Приём "собеседование с чистого листа". Возникают ситуации, когда отношения руководителя с сотрудником зашли в тупик по причине обманутых ожиданий (рассчитывал на другое вознаграждение), накопившихся негативных прецедентов (опоздания, нарушения сроков выполнения задач) или договорённостей, не выгодных одной из сторон или обеим.

Клубок противоречий либо сильно запутан, либо речь о том, что нет возможности выйти из ситуации достойно, без потери лица. В таких случаях обычно сотрудник меняет компанию по собственной инициативе или его об этом просят.

Однако, если есть взаимный интерес в продолжении сотрудничества (отношения зашли в тактический, но НЕ этический тупик), предлагаю приём под названием "собеседование с чистого листа" для обнуления всех накопленных противоречий. Сотрудник как бы заново проходит собеседование (если одна из сторон не готова к такому - лучший признак, что надо всё же расстаться).

У Вас, как руководителя, есть прекрасная возможность рассказать все тонкости ещё раз, с более точными и чёткими примерами, у сотрудника — проговорить договорённости. а время, потраченное на собеседования считается как рабочее.
#менеджментхаки #управленческиеприёмы

Прежде, чем хвалить сотрудника за самоотверженную борьбу с "пожарами" в делах, ответьте на простой вопрос "А в чём собственно причина возгорания?" В помощь небольшая классификация вредителей:
1) "поджигатель-идиот" (целенаправленно поджигает, раздувает и подливает бензина - "гори ярче, чтобы не погасло!" почему же идиот? потому что делает всё в открытую);

2) "диверсант-хитрожоп" (аккуратно оставляет тлеть искорку, когда она разгорится причастность диверсанта доказать сложно);

3) "пособник-крот" (сам "спички" в руки не берёт, но успешно подстрекает "поджигать других" ввиду личных интересов или психических расстройств);

4) "наблюдатель-ассасин" ("это не моя зона ответственности", пусть другие предотвращают, готов наблюдать как "корабль плывёт прямо на смертоносную мину");

5) "халатный-ленивец" (бездействует на этапе возгорания из-за лени и слабой личной организованности);

6) "слепец-дуремар" (этот начинает видеть "пожар" только когда уже собственные ноги и руки "горят", хотя сам может при этом и спичку первую поднести и бензина не жалеть);

7) паникёр-сливатель (бегает с криками "всё пропало", вместо того чтобы что-либо делать и заражает паникой тех, кто мог бы потушить);

8) руководитель-свидетель (как зритель наблюдает за действиями всех перечисленных и надеется, что "как-нибудь само рассосётся"; его бездействие вдохновляет всех: поджигателей - на новые подвиги; а остальных сотрудников - превращаться в ленивцев и слепцов).

Выявляйте и выжигайте этих хитрожопо-криворуких кротов-разрушителей "огнём и мечом" из своей компании. Как показывает практика затянувшееся перевоспитание приводит к массовому "заражению" коллектива.
#менеджментхаки #делегирование

Берегите мозг смолоду - используйте систему постановки задач! :-) (Битрикс24, ПланФикс, Trello и т.д.). Пока я сам так не делал - моя управленческая память была заполена "как бы мне не забыть проверить задачу?" и "как бы сотрудник не забыл её сделать?"

Если хотите освоить и Вы - рекомендую свой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны
https://regular-management.ru/operative-management

2,5 часа и ваша жизнь уже не будет прежней!
#компетенциируководителей #оперативноеуправление

На вопрос руководителя к подчинённым "Чем вы заняты?" обычно в ответ говорят: "Делаем свою работу". Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!

Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".

Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений. Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу. Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку. Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.

Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно! В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих: 1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад; 2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить использовать на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".
#менеджментхаки #системноеуправление #делегирование #контроль

Нередко мы слышим ценные идеи и предложения от подчинённых. Да и самим приходят в голову. Но 99% забывается на следующий день. Есть лайфхак:
1) быстро зафиксировать, чтобы "не забыть";
2) если внедряется быстро и решает злободневную проблему - быстро внедрить;
3) поощрить автора идеи, а возможно он с удовольствием поможет внедрить;

Результат win-win: растёт вовлечение и мотивация сотрудников. Руководитель добивается роста эффективности и качества работы подразделения.
Для применения на практике держите простой шаблон и образец “Таблица для сбора проблем и идей по развитию процессов” (используется для фиксации и проработки возникающих проблем и сбоев, а также для сбора идей от сотрудников и доведения их до реализации): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1lwUuoXh0viq9xzIj0QVxNCbXTOoiiav7sPzCSxmCeao/edit#gid=0

Копируйте себе и делитесь со знакомыми управленцами!
#менеджментхаки #шаблоныдокументов

Взаимный обмен между работодателем и сотрудниками должен быть равноценным. Почему это так важно? Если есть перекосы во взаимном обмене, одна из сторон через некоторое время начинает считать, что ей должны.

Когда "возврата долга" какое-то время нет, вторая сторона начинает "возвращать его себе самостоятельно". Например, сотрудник начинает меньше работать в основное время, так как руководитель требует (или "так принято") регулярно задерживаться сверхурочно без доп. оплаты. Из той же оперы: сотрудник считает, что ему недоплачивают.

Обратный пример: Сотрудник регулярно ходит в отгулы, которые оплачивает компания и руководитель рассчитывает, что это повлияет на лояльность (ошибочное, кстати говоря желание). Если лояльность не увеличивается, работник оказывается на плохом счету.

Есть житейское правило: Если у вас есть долг и вы его не гасите, это верная отправная точка для испорченных отношений. Проблема в том, что мы не замечаем как эти долги копятся (не обращаем внимание на мелочи, считаем что нам все должны и т.д.). На мой взгляд именно в компетенции руководителя своевременно подмечать наличие долга с этой или иной стороны и организовать его погашение.

И, самое главное, обращать пристальное внимание на ситуации, когда одна из сторон искренне считает, что "ей должны" и вносить в этот вопрос ясность, корректировать картину мира второй стороны. Самое лучшее средство -- откровенный разговор с готовностью вернуть или затребовать долг, если таковой имеется.

Пример: Если сотрудник считает, что ему "мало платят", организовать его аттестацию, по итогам которой либо прибавить зарплату, либо у сотрудника должна быть полная прозрачность почему в этой компании его знания и опыт оцениваются именно так и что за эту сумму подразумевается работа на 100%.
#менеджментхаки #управленческиевесы #мотивация

Меня, как руководителя, долго бросало в крайности: то пытался быть "добрым папочкой" для подчинённых, то превращался в "кровавого тирана". Когда становился "чрезмерно понимающим", сотрудники садились мне на шею, когда "перетягивал гайки" - уходили ценные специалисты.

На поиск собственного стиля управления у меня ушло 14 лет. Если хотите сэкономить миллионы нервных клеток и денежных знаков - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны: https://regular-management.ru/communication-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twt-18

2,5 часа и Вы сможете взаимодействовать с подчинёнными и добиваться выполнения поставленных задач конструктивно. Не скатываться в панибратство или тиранию.
#компетенциируководителя #оперативноеуправление #коммуникация

Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”.

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
#навыкируководителей #менеджментхаки

Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение? Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).

Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации. Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.

Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации). Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.

Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:

1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам). Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”

2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания. Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?” Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".

3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.

4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами, а не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).

В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"

P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами. Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
#навыкируководителей #коммуникациясподчинёнными #менеджментхаки #договорённости

Руководитель должен относиться нетерпимо к ситуации, когда он решил какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помог преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён (посылает месседж: "и в следующий раз сделайте за меня!" + "развиваться не в моих интересах").

А что значит "нетерпимо относиться"? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённых и в случае отклонений реагировать, а не "бесконечно откладывать на потом" или полагать "и сам должен догадаться", или "ну что мне сложно?" Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.
#делегирование #менеджментхаки

С понедельником и новой управленческой неделей, дорогие мои! Что общего между личным и профессиональным здоровьем руководителя? Чтобы сохранить здоровье личное - руководитель делает КТ. Чтобы сохранить профессиональное - тоже КТ (Контрольную точку), каждый раз когда делегирует задачу или функцию сотрудникам!

Легко запоминается. Делайте КТ для задач и будете здоровы! 🙂 Навсегда "излечитесь" от "внезапного" нулевого или отвратного результата работы подчинённых. Легко сказать, но у меня получилось далеко не сразу! Свой опыт на основе ошибок, провалов и успехов собрал в мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
https://regular-management.ru/control-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twt-18

2,5 часа и Вы всегда сможете поставить контрольную точку в нужном месте и чтобы о ней не забыть! А также лишить подчинённых надежды, что им удастся работать некачественно и ни хрена не делать под вашим руководством.

Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:

1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;

2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;

3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);

Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?

Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания. Мой краткий алгоритм:

1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").

2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)

3)"Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)

4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)

5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.

6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.
#компетенциируководителя #ошибки #рольруководителя

Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов). Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации. Он расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо. Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками? Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы: Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше? В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать? Запланируйте 2-3 простых действия.

Часто ли Вам пригождаются управленческие навыки в реальной жизни?
Случай в приличной (по качеству мед. помощи) московской частной клинике во время аномальной летней жары. В клинике нет кондиционеров. Пациенту жарко в палате. Подхожу к дежурной медсестре и спрашиваю "Можно ли поставить вентилятор?"

Вижу недоуменный взгляд. Уточняю "Вы его видели здесь вообще?" Отвечает с нескрываемой иронией: "Только у заведующего отделением". Занавес.

Мораль в том, что руководитель должен заботиться о комфортных условиях в следующем порядке: клиенты, сотрудники, и лишь затем он сам. Кто начинает с себя - не завоюет авторитета у подчиненных. А значит вынужден будет расходовать чрезмерное силы и время на реализацию своих управленческих решений.

P.S.: После того как я добился установки вентилятора в палату пациента, они появились через несколько дней во всех палатах. Но я не скандалил, не хамил. Я просто доброжелательно и настойчиво попросил и проконтролировал выполнение. Люди поняли - им не удастся “забыть” или “забить”. Лишённые надежды, им ничего не осталось как выполнить задачу. Принцип в полной мере применим в работе с сотрудниками. Вот здесь и пригодились управленческие навыки! 😊
#менеджментхаки #делегирование #контроль

Меня просто выбешивает когда приходится в сто-десятый раз повторять сотрудникам "прописные истины" - как сделать задачу, куда сохранить документ, кому и когда переслать результат и т.д и т.п. по нескольку часов в день. А всё равно результат "через жопу" :-( Обязательно забывали и забивали. И превратился я в простого надсмотрщика.

Эта нерватрёпка продолжалась пока я не освоил архи-полезный навык - составление понятных инструкций, регламентов и чек-листов для сотрудников. Когда всё зафиксировано - хрен забудешь! Сэкономил несколько лет своей жизни!

Если хотите перестать работать "магнитофоном для подчинённых" - рекомендую свой мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/reglaments-master?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-07

2,5 часа и Вы научитесь создавать регламенты. Избавитесь от "ручного управления".

Часто встречаюсь с ситуацией, когда собственник недоволен топ-менеджером, или "топ" недоволен руководителем среднего звена. Как правило недовольство взаимное. Причём обе стороны - это взрослые и опытные управленцы, профессионалы своего дела.

Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;
Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;

И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.

Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.

Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;
- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";
- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;
- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;

Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.

P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями. Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".
#принципыдоговорённостей

Требование №4 к руководителям: Проактивность — это обязанность руководителя, а не акт “доброй воли”.

Что я понимаю под проактивностью руководителя? Если у управленца нет полномочий или ресурсов, то там, где возможно, он организует выполнение работы, а там где организовать невозможно — чётко ставит вопрос ребром и заботится о его решении.

Согласитесь, что собственника ждёт разочарование, если он спрашивает управляющего розничной сетью: “Почему в наших магазинах до сих не внедрены датчики учёта количества посетителей?” и в ответ слышит: “Вы знаете, у нас не хватило выделенного бюджета на закупку”. Первая реакция собственника: “Да?! А почему вы раньше об этом не сказали?”

Вывод: кто молча сидит и плохо делает свою работу, не предпринимая всех возможных мер для получения необходимых ресурсов, не пробивая решения задач и проблем — не руководитель, а такой же исполнитель (причём далеко не лучший), как и его формальные подчинённые.

#требованиякруководителям #навыкируководителей

Когда я увидел такой отзыв от руководителя, то перепугался. Он читает мою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Судите сами:

"То, что я прочитал и начал вносить предложения и сам решать эти предложения, позволило мне увеличить свой оклад на 50%, получить % от продаж…и перспектива роста в должностях. хотя для меня должности не главное, главное только результат и на какой должности это будет достигнуто не так важно."
(подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=review)

Так что же меня испугало? Какой же собственник захочет своим руководителям давать такую книгу?! Ведь речь о повышении зарплаты! Так и представил "Идёт управленец к собственнику и говорит: "Смотрите, я прочитал вот эту книгу - давайте мне повышение" )

Однако, когда лично поговорил с читателем по телефону - успокоился. Он пришёл не требовать денег "за прочтение", а с предложением взять на себя дополнительные функции, которые увидел в процессе работы с книгой. Зафиксировал свои обязательства добиться результатов на практике. Конечно же руководство с удовольствием пошло навстречу!

Так что если Вы - руководитель среднего звена, моя книга не только поможет развивать управленческое мастерство, но и поможет продвинуться по карьерной лестнице. Дерзайте!

"Отделять факты от мнения" (твёрдое от пустого) — один за важных навыков руководителя любого уровня. Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.

Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?" А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.

Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"

Пример применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":
1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).

2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).

Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?
#навыкируководителей

Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕпрофессиональный руководитель непрофессионален по-своему.

Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!

Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊

Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):

1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.

2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.

3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.

Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает.

Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. А теперь ещё один ракурс.

Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!

Единственный выход - построить программу обучения для руководителей, формализовать управленческие функции и добиться их выполнения на практике. Сами они не исправятся!
#ошибки #менеджментхаки

Быть руководителем непросто. Мы отвечаем за всех сотрудников и за результаты подразделения. Казалось бы, подчинённые должны помогать и понимать нашу роль. Но нет. Они не выполняют распоряжения, делают по-своему, отлынивают от важных задач, имеют своё мнение по каждому вопросу. Пререкаются и скандалят.

Если мои слова откликаются — приходите на бесплатный онлайн мастер-класс «Роль руководителя: необходимый минимум для качественного управления» (ведущий: Евгений Севастьянов), который состоится 16 сентября (четверг) в 16:00 (Мск). Регистрируйтесь по ссылке: https://regular-management.ru/manager-role-wbr?utm_source=tg-rm&utm_content=announce

На мастер-классе Вы узнаете как обрести уверенность в управлении подчинёнными. Обсудим темы:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем.
2. Цели и базовые функции руководителя. Минимальные требования к руководителю.
3. Разница между руководителем и подчинённым. Кто вырабатывает и принимает окончательное решение.

Приготовьте кейс-ситуации из взаимодействия с сотрудниками, которые хотели бы разобрать.
До встречи в среду, 16 сентября, в 16:00 по Мск!
(количество мест ограничено)

UPD: Мастер-класс был перенесён с 15 сентября