Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”.
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
#навыкируководителей #менеджментхаки
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”.
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
#навыкируководителей #менеджментхаки
Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение? Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации. Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации). Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам). Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания. Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?” Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами, а не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами. Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
#навыкируководителей #коммуникациясподчинёнными #менеджментхаки #договорённости
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации. Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации). Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам). Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания. Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?” Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами, а не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами. Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
#навыкируководителей #коммуникациясподчинёнными #менеджментхаки #договорённости
Руководитель должен относиться нетерпимо к ситуации, когда он решил какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помог преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён (посылает месседж: "и в следующий раз сделайте за меня!" + "развиваться не в моих интересах").
А что значит "нетерпимо относиться"? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённых и в случае отклонений реагировать, а не "бесконечно откладывать на потом" или полагать "и сам должен догадаться", или "ну что мне сложно?" Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.
#делегирование #менеджментхаки
А что значит "нетерпимо относиться"? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённых и в случае отклонений реагировать, а не "бесконечно откладывать на потом" или полагать "и сам должен догадаться", или "ну что мне сложно?" Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.
#делегирование #менеджментхаки
С понедельником и новой управленческой неделей, дорогие мои! Что общего между личным и профессиональным здоровьем руководителя? Чтобы сохранить здоровье личное - руководитель делает КТ. Чтобы сохранить профессиональное - тоже КТ (Контрольную точку), каждый раз когда делегирует задачу или функцию сотрудникам!
Легко запоминается. Делайте КТ для задач и будете здоровы! 🙂 Навсегда "излечитесь" от "внезапного" нулевого или отвратного результата работы подчинённых. Легко сказать, но у меня получилось далеко не сразу! Свой опыт на основе ошибок, провалов и успехов собрал в мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
https://regular-management.ru/control-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twt-18
2,5 часа и Вы всегда сможете поставить контрольную точку в нужном месте и чтобы о ней не забыть! А также лишить подчинённых надежды, что им удастся работать некачественно и ни хрена не делать под вашим руководством.
Легко запоминается. Делайте КТ для задач и будете здоровы! 🙂 Навсегда "излечитесь" от "внезапного" нулевого или отвратного результата работы подчинённых. Легко сказать, но у меня получилось далеко не сразу! Свой опыт на основе ошибок, провалов и успехов собрал в мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов
https://regular-management.ru/control-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twt-18
2,5 часа и Вы всегда сможете поставить контрольную точку в нужном месте и чтобы о ней не забыть! А также лишить подчинённых надежды, что им удастся работать некачественно и ни хрена не делать под вашим руководством.
👍1
Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:
1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;
2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;
3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);
Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?
Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания. Мой краткий алгоритм:
1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").
2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)
3)"Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)
4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)
5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.
6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.
#компетенциируководителя #ошибки #рольруководителя
1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;
2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;
3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);
Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?
Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания. Мой краткий алгоритм:
1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").
2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)
3)"Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)
4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)
5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.
6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.
#компетенциируководителя #ошибки #рольруководителя
Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов). Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации. Он расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо. Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками? Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы: Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше? В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать? Запланируйте 2-3 простых действия.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов). Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации. Он расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо. Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками? Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы: Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше? В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать? Запланируйте 2-3 простых действия.
Часто ли Вам пригождаются управленческие навыки в реальной жизни?
Случай в приличной (по качеству мед. помощи) московской частной клинике во время аномальной летней жары. В клинике нет кондиционеров. Пациенту жарко в палате. Подхожу к дежурной медсестре и спрашиваю "Можно ли поставить вентилятор?"
Вижу недоуменный взгляд. Уточняю "Вы его видели здесь вообще?" Отвечает с нескрываемой иронией: "Только у заведующего отделением". Занавес.
Мораль в том, что руководитель должен заботиться о комфортных условиях в следующем порядке: клиенты, сотрудники, и лишь затем он сам. Кто начинает с себя - не завоюет авторитета у подчиненных. А значит вынужден будет расходовать чрезмерное силы и время на реализацию своих управленческих решений.
P.S.: После того как я добился установки вентилятора в палату пациента, они появились через несколько дней во всех палатах. Но я не скандалил, не хамил. Я просто доброжелательно и настойчиво попросил и проконтролировал выполнение. Люди поняли - им не удастся “забыть” или “забить”. Лишённые надежды, им ничего не осталось как выполнить задачу. Принцип в полной мере применим в работе с сотрудниками. Вот здесь и пригодились управленческие навыки! 😊
#менеджментхаки #делегирование #контроль
Случай в приличной (по качеству мед. помощи) московской частной клинике во время аномальной летней жары. В клинике нет кондиционеров. Пациенту жарко в палате. Подхожу к дежурной медсестре и спрашиваю "Можно ли поставить вентилятор?"
Вижу недоуменный взгляд. Уточняю "Вы его видели здесь вообще?" Отвечает с нескрываемой иронией: "Только у заведующего отделением". Занавес.
Мораль в том, что руководитель должен заботиться о комфортных условиях в следующем порядке: клиенты, сотрудники, и лишь затем он сам. Кто начинает с себя - не завоюет авторитета у подчиненных. А значит вынужден будет расходовать чрезмерное силы и время на реализацию своих управленческих решений.
P.S.: После того как я добился установки вентилятора в палату пациента, они появились через несколько дней во всех палатах. Но я не скандалил, не хамил. Я просто доброжелательно и настойчиво попросил и проконтролировал выполнение. Люди поняли - им не удастся “забыть” или “забить”. Лишённые надежды, им ничего не осталось как выполнить задачу. Принцип в полной мере применим в работе с сотрудниками. Вот здесь и пригодились управленческие навыки! 😊
#менеджментхаки #делегирование #контроль
👍1
Меня просто выбешивает когда приходится в сто-десятый раз повторять сотрудникам "прописные истины" - как сделать задачу, куда сохранить документ, кому и когда переслать результат и т.д и т.п. по нескольку часов в день. А всё равно результат "через жопу" :-( Обязательно забывали и забивали. И превратился я в простого надсмотрщика.
Эта нерватрёпка продолжалась пока я не освоил архи-полезный навык - составление понятных инструкций, регламентов и чек-листов для сотрудников. Когда всё зафиксировано - хрен забудешь! Сэкономил несколько лет своей жизни!
Если хотите перестать работать "магнитофоном для подчинённых" - рекомендую свой мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/reglaments-master?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-07
2,5 часа и Вы научитесь создавать регламенты. Избавитесь от "ручного управления".
Эта нерватрёпка продолжалась пока я не освоил архи-полезный навык - составление понятных инструкций, регламентов и чек-листов для сотрудников. Когда всё зафиксировано - хрен забудешь! Сэкономил несколько лет своей жизни!
Если хотите перестать работать "магнитофоном для подчинённых" - рекомендую свой мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/reglaments-master?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-07
2,5 часа и Вы научитесь создавать регламенты. Избавитесь от "ручного управления".
Часто встречаюсь с ситуацией, когда собственник недоволен топ-менеджером, или "топ" недоволен руководителем среднего звена. Как правило недовольство взаимное. Причём обе стороны - это взрослые и опытные управленцы, профессионалы своего дела.
Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;
Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;
И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.
Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.
Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;
- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";
- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;
- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;
Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.
P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями. Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".
#принципыдоговорённостей
Причины недовольства со стороны руководителя:
- подчинённый плохо выполняет поставленные задачи, недостаточно инициативен;
Причины недовольства со стороны подчинённого:
- руководитель постоянно накидывают задач со сроками "вчера", их больше чем можно выполнить; не называет точных приоритетов;
И вот возникает спор между ними о какой-то невыполненной своевременно и важной с точки зрения руководителя задаче. Углубляются в детали, дискутируют, недопонимание увеличивается.
Из этого "заколдованного круга" поможет выйти использование методики "за разницей в действиях стоит разница в целях, принципах и ценностях". Когда они не синхронизированы, действия можно обсуждать бесконечно.
Неважно на какой стороне баррикад вы находитесь, обсудите принципы:
- как составлять план задач на месяц и на неделю;
- как поступать в ситуации, когда "внезапно прилетает сверхважная задача" и "сотрудник почувствовал, что перегружен";
- какие сейчас приоритеты в функциях и задачах, можно ли выделять 80% времени на приоритетные и лишь 20% на рутину (или любое другое соотношение) + как контролить, что приоритеты выполняются и нет препятствий;
- какие цели стоят перед подразделением/компанией и какова стратегия их достижения;
Согласовав эти принципы и зафиксировав письменно - большинство конфликтов между собственниками, топ-менеджерами и руководителем исчезнет. А если они возникают, их можно решить с помощью возврата к обсуждению принципов.
P.S.: Если Вы - руководитель среднего звена и Вами недоволен вышестоящий начальник, не ждите "пока он сам догадается" - проявите инициативу обсудить принципы, придите со своими предложениями. Договоритесь зафиксировать итоги. Вы удивитесь, но отношения с руководителем могут стать значительно лучше, когда он увидит, что "вам не безразлично".
#принципыдоговорённостей
👍2
Требование №4 к руководителям: Проактивность — это обязанность руководителя, а не акт “доброй воли”.
Что я понимаю под проактивностью руководителя? Если у управленца нет полномочий или ресурсов, то там, где возможно, он организует выполнение работы, а там где организовать невозможно — чётко ставит вопрос ребром и заботится о его решении.
Согласитесь, что собственника ждёт разочарование, если он спрашивает управляющего розничной сетью: “Почему в наших магазинах до сих не внедрены датчики учёта количества посетителей?” и в ответ слышит: “Вы знаете, у нас не хватило выделенного бюджета на закупку”. Первая реакция собственника: “Да?! А почему вы раньше об этом не сказали?”
Вывод: кто молча сидит и плохо делает свою работу, не предпринимая всех возможных мер для получения необходимых ресурсов, не пробивая решения задач и проблем — не руководитель, а такой же исполнитель (причём далеко не лучший), как и его формальные подчинённые.
#требованиякруководителям #навыкируководителей
Что я понимаю под проактивностью руководителя? Если у управленца нет полномочий или ресурсов, то там, где возможно, он организует выполнение работы, а там где организовать невозможно — чётко ставит вопрос ребром и заботится о его решении.
Согласитесь, что собственника ждёт разочарование, если он спрашивает управляющего розничной сетью: “Почему в наших магазинах до сих не внедрены датчики учёта количества посетителей?” и в ответ слышит: “Вы знаете, у нас не хватило выделенного бюджета на закупку”. Первая реакция собственника: “Да?! А почему вы раньше об этом не сказали?”
Вывод: кто молча сидит и плохо делает свою работу, не предпринимая всех возможных мер для получения необходимых ресурсов, не пробивая решения задач и проблем — не руководитель, а такой же исполнитель (причём далеко не лучший), как и его формальные подчинённые.
#требованиякруководителям #навыкируководителей
Когда я увидел такой отзыв от руководителя, то перепугался. Он читает мою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Судите сами:
"То, что я прочитал и начал вносить предложения и сам решать эти предложения, позволило мне увеличить свой оклад на 50%, получить % от продаж…и перспектива роста в должностях. хотя для меня должности не главное, главное только результат и на какой должности это будет достигнуто не так важно."
(подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=review)
Так что же меня испугало? Какой же собственник захочет своим руководителям давать такую книгу?! Ведь речь о повышении зарплаты! Так и представил "Идёт управленец к собственнику и говорит: "Смотрите, я прочитал вот эту книгу - давайте мне повышение" )
Однако, когда лично поговорил с читателем по телефону - успокоился. Он пришёл не требовать денег "за прочтение", а с предложением взять на себя дополнительные функции, которые увидел в процессе работы с книгой. Зафиксировал свои обязательства добиться результатов на практике. Конечно же руководство с удовольствием пошло навстречу!
Так что если Вы - руководитель среднего звена, моя книга не только поможет развивать управленческое мастерство, но и поможет продвинуться по карьерной лестнице. Дерзайте!
"То, что я прочитал и начал вносить предложения и сам решать эти предложения, позволило мне увеличить свой оклад на 50%, получить % от продаж…и перспектива роста в должностях. хотя для меня должности не главное, главное только результат и на какой должности это будет достигнуто не так важно."
(подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=review)
Так что же меня испугало? Какой же собственник захочет своим руководителям давать такую книгу?! Ведь речь о повышении зарплаты! Так и представил "Идёт управленец к собственнику и говорит: "Смотрите, я прочитал вот эту книгу - давайте мне повышение" )
Однако, когда лично поговорил с читателем по телефону - успокоился. Он пришёл не требовать денег "за прочтение", а с предложением взять на себя дополнительные функции, которые увидел в процессе работы с книгой. Зафиксировал свои обязательства добиться результатов на практике. Конечно же руководство с удовольствием пошло навстречу!
Так что если Вы - руководитель среднего звена, моя книга не только поможет развивать управленческое мастерство, но и поможет продвинуться по карьерной лестнице. Дерзайте!
50stories.ru
Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (автор: Е. Севастьянов)
Прокачайте навыки: делегирования, контроля, регламентации, подбора персонала, мотивации, работы с возражениями сотрудников
"Отделять факты от мнения" (твёрдое от пустого) — один за важных навыков руководителя любого уровня. Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.
Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?" А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.
Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"
Пример применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":
1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).
2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).
Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?
#навыкируководителей
Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?" А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.
Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"
Пример применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":
1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).
2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).
Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?
#навыкируководителей
Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕпрофессиональный руководитель непрофессионален по-своему.
Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!
Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊
Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):
1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.
2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.
3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.
Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает.
Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. А теперь ещё один ракурс.
Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!
Единственный выход - построить программу обучения для руководителей, формализовать управленческие функции и добиться их выполнения на практике. Сами они не исправятся!
#ошибки #менеджментхаки
Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!
Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊
Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):
1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.
2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.
3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.
Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает.
Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. А теперь ещё один ракурс.
Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!
Единственный выход - построить программу обучения для руководителей, формализовать управленческие функции и добиться их выполнения на практике. Сами они не исправятся!
#ошибки #менеджментхаки
Быть руководителем непросто. Мы отвечаем за всех сотрудников и за результаты подразделения. Казалось бы, подчинённые должны помогать и понимать нашу роль. Но нет. Они не выполняют распоряжения, делают по-своему, отлынивают от важных задач, имеют своё мнение по каждому вопросу. Пререкаются и скандалят.
Если мои слова откликаются — приходите на бесплатный онлайн мастер-класс «Роль руководителя: необходимый минимум для качественного управления» (ведущий: Евгений Севастьянов), который состоится 16 сентября (четверг) в 16:00 (Мск). Регистрируйтесь по ссылке: https://regular-management.ru/manager-role-wbr?utm_source=tg-rm&utm_content=announce
На мастер-классе Вы узнаете как обрести уверенность в управлении подчинёнными. Обсудим темы:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем.
2. Цели и базовые функции руководителя. Минимальные требования к руководителю.
3. Разница между руководителем и подчинённым. Кто вырабатывает и принимает окончательное решение.
Приготовьте кейс-ситуации из взаимодействия с сотрудниками, которые хотели бы разобрать.
До встречи в среду, 16 сентября, в 16:00 по Мск!
(количество мест ограничено)
UPD: Мастер-класс был перенесён с 15 сентября
Если мои слова откликаются — приходите на бесплатный онлайн мастер-класс «Роль руководителя: необходимый минимум для качественного управления» (ведущий: Евгений Севастьянов), который состоится 16 сентября (четверг) в 16:00 (Мск). Регистрируйтесь по ссылке: https://regular-management.ru/manager-role-wbr?utm_source=tg-rm&utm_content=announce
На мастер-классе Вы узнаете как обрести уверенность в управлении подчинёнными. Обсудим темы:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем.
2. Цели и базовые функции руководителя. Минимальные требования к руководителю.
3. Разница между руководителем и подчинённым. Кто вырабатывает и принимает окончательное решение.
Приготовьте кейс-ситуации из взаимодействия с сотрудниками, которые хотели бы разобрать.
До встречи в среду, 16 сентября, в 16:00 по Мск!
(количество мест ограничено)
UPD: Мастер-класс был перенесён с 15 сентября
Ох уж этот контроль! Начинаешь контролировать "каждый чих" - сотрудники превращаются в беспомощных дуболомов. Не могут самостоятельно сделать элементарные задачи. "Отпускаешь вожжи" так такого нагородят, что "проще было сделать самому". Так что же все сложные задачи теперь делать за подчинённых?!
Свой опыт как раз и навсегда покончить с дорогостоящими ошибками сотрудников, «пожарами», просроченными и некачественно сделанными задачами и при этом не скатываться в "гиперконтроль" - рассказал в мини-тренинге «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/control-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-10
2,5 часа и Вы научитесь расставлять контрольные точки - необходимые и достаточные для самостоятельной работы подчинённых.
UPD: Ссылка в посте исправлена
Свой опыт как раз и навсегда покончить с дорогостоящими ошибками сотрудников, «пожарами», просроченными и некачественно сделанными задачами и при этом не скатываться в "гиперконтроль" - рассказал в мини-тренинге «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов: https://regular-management.ru/control-management?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-10
2,5 часа и Вы научитесь расставлять контрольные точки - необходимые и достаточные для самостоятельной работы подчинённых.
UPD: Ссылка в посте исправлена
Как вы думаете, к чему приведёт если я, как руководитель, боюсь дать откровенную обратную связь ключевому сотруднику, "вдруг он уволится!" Да вы его сами скоро уволите, и весьма вероятно, что со скандалом и на повышенных тонах! И вот почему:
1) У сотрудника сложится неадекватная картина мира относительно его полезности для компании (ему же никто не сказал, что просроченные и недоделанные задачи наносят ущерб). Посажено семя звёздной болезни. Раз руководитель молчит - значит так можно и такие нарушения несущественны по сравнению с приносимой пользой.
2) С течением времени сотрудник расхолаживается больше: делает задачи, которые нравятся, а не которые необходимо. Вместо согласованного способа выполнения с руководителем делает полную отсебятину, утверждая что "так будет лучше". Когда поручаешь ему работу никогда не знаешь какая её часть будет НЕ сделана и какие требования будут нарушены. Руководитель высказывает своё недовольство, но ничего не меняется, поэтому вынужден давать часть работы другим специалистам, принимать на работу новых сотрудников.
3) И вот он уже отравляет атмосферу в коллективе, новичкам которые приходят в компанию и стараются, объясняет "не надо выпендриваться" и "соблюдать правила". Требует, чтобы руководитель не рассмотрел его мнение, а безоговорочно следовал "правильным указаниям" со стороны гуру. Руководитель рано или поздно впадает в бешенство (точка кипения наступает внезапно) и одним днём увольняет "профи"!
В итоге потерян специалист с высоким потенциалом полезности для компании и время. Чтобы подчинённые не попадали в "ловушку звёздной болезни" руководителю полезно руководствоваться ценностью "Сила в безразличии" (В.К. Тарасов). Сила в безразличии достигается не самовнушением, а простым "Планом Б" - в данном случае выписать выполняемые "незаменимым" сотрудникам функции и заранее спланировать как их распределить между другими сотрудниками + промониторить рынок труда (а лучше провести 2-3 реальных собеседования).
#управленческоевоздействие #навыкируководителей
1) У сотрудника сложится неадекватная картина мира относительно его полезности для компании (ему же никто не сказал, что просроченные и недоделанные задачи наносят ущерб). Посажено семя звёздной болезни. Раз руководитель молчит - значит так можно и такие нарушения несущественны по сравнению с приносимой пользой.
2) С течением времени сотрудник расхолаживается больше: делает задачи, которые нравятся, а не которые необходимо. Вместо согласованного способа выполнения с руководителем делает полную отсебятину, утверждая что "так будет лучше". Когда поручаешь ему работу никогда не знаешь какая её часть будет НЕ сделана и какие требования будут нарушены. Руководитель высказывает своё недовольство, но ничего не меняется, поэтому вынужден давать часть работы другим специалистам, принимать на работу новых сотрудников.
3) И вот он уже отравляет атмосферу в коллективе, новичкам которые приходят в компанию и стараются, объясняет "не надо выпендриваться" и "соблюдать правила". Требует, чтобы руководитель не рассмотрел его мнение, а безоговорочно следовал "правильным указаниям" со стороны гуру. Руководитель рано или поздно впадает в бешенство (точка кипения наступает внезапно) и одним днём увольняет "профи"!
В итоге потерян специалист с высоким потенциалом полезности для компании и время. Чтобы подчинённые не попадали в "ловушку звёздной болезни" руководителю полезно руководствоваться ценностью "Сила в безразличии" (В.К. Тарасов). Сила в безразличии достигается не самовнушением, а простым "Планом Б" - в данном случае выписать выполняемые "незаменимым" сотрудникам функции и заранее спланировать как их распределить между другими сотрудниками + промониторить рынок труда (а лучше провести 2-3 реальных собеседования).
#управленческоевоздействие #навыкируководителей
Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает. Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого. Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.
Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);
2) какие требования к точности и качеству работы и результату;
3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;
4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;
5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?
6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);
7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);
8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.
Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их. Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”. Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)
Какие ещё добавите ожидания для сотрудников, за которыми руководителю следует пристально следить?
#навыкируководителей #договорённости #менеджментхаки
Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);
2) какие требования к точности и качеству работы и результату;
3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;
4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;
5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?
6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);
7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);
8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.
Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их. Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”. Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)
Какие ещё добавите ожидания для сотрудников, за которыми руководителю следует пристально следить?
#навыкируководителей #договорённости #менеджментхаки
"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя. Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание. Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать баристу. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения. Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает. Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”. А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике. И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
#управленческиеприёмы #менеджментхаки
https://yadi.sk/i/6tS4xsy0QbhFNg
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать баристу. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения. Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает. Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”. А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике. И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
#управленческиеприёмы #менеджментхаки
https://yadi.sk/i/6tS4xsy0QbhFNg
Yandex.Disk
manager-targer.jpg
View and download from Yandex.Disk
Про системный подход к управлению вещают "из каждого утюга". Но умудряются напустить такой "туман войны", что хрен поймёшь: Что делать-то нужно "раз-два-три"? Какие сделать конкретные шаги, чтобы "не поскользнуться и разбить лоб" на тернистой дороге перемен и саботажа? "Не забуксовать" навечно в бесконечной разработке регламентов и инструкций для сотрудников, которые никто не планирует выполнять?
Системное управление помогает "залечить раны" неэффективности и безалаберности в компании и подразделении. Ведь через них "выливается кровь" - деньги, качество, постоянные клиенты, да и возможности профессионального роста для самих сотрудников.
Первый шаг - это всегда "остановить кровопотерю". Как это сделать я рассказал в мини-тренинге «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/managers-medkit?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-04
2,5 часа и Вы добьётесь кратного роста эффективности и качества работы!
Системное управление помогает "залечить раны" неэффективности и безалаберности в компании и подразделении. Ведь через них "выливается кровь" - деньги, качество, постоянные клиенты, да и возможности профессионального роста для самих сотрудников.
Первый шаг - это всегда "остановить кровопотерю". Как это сделать я рассказал в мини-тренинге «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов: https://regular-management.ru/managers-medkit?utm_source=telegram-RM&utm_content=short-post-twr-04
2,5 часа и Вы добьётесь кратного роста эффективности и качества работы!
Почему руководители "заметают под ковёр" проблемы, попросту игнорируют их или решают в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины? Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы. Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту; зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы. Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать; особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину. Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки; необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления"; отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
#навыкируководителей
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы. Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту; зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы. Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать; особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину. Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки; необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления"; отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
#навыкируководителей