никто не сказал, что просроченные и недоделанные задачи наносят ущерб).

Посажено семя звёздной болезни. Раз руководитель молчит - значит так можно и такие нарушения несущественны по сравнению с приносимой пользой.

2) С течением времени сотрудник расхолаживается больше: делает задачи, которые нравятся, а не которые необходимо. Вместо согласованного способа выполнения с руководителем делает полную отсебятину, утверждая что "так будет лучше".

Когда поручаешь ему работу никогда не знаешь какая её часть будет НЕ сделана и какие требования будут нарушены.

Руководитель высказывает своё недовольство, но ничего не меняется, поэтому вынужден давать часть работы другим специалистам, принимать на работу новых сотрудников.

3) И вот человек уже отравляет атмосферу в коллективе, новичкам которые приходят в компанию и стараются, объясняет "не надо выпендриваться" и "соблюдать правила".

Требует, чтобы руководитель не рассмотрел его мнение, а безоговорочно следовал "правильным указаниям" со стороны гуру. Руководитель рано или поздно впадает в бешенство (точка кипения наступает внезапно) и одним днём увольняет "профи"!

В итоге потерян специалист с высоким потенциалом полезности для компании и время.

Выводы: Чтобы подчинённые не попадали в "ловушку звёздной болезни" руководителю полезно руководствоваться ценностью "Сила в безразличии".

Сила в безразличии достигается не самовнушением, а простым "Планом Б" - в данном случае выписать выполняемые "незаменимым" сотрудникам функции и заранее спланировать как их распределить между другими сотрудниками + промониторить рынок труда (а лучше провести 2-3 реальных собеседования).

Поделитесь, как решаете проблему незаменимости? Какие превентивные меры принимаете?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Жаждете сделать "семейную атмосферу" в своём бизнесе (руководители могут примерить на подразделение) или мечтаете работать в такой компании?

Погодите, вначале познакомьтесь с возможными вариантами "семейной атмосферы" и чем они заканчиваются:

Вариант №1. "Наивный собственник / руководитель". Он хочет не на работу ходить, а окунаться в тёплую семейную атмосферы где все друзья.

Сотрудники подыгрывают ровно до тех пор, пока можно забыть о пользе дела и заниматься: чаепитием, обсуждением свежих новостей, развлекаться бесконечно сидеть в соц.сетях и пялиться в телефон - а что ещё в семье сейчас делают?

Эти хрустальные мечты больно разобьются, когда собственник/руководитель обнаруживает, что он работает за всех, а прибыль мизерная. Когда я пишу "больно", то знаю о чём говорю, прожил это на своей шкуре!

Вариант №2. "Хитро-жопый собственник/руководитель". Этот под лозунгом "семейных ценностей" дерёт с людей три шкуры, вместо вознаграждения и зарплаты поёт дифирамбы о партнёрстве и добром отношении.

Как написал один из комментаторов "такой затиранит насмерть". Но люди - не дураки, особенно профессионалы. Они попросту разбегаются как только прочувствуют на своей шкуре все прелести "семейной атмосферы".

Останутся либо простофили, либо лодыри. Вскоре и бизнес рассыпается вместе с витриной из "семейных ценностей".

P.S.: Я лично прошёл с болью через "вариант №1" - пишу об этом провале в своей книге "50 историй из опыта руководителей" - и вспоминаю его как страшный сон 😊 Так что если кто "пустился во все тяжкие" - никогда не поздно взвесить все "за" и "против" и аккуратно скорректировать действия.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как-то еду в Сапсане. Мужик-руководитель песочит по телефону своего подчинённого, многократно и настойчиво повторяет строгим голосом: "Что сегодня сделано для решения этой проблемы?"

По тону понятно, что этот вопрос ему приходится задавать регулярно. Думаю мужику стало бы легче, если бы он для начала просил конкретный план действий (составлял вместе) у сотрудника на пару дней вперёд (декомпозировать на микро-задачи) + отчитываться в виде сообщений по факту выполнения задач из плана (1 раз в 4 или 8 часов).

Тяжело руководителю жить без компетенции "планирование" и "контроль". Приходится тратить много сил, чтобы исправлять "отсутствие результата" в точке, когда он нужен был вчера.

Поделитесь, как даёте обратную связь своему руководителю, если "он не прав"? Как получаете от подчинённых?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Приходилось ли вам переделывать задачу? Что чувствуете, особенно когда старались и/или делали "на последнем издыхании"?

Теперь вы понимаете как себя ощущают подчинённые или коллеги, когда их работа отправляется в помойку с вашей лёгкой руки!

Чтобы получить качественный результат с первого раза без демотивации сотрудников - используйте менеджмент-хак "Микроскоп Гулливера".

Разделите задачу на атомарные маленькие кусочки. Пусть исполнитель вначале сделает только один из них. Вы проверите, скорректируете.

Согласитесь, лучше найти и исправить отклонения на одном маленьком кусочке, чем исправлять во по всей задаче?

Убедитесь, что "всё идёт ок" на следующих трёх кусочках задачи. После этого увеличивайте интервалы. Это лениво? А вы считали сколько потратит времени и ресурсов сотрудник на переделку и вы на решение последствий демотивации?

Примеры:
- нужно обзвонить клиентскую базу, пусть менеджер вначале сделает 3 звонка;

- есть задача отредактировать 3-х часовое видео, попросите вначале сделать 10 мин;

- рабочий должен произвести 120 новых деталей за день; пусть вначале сделает одну;

- нужно составить клиенту смету на 60 позиций, пусть вначале сделают форму и добавят три позиции.

Чтобы освоить мастерство делегирования - одну из базовых управленческих компетенций - пройдите мой мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Как вы заметили, от ошибок делегирования страдают не только результаты подразделения, но и ваша репутация в глазах подчинённых.

Ну и конечно же классика. Если сотрудники не могут сделать своими руками, тогда своими руками вынужден делать руководитель. Поэтому и работаем за троих да по 12 часов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Часто встречаюсь с ситуацией, когда собственник недоволен топ-менеджером, или "топ" недоволен руководителем среднего звена. Как правило недовольство взаимное. Причём обе стороны - это взрослые и опытные управленцы, профессионалы своего дела.

Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;

Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;

И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.

Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.

Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;

- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";

- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;

- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;

Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.

P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями.

Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".

Поделитесь, какие принципы совместной работы используете с подчинёнными?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными. Добро пожаловать в мою статью “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Краткое содержание статьи:
- «Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

- Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)
1. Нацеленность на результат и пользу дела
2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)
3. Модель «Управленческие весы»
4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения
5. Модель «Руководитель, как электрический ток»
6. Модель «Руководитель, как огонь»
7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил
8. Завоевывать авторитет

- Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)
1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения
2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль
3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

- Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

- Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

Все эти темы подробно раскрыты в моей статье “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Перед восхождением на Эльбрус инструктор сказал нашей группе: "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего. Что вызывает неадекватное поведение и требования. Например: "мы идём слишком медленно/быстро" и т.п."

Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза?

1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять.

Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте.

Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы.

2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости.

Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу.

3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет.

Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически.

Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное".

Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты.

P.S.: А какие принципы видите вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).

Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.

Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.

Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?

Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?

2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?

3) Запланируйте 2-3 простых действия.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению