​Как вы думаете, к чему приведёт если я, как руководитель, боюсь дать откровенную обратную связь ключевому сотруднику? Причина: думаю "вдруг он уволится!"

Да вы его сами скоро уволите, и весьма вероятно, что со скандалом и на повышенных тонах! И вот почему:

1) У сотрудника сложится неадекватная картина мира относительно его полезности для компании (ему же никто не сказал, что просроченные и недоделанные задачи наносят ущерб).

Посажено семя звёздной болезни. Раз руководитель молчит - значит так можно и такие нарушения несущественны по сравнению с приносимой пользой.

2) С течением времени сотрудник расхолаживается больше: делает задачи, которые нравятся, а не которые необходимо. Вместо согласованного способа выполнения с руководителем делает полную отсебятину, утверждая что "так будет лучше".

Когда поручаешь ему работу никогда не знаешь какая её часть будет НЕ сделана и какие требования будут нарушены.

Руководитель высказывает своё недовольство, но ничего не меняется, поэтому вынужден давать часть работы другим специалистам, принимать на работу новых сотрудников.

3) И вот человек уже отравляет атмосферу в коллективе, новичкам которые приходят в компанию и стараются, объясняет "не надо выпендриваться" и "соблюдать правила".

Требует, чтобы руководитель не рассмотрел его мнение, а безоговорочно следовал "правильным указаниям" со стороны гуру. Руководитель рано или поздно впадает в бешенство (точка кипения наступает внезапно) и одним днём увольняет "профи"!

В итоге потерян специалист с высоким потенциалом полезности для компании и время.

Выводы: Чтобы подчинённые не попадали в "ловушку звёздной болезни" руководителю полезно руководствоваться ценностью "Сила в безразличии".

Сила в безразличии достигается не самовнушением, а простым "Планом Б" - в данном случае выписать выполняемые "незаменимым" сотрудникам функции и заранее спланировать как их распределить между другими сотрудниками + промониторить рынок труда (а лучше провести 2-3 реальных собеседования).

Поделитесь, как решаете проблему незаменимости? Какие превентивные меры принимаете?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Жаждете сделать "семейную атмосферу" в своём бизнесе (руководители могут примерить на подразделение) или мечтаете работать в такой компании?

Погодите, вначале познакомьтесь с возможными вариантами "семейной атмосферы" и чем они заканчиваются:

Вариант №1. "Наивный собственник / руководитель". Он хочет не на работу ходить, а окунаться в тёплую семейную атмосферы где все друзья.

Сотрудники подыгрывают ровно до тех пор, пока можно забыть о пользе дела и заниматься: чаепитием, обсуждением свежих новостей, развлекаться бесконечно сидеть в соц.сетях и пялиться в телефон - а что ещё в семье сейчас делают?

Эти хрустальные мечты больно разобьются, когда собственник/руководитель обнаруживает, что он работает за всех, а прибыль мизерная. Когда я пишу "больно", то знаю о чём говорю, прожил это на своей шкуре!

Вариант №2. "Хитро-жопый собственник/руководитель". Этот под лозунгом "семейных ценностей" дерёт с людей три шкуры, вместо вознаграждения и зарплаты поёт дифирамбы о партнёрстве и добром отношении.

Как написал один из комментаторов "такой затиранит насмерть". Но люди - не дураки, особенно профессионалы. Они попросту разбегаются как только прочувствуют на своей шкуре все прелести "семейной атмосферы".

Останутся либо простофили, либо лодыри. Вскоре и бизнес рассыпается вместе с витриной из "семейных ценностей".

P.S.: Я лично прошёл с болью через "вариант №1" - пишу об этом провале в своей книге "50 историй из опыта руководителей" - и вспоминаю его как страшный сон 😊 Так что если кто "пустился во все тяжкие" - никогда не поздно взвесить все "за" и "против" и аккуратно скорректировать действия.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как-то еду в Сапсане. Мужик-руководитель песочит по телефону своего подчинённого, многократно и настойчиво повторяет строгим голосом: "Что сегодня сделано для решения этой проблемы?"

По тону понятно, что этот вопрос ему приходится задавать регулярно. Думаю мужику стало бы легче, если бы он для начала просил конкретный план действий (составлял вместе) у сотрудника на пару дней вперёд (декомпозировать на микро-задачи) + отчитываться в виде сообщений по факту выполнения задач из плана (1 раз в 4 или 8 часов).

Тяжело руководителю жить без компетенции "планирование" и "контроль". Приходится тратить много сил, чтобы исправлять "отсутствие результата" в точке, когда он нужен был вчера.

Поделитесь, как даёте обратную связь своему руководителю, если "он не прав"? Как получаете от подчинённых?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Приходилось ли вам переделывать задачу? Что чувствуете, особенно когда старались и/или делали "на последнем издыхании"?

Теперь вы понимаете как себя ощущают подчинённые или коллеги, когда их работа отправляется в помойку с вашей лёгкой руки!

Чтобы получить качественный результат с первого раза без демотивации сотрудников - используйте менеджмент-хак "Микроскоп Гулливера".

Разделите задачу на атомарные маленькие кусочки. Пусть исполнитель вначале сделает только один из них. Вы проверите, скорректируете.

Согласитесь, лучше найти и исправить отклонения на одном маленьком кусочке, чем исправлять во по всей задаче?

Убедитесь, что "всё идёт ок" на следующих трёх кусочках задачи. После этого увеличивайте интервалы. Это лениво? А вы считали сколько потратит времени и ресурсов сотрудник на переделку и вы на решение последствий демотивации?

Примеры:
- нужно обзвонить клиентскую базу, пусть менеджер вначале сделает 3 звонка;

- есть задача отредактировать 3-х часовое видео, попросите вначале сделать 10 мин;

- рабочий должен произвести 120 новых деталей за день; пусть вначале сделает одну;

- нужно составить клиенту смету на 60 позиций, пусть вначале сделают форму и добавят три позиции.

Чтобы освоить мастерство делегирования - одну из базовых управленческих компетенций - пройдите мой мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Как вы заметили, от ошибок делегирования страдают не только результаты подразделения, но и ваша репутация в глазах подчинённых.

Ну и конечно же классика. Если сотрудники не могут сделать своими руками, тогда своими руками вынужден делать руководитель. Поэтому и работаем за троих да по 12 часов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Часто встречаюсь с ситуацией, когда собственник недоволен топ-менеджером, или "топ" недоволен руководителем среднего звена. Как правило недовольство взаимное. Причём обе стороны - это взрослые и опытные управленцы, профессионалы своего дела.

Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;

Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;

И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.

Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.

Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;

- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";

- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;

- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;

Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.

P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями.

Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".

Поделитесь, какие принципы совместной работы используете с подчинёнными?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными. Добро пожаловать в мою статью “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Краткое содержание статьи:
- «Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

- Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)
1. Нацеленность на результат и пользу дела
2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)
3. Модель «Управленческие весы»
4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения
5. Модель «Руководитель, как электрический ток»
6. Модель «Руководитель, как огонь»
7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил
8. Завоевывать авторитет

- Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)
1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения
2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль
3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

- Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

- Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

Все эти темы подробно раскрыты в моей статье “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Перед восхождением на Эльбрус инструктор сказал нашей группе: "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего. Что вызывает неадекватное поведение и требования. Например: "мы идём слишком медленно/быстро" и т.п."

Какие управленческие техники иллюстрирует эта простая, но важная фраза?

1. Управление ожиданиями. Обман ожиданий вызывает панику, недовольство, раздражение. Когда речь о плохом самочувствие можно смело умножить на десять.

Плохое состояние так или иначе гарантировано из-за горной болезни - реакции человека на малое количество содержания кислорода на высоте.

Как использовать в управлении: Предупреждайте сотрудников заранее о нововведениях, изменениях правил игры и стандартов работы.

2. Сравнение себя с другими. Каждый человек считает, что вселенная вращается именно вокруг него. Когда он понимает, что те же чувства и проблемы испытывают все остальные - легче пережить трудности и меньше вероятность требований "особого отношения", нет раздражения от несправедливости.

Как использовать в управлении: Объясните, что каждому сотруднику будет казаться, что он работает больше всего и выполняет самую важную работу.

3. Перевод из неосознанного в осознанное. Показывать причинно-следственную связь. Реакция человека кардинально отличается, когда он осознаёт что с ним происходит и когда нет.

Когда осознает - реакцию можно выбрать. Когда "не осознаёт" - реакция выбирается автоматически.

Как использовать в управлении: Переведите ваши требования к работе сотрудников и критерии качества из "неосознанного" в "осознанное".

Зафиксируйте письменно. Обсудите с сотрудниками с примерами применения. Убедитесь, что с вашими критериями согласны и они приняты.

P.S.: А какие принципы видите вы во фразе "Во время движения каждому будет казаться, что ему хреновей всего"?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).

Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.

Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.

Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?

Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?

2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?

3) Запланируйте 2-3 простых действия.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Если вас, как руководителя, часто не устраивают результаты работы или действия подчинённых - задайте себе эти 4 простых вопроса для самопроверки:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?

4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, вы знаете, что 24 августа я совершил восхождение на Эльбрус. Теперь моя жизнь не будет прежней. Начинаю делать важнейшие дела, которые откладывал годами на "светлое будущее".

В связи с этим, в день знаний, беру на себя вызов до 29 сентября собрать и запустить 4-х месячную программу обучения "Ключ к результативному управлению. Мышление и действия профессионального руководителя" (рабочее название).

Для тех, кто готов развивать свои управленческие навыки, кому интересно посмотреть внутреннюю кухню создания программы обучения, а также принять активное участие в разработке - добро пожаловать специальный телеграм-канал. Сделал его для вас!

Присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy

Друзья, будьте осторожны! В спец-канале я не буду таким политкорректными и душенькой, как здесь ) Там вы увидите меня настоящего - идейного человека, цель которого кардинально улучшить результаты работы и качество жизни руководителей. Человека, который готов положить на алтарь очень многое для достижение этой цели.

Что будет в спец-канале:
- поделюсь "без купюр" своими размышлениями, действиями, успехами, провалами и ошибками при разработке программы;

- вместе разработаем и выберем для программы обучения: название, структура, содержимое уроков, механики обучения;

- выложу часть видео-уроков, слайдов презентации и дополнительных материалов;

- спец. условия на обучение для участников;

- для тех, кто принимает активное участие в обсуждениях - отдельные ценные призы и бонусы.

Уже отправил в спец-канал для обсуждения и сбора критических замечаний ориентировочную структуру, название и краткое содержание уроков. Животворящий дедлайн всегда придаёт нужное ускорение.⚡️

Итак, если вы со мной, присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy

P.S.: Если вы думаете присоединяться или нет - это значит, что вам нужно присоединиться :-) Степень откровения будет 🔥

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.

С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Внедрение регулярного менеджмента — один из сложнейших проектов для компании.

Из сложности вытекает ряд рисков. С каждым из них можно столкнуться в самом разгаре работы. Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента.

Прежде чем начинать проект внедрения в своей компании/отделе ответьте себе на вопросы:
1) Полностью ли вы разделяете принципы регулярного менеджмента?

2) Насколько вы согласны с технологиями, благодаря которым они будут реализованы в вашей компании?

3) Если НЕ согласны, то какие технологии будут использоваться взамен?

Риски, которые подробно разобраны в статье:
— Риск №1 Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента или «У меня есть своё мнение»
— Риск №2. Недооценка ресурсов собственников.
— Риск №3. Недооценка сложности проекта и/или «охлаждение к проекту»
— Риск №4. «Слабый» руководитель проекта или нехватка у него времени
— Риск №5. Трансформация технологий, когда теряется их смысл
— Риск №6. «Маркетинг» и «продажи»: значительное снижение приоритета
— Риск №7 Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода
— Риск №8. Остановка проекта методом «стоп-крана»

Подробное описание каждого из рисков + как их учесть/преодолеть читайте в моей статье "Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.

Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.

К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).

Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.

Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.

У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?

Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.

Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.

Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.

Увы, это мой личный опыт, можете прочитать о нём в предыдущем посте.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению