​Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"

Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.

Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.

В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.

Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":

- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;

- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;

- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).

P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Заблуждение из Топ-10. Постоянно вижу управленцев и руководителей, которые считают, что факт достойного денежного вознаграждения достаточен для мотивации людей на активную, качественную и результативную работу.

Причём все видят результаты - работу сделанную на отшибись и “через жопу”, но вера в “волшебную денежную таблетку” живее всех живых. Иначе ведь придётся развивать управленческие навыки! А это больно и выход из зоны комфорта. Возможно вам поможет прозреть небольшая история.

Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель, "выдавая" поощрение 🙂 Наглядный пример ниже.

Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.

Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.

Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:

- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":
Прошу совета как правильно поступить. Один из моих подчинённых - начальник отдела дважды не исполнил мои прямые поручения. Когда было первое неисполнение она сослалась на загрузку другой работой, проведя совместно декомпозицию задач, я дал чёткое указание "все остальные задачи откладывайте в сторону, решайте именно эту задачу". Задача так и не была выполнена.

Я понимаю, что должен провести личную беседу и высказать сотруднику свое недовольство, выслушать причины. Но сейчас ее отдел реализовывает сложный проект, все сотрудники отдела она в том числе работают до глубокой ночи ежедневно.

Если наказывать ее сейчас, то можно потерять ценного работника в особо острый период, если подождать недельку/две, уже потеряется актуальность. Вот у меня и возник вопрос.

Как мне поступить в данной ситуации?

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, после восхождения на Эльбрус я получил много вопросов от друзей, знакомых и своих читателей: Что мной двигало? Какие инсайты? Какая подготовка необходима? Как проходило восхождение? Да и просто просили поделиться историями.

Как фанат системного управления и обучения руководителей я решил совместить интересное с полезным. Решил провести 19.09.23 (вторник), в 11:00 мск, в нашем уютном телеграм-канале, прямой эфир на тему "Эльбрус. Личные и управленческие уроки".

Расскажу на какие событие, действия и истории я, как руководитель, обратил пристальное внимание во время недельной подготовки нашей группы, а также и в процессе самого восхождения. Какие управленческие выводы сделал.

Почему, на мой взгляд, управленческий контекст важен? Во время восхождения есть цель - вершина Эльбруса, которую необходимо достичь, преодолевая сложности, препятствия, опасности, да ещё и в составе команды людей. Одному не получится.

Так и от нас, руководителей, требуются результаты и достижение сложных целей подразделения, несмотря на стрессовые ситуации, разносторонние задачи путём совместной работы с командой наших сотрудников.

Соведущим на эфире будет очаровательная Елена Гусева, собственник туристической компании "Мечта travel" (организация корпоративного отдыха и туров). Уверен, позадаёт мне каверзных вопросов :-)

Друзья, на все заранее присланные вопросы отвечу обязательно. Пишите в комментариях к этому посту. Также буду отвечать в прямом эфире. Напомню, что эфир состоится 19.09.23 (вторник), в 11:00 мск.

До встречи!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:

1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!

2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);

3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.

4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.

5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 19.09.23 "Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки" (Евгений Севастьянов, соведущая: Елена Гусева).

Формат необычный. Я делюсь своим опытом восхождения и одновременно делаю управленческие выводы из происходивших событий, историй, действий, которые полезны для руководителей при управлении сотрудниками.

VK: https://vk.com/video618925_456239169

RuTube: https://rutube.ru/video/af2153fa43cb9c27f04627761258e94e/

Youtube: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g

Ключевые темы видео-эфира "Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки" и тайминг:

0:00:55 - Откуда появилась идея пойти на Эльбрус? Что общего между восхождением на вершину и повседневной работой руководителя?
0:03:30 - Как готовился к восхождению на Эльбрус?
0:06:30 - Были ли какие-то особенные требования к подготовке? Почему руководителю необходимо заранее развивать управленческие компетенции, а не когда "жареный петух клюнет"?
0:10:30 - Откуда вообще появилась идея взойти на Эльбрус? Почему достижение сложной цели "очищает от лишних мелочей и страхов"?
0:13:20 - На что обращал внимание в процессе восхождения, как руководитель? Ключевые акценты: команда; обучение; движение к цели, несмотря на сложность; работа инструкторов.
0:15:00 - На какую высоту поднялся?
0:15:40 - Как организована подготовка к восхождению на Эльбрус. Почему "акклиматизационные выходы" требуются вашим подчинённым при любых серьёзных нововведениях?
0:18:15 - Слова инструктора "вам будет казаться, что именно вам хуже всего", или Почему важно управлять ожиданиями сотрудников? Как избегать панических настроений в команде?
0:19:45 - Почему на Эльбрус можно зайти только в команде? Почему в команде важно принимать, что "мы разные", а результаты подразделения зависят от самого слабого звена в команде?
0:26:55 - Какие вообще были ощущения в новых сложных условиях? Почему при планировании нововведений важно минимизировать "окно нового".
0:27:50 - Трупосборники на Эльбрусе.
0:30:05 - Шквальный ветер и история как одну из девушек чуть не сдуло со склона. Правильный акцент управления - управление будущим, предотвращение проблемы.
0:33:40 - Техника "Отделять личность от задач", или Как давать обратную связь сотруднику?
0:34:45 - Техника “Картина Мира Будущего”, или Как преодолеть "некомфортность" дать реальную обратную связь сотруднику или попросить доделать задачу.
0:39:30 - Проблема "спустить с вершины Эльбруса живым" после подъёма, или Почему многие полезные проекты не доводятся до результата?
0:41:55 - Ключевые этапы восхождения на Эльбрус, начиная с "косой полки". Как я встретил толпу зомби на зомби-плато.
0:44:00 - Какая самая большая неприятная неожиданность была во время восхождения? :-)
0:45:55 - Были ли страхи до время восхождения и произошла ли с ними встреча в реальности?
0:46:53 - Технология обучения в условиях максимально приближённых к реальным на примере обращения с ледорубом, или Как руководителям создавать систему обучения для сотрудников?
0:49:55 - Как там вообще на вершине? Какие чувства которые испытал и эмоции на вершине? Как опыт восхождения на Эльбрус помогает действовать в последующей жизни и быстрее идти к целям?
0:56:55 - Почему я не записал видео на вершине Эльбруса, хотя очень хотел сделать для своих подписчиков и учеников? Как мне помогли участники команды?
1:00:45 - Техника "Как начать важное дело, которое долго откладываешь, или страшно начинать?"
1:02:05 - Как создать команду с помощью "Пять ясностей Сунь-Цзы"? Как работают: ясность цели; ясность пути; ясность правил; ясность примеров для подражания; ясность поощрений и наказаний?
1:10:45 - Кто несёт ответственность за жизнь участника восхождения? Почему это ключевой элемент выживания? Берёте ли вы на себя ответственность за свою каждодневную жизнь?
1:12:17 - Почему руководителю важно различать факты и мнения при взаимодействии с сотрудниками? Как это влияет на управленческие решения? Почему в горах, в армии и в спецслужбах
очень хорошо различают факты и мнения?
1:15:41 - Комбинация системности и иррациональности. Две стороны одной медали. Почему важно дополнять свои сильные стороны?
1:19:10 - Зачем руководителю качество "Уметь быть и не Быть"? В чём заключается "пустота" у руководителя, который умеет только быть вежливым или добрым?
1:22:30 - Что тебе хочется сказать подписчикам и ученикам, стоя на вершине Эльбруса?

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Есть такие руководители-интеллигенты, кто страдает "любовью к сотрудникам" даже когда те "плюют в лицо" :-)

Однако приходит время, и их "сосуд терпения" переполняется "плевками". Лопается с треском и вдребезги, словно хрустальная ваза, кинутая со всей силы с 15-ого этажа на придомовую асфальтовую дорожку.

В этот момент управленческий стиль руководителя "трясет как в лихорадке" - от "излучения любви" одномоментно переходит на жёсткий уничтожающий менеджмент. Оправдывая драконовские меры неблагодарной сущностью людей в общем, и сотрудников в частности.

Есть правда один нюанс. "Плевки в лицо" и необходимость в жёстком менеджменте порождают действия... самого руководителя.

Ведь был тот момент, когда подчинённый мне первый раз сдал некачественно сделанную задачу и я пропустил.

Ведь была ситуация, когда сотрудник "забыл" о моём поручении, а я промолчал.

Подчинённые видят, что так можно и начинают делать снова и снова. И вот они уже сидят на моей шее и я, как руководитель, буквально вынужден схватиться в ярости за жёсткий менеджмент!

На этом история не заканчивается, ибо лучшие специалисты бегут от "жёсткого менеджмента на эмоциях", ибо он превращает их жизнь в концлагерь.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про перегруженного сотрудника, который дважды не выполнил прямое распоряжение.

​Нередко совещание превращается в балаган и бесполезную болтологию, по итогам которой все участники разошлись со своим мнением и ничего не будет сделано.

Руководитель отвечает за организацию и результат совещания, поэтому он должен обеспечить для него выполнение шагов-этапов:

1) Сбор идей и проблем заранее. Пропуск этого этапа приводит к отсутствию конкретных вопросов к обсуждению и превращает совещание в беседу на отвлечённые темы.

2) Сортировка идей и проблем по важности. Пропуск этапа приводит к обсуждению несущественных проблем, когда до важных попросту не доходят или на них заканчивается энергия.

3) Отбор идей и проблем в повестку + тайминг по каждой из них (например, обсуждаем только 5 проблем: 2 из них по 15 минут, 3 - по 10 минут). Там где нет тайминга и контроля за его соблюдением совещание превращается в болтологию.

4) В рамках жёсткого тайминга собирать предложения по решению каждой проблемы, ранжирование, выбор подхода при решении (или делегирование его разработки), назначение ответственных.

Краткость - сестра таланта, поэтому пространственные мысли и отходы в сторону должны пресекаться. Если нет предложения или важного факта для озвучивания - нет смысл тратить время на красноречивые, но бесполезные речи.

5) Перенести решение по каждой проблемы в виде задач в календарь или систему постановки задач (Битрикс24, ПланФакт и т.д.) с указанием ответственных, сроков выполнение. Если этот этап пропускать, то результаты совещаний будут оставаться только на бумаге или в протоколе. Часто ли сталкиваетесь с эффектом дежавю при раздаче задач сотрудникам по итогам совещания?

6) Провести ретроспективу через 1-2 недели: на какой стадии находятся решаемые проблемы (в этом поможет фиксация в протоколе совещания ссылкой на задачи - открыл и посмотрел).

Нет ретроспективы - нет промежуточного контроля как за выполняемыми задачами, так и за тем насколько удалось эффективно организовать проведение совещаний. Их цель не в самом совещании, а в результате для компании, пользы дела по его итогам.

А вы, любите совещания? 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, 1 сентября я взял на себя обязательство разработать новую 4-х месячную программу обучения для руководителей.

Сразу же сделал отдельный канал "Мышление руководителей", где все желающие могут следить за процессом разработки, получать полезные материалы и видео-уроки, поближе познакомиться с моим подходом к обучению руководителей, а также лично принять активное участие в разработке программы.

Очень приятно, что у нас за это время фактически сложилось мини-сообщество (на момент публикации 178 человек).

Хочу поделиться нашими совместными успехами:

1) добавлен урок "Управленческое решение руководителя".

2) К каждому тесту будет пояснение "почему тот или иной ответ правильный или неправильный".

3) Сделан демо-доступ к программе обучения (доступен в канале "Мышление руководителя"). Только после того как увидел, что это очень важно для руководителей при выборе обучения. До этого недооценивал.

4) Сделана презентация программы.

5) Записаны все ключевые видео-уроки.

6) Принял решение, что все участники первого потока, который стартует 29 сентября получать ценные подарки и спец.условия на обучение.

7) Будет возможность за небольшую доп. плату получить диплом гос. образца о переподготовке/повышении квалификации.

Друзья, если вы задумывались о развитии своих управленческих навыков, выбираете обучение или вам интересно принять участие в разработке программы - присоединяйтесь к нашему каналу "Мышление руководителя" по ссылке: https://news.1rj.ru/str/+p_r424QYkH41MzYy

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

Поделитесь, как добиваетесь, что сотрудники перенимают ваш личный пример?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".

Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Я военный, на должности начальника, в моем подчинении обычно от 10 до 20 человек. Наша работа делится на 2 составляющие:

1) работа по специальности (техническое обслуживание, ремонт и т.д. авиационной техники);

2) общие обязанности (обустройство быта, наведение порядка, уборка территории и т.д.)

3) специальные обязанности по технике, но когда нужно физически помощь другим специалистам, потому что без этой помощи они просто физически не справятся.

С первым пунктом особых проблем нет, люди понимают что они специалисты и это их прямая обязанность.

Со вторым пунктом все время проблемы, люди не понимают что они не смотря на то, что крутят гайки всегда остаются военнослужащими и всегда будет куча задач не по специальности хотят они этого или нет. Многие реагируют примерно следующим образом : "я специалист по двигателям, а не по косе или лопате. Я приехал сюда, чтобы ТО делать, а не чтобы палатку ставить и все в таком духе".

С третьим пунктом, тоже бывают разногласия, суть в том что есть специалист допустим по двигателям, к вооружению он никам боком не относится, но его приходится привлекать в помощь вооруженнику, потому что тот физиески не справится и на этом фоне возникают вопросы, почему мол я двигателист, а иду делать работу за вооруженника и очень сложно людям объяснить элементарные вещи, что тот при всем желании физически не справится.

Как вы посоветуете работать с людьми при таких ситуациях?

P.S.: Комментарий от Евгения Севастьянова:
Кейс особенно интересен тем, что поднимает фундаментальную проблему в условиях нехватки кадров и ресурсов, когда необходимо, чтобы специалист, кроме своей сделал ещё:
1) низкоквалифицированную работу (банально, стол перенести в другой кабинет, помощь в отгрузке товара со склада);
2) оказал помощь в работе другому специалисту из другой области (например, в it-интеграторе системный администратор должен поехать с выездным инженером для помощи в настройке клиентских компьютеров).

Естественно, как правило специалисты от таких опций мягко говоря "не в восторге". И вот тут то и интересен опыт как вы решаете задачу "привлечения специалистов к непрофильной работе", особенно на постоянной основе? Как мотивируете?

P.P.S.: Ну и на всякий случай, времена такие, кто скажет хоть одну гадость в сторону наших военнослужащих и армии - в вечный бан без возможности помилования.

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

Друзья, какие истории запомнились из вашей управленческой практики?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Сталкивались со звёздной болезнью сотрудников? А со своей? ) Как решали?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению