​Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:

1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!

2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);

3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.

4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.

5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 19.09.23 "Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки" (Евгений Севастьянов, соведущая: Елена Гусева).

Формат необычный. Я делюсь своим опытом восхождения и одновременно делаю управленческие выводы из происходивших событий, историй, действий, которые полезны для руководителей при управлении сотрудниками.

VK: https://vk.com/video618925_456239169

RuTube: https://rutube.ru/video/af2153fa43cb9c27f04627761258e94e/

Youtube: https://youtu.be/BjzZ2GB8C_g

Ключевые темы видео-эфира "Восхождение на Эльбрус. Личные и управленческие уроки" и тайминг:

0:00:55 - Откуда появилась идея пойти на Эльбрус? Что общего между восхождением на вершину и повседневной работой руководителя?
0:03:30 - Как готовился к восхождению на Эльбрус?
0:06:30 - Были ли какие-то особенные требования к подготовке? Почему руководителю необходимо заранее развивать управленческие компетенции, а не когда "жареный петух клюнет"?
0:10:30 - Откуда вообще появилась идея взойти на Эльбрус? Почему достижение сложной цели "очищает от лишних мелочей и страхов"?
0:13:20 - На что обращал внимание в процессе восхождения, как руководитель? Ключевые акценты: команда; обучение; движение к цели, несмотря на сложность; работа инструкторов.
0:15:00 - На какую высоту поднялся?
0:15:40 - Как организована подготовка к восхождению на Эльбрус. Почему "акклиматизационные выходы" требуются вашим подчинённым при любых серьёзных нововведениях?
0:18:15 - Слова инструктора "вам будет казаться, что именно вам хуже всего", или Почему важно управлять ожиданиями сотрудников? Как избегать панических настроений в команде?
0:19:45 - Почему на Эльбрус можно зайти только в команде? Почему в команде важно принимать, что "мы разные", а результаты подразделения зависят от самого слабого звена в команде?
0:26:55 - Какие вообще были ощущения в новых сложных условиях? Почему при планировании нововведений важно минимизировать "окно нового".
0:27:50 - Трупосборники на Эльбрусе.
0:30:05 - Шквальный ветер и история как одну из девушек чуть не сдуло со склона. Правильный акцент управления - управление будущим, предотвращение проблемы.
0:33:40 - Техника "Отделять личность от задач", или Как давать обратную связь сотруднику?
0:34:45 - Техника “Картина Мира Будущего”, или Как преодолеть "некомфортность" дать реальную обратную связь сотруднику или попросить доделать задачу.
0:39:30 - Проблема "спустить с вершины Эльбруса живым" после подъёма, или Почему многие полезные проекты не доводятся до результата?
0:41:55 - Ключевые этапы восхождения на Эльбрус, начиная с "косой полки". Как я встретил толпу зомби на зомби-плато.
0:44:00 - Какая самая большая неприятная неожиданность была во время восхождения? :-)
0:45:55 - Были ли страхи до время восхождения и произошла ли с ними встреча в реальности?
0:46:53 - Технология обучения в условиях максимально приближённых к реальным на примере обращения с ледорубом, или Как руководителям создавать систему обучения для сотрудников?
0:49:55 - Как там вообще на вершине? Какие чувства которые испытал и эмоции на вершине? Как опыт восхождения на Эльбрус помогает действовать в последующей жизни и быстрее идти к целям?
0:56:55 - Почему я не записал видео на вершине Эльбруса, хотя очень хотел сделать для своих подписчиков и учеников? Как мне помогли участники команды?
1:00:45 - Техника "Как начать важное дело, которое долго откладываешь, или страшно начинать?"
1:02:05 - Как создать команду с помощью "Пять ясностей Сунь-Цзы"? Как работают: ясность цели; ясность пути; ясность правил; ясность примеров для подражания; ясность поощрений и наказаний?
1:10:45 - Кто несёт ответственность за жизнь участника восхождения? Почему это ключевой элемент выживания? Берёте ли вы на себя ответственность за свою каждодневную жизнь?
1:12:17 - Почему руководителю важно различать факты и мнения при взаимодействии с сотрудниками? Как это влияет на управленческие решения? Почему в горах, в армии и в спецслужбах
очень хорошо различают факты и мнения?
1:15:41 - Комбинация системности и иррациональности. Две стороны одной медали. Почему важно дополнять свои сильные стороны?
1:19:10 - Зачем руководителю качество "Уметь быть и не Быть"? В чём заключается "пустота" у руководителя, который умеет только быть вежливым или добрым?
1:22:30 - Что тебе хочется сказать подписчикам и ученикам, стоя на вершине Эльбруса?

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Есть такие руководители-интеллигенты, кто страдает "любовью к сотрудникам" даже когда те "плюют в лицо" :-)

Однако приходит время, и их "сосуд терпения" переполняется "плевками". Лопается с треском и вдребезги, словно хрустальная ваза, кинутая со всей силы с 15-ого этажа на придомовую асфальтовую дорожку.

В этот момент управленческий стиль руководителя "трясет как в лихорадке" - от "излучения любви" одномоментно переходит на жёсткий уничтожающий менеджмент. Оправдывая драконовские меры неблагодарной сущностью людей в общем, и сотрудников в частности.

Есть правда один нюанс. "Плевки в лицо" и необходимость в жёстком менеджменте порождают действия... самого руководителя.

Ведь был тот момент, когда подчинённый мне первый раз сдал некачественно сделанную задачу и я пропустил.

Ведь была ситуация, когда сотрудник "забыл" о моём поручении, а я промолчал.

Подчинённые видят, что так можно и начинают делать снова и снова. И вот они уже сидят на моей шее и я, как руководитель, буквально вынужден схватиться в ярости за жёсткий менеджмент!

На этом история не заканчивается, ибо лучшие специалисты бегут от "жёсткого менеджмента на эмоциях", ибо он превращает их жизнь в концлагерь.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про перегруженного сотрудника, который дважды не выполнил прямое распоряжение.

​Нередко совещание превращается в балаган и бесполезную болтологию, по итогам которой все участники разошлись со своим мнением и ничего не будет сделано.

Руководитель отвечает за организацию и результат совещания, поэтому он должен обеспечить для него выполнение шагов-этапов:

1) Сбор идей и проблем заранее. Пропуск этого этапа приводит к отсутствию конкретных вопросов к обсуждению и превращает совещание в беседу на отвлечённые темы.

2) Сортировка идей и проблем по важности. Пропуск этапа приводит к обсуждению несущественных проблем, когда до важных попросту не доходят или на них заканчивается энергия.

3) Отбор идей и проблем в повестку + тайминг по каждой из них (например, обсуждаем только 5 проблем: 2 из них по 15 минут, 3 - по 10 минут). Там где нет тайминга и контроля за его соблюдением совещание превращается в болтологию.

4) В рамках жёсткого тайминга собирать предложения по решению каждой проблемы, ранжирование, выбор подхода при решении (или делегирование его разработки), назначение ответственных.

Краткость - сестра таланта, поэтому пространственные мысли и отходы в сторону должны пресекаться. Если нет предложения или важного факта для озвучивания - нет смысл тратить время на красноречивые, но бесполезные речи.

5) Перенести решение по каждой проблемы в виде задач в календарь или систему постановки задач (Битрикс24, ПланФакт и т.д.) с указанием ответственных, сроков выполнение. Если этот этап пропускать, то результаты совещаний будут оставаться только на бумаге или в протоколе. Часто ли сталкиваетесь с эффектом дежавю при раздаче задач сотрудникам по итогам совещания?

6) Провести ретроспективу через 1-2 недели: на какой стадии находятся решаемые проблемы (в этом поможет фиксация в протоколе совещания ссылкой на задачи - открыл и посмотрел).

Нет ретроспективы - нет промежуточного контроля как за выполняемыми задачами, так и за тем насколько удалось эффективно организовать проведение совещаний. Их цель не в самом совещании, а в результате для компании, пользы дела по его итогам.

А вы, любите совещания? 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, 1 сентября я взял на себя обязательство разработать новую 4-х месячную программу обучения для руководителей.

Сразу же сделал отдельный канал "Мышление руководителей", где все желающие могут следить за процессом разработки, получать полезные материалы и видео-уроки, поближе познакомиться с моим подходом к обучению руководителей, а также лично принять активное участие в разработке программы.

Очень приятно, что у нас за это время фактически сложилось мини-сообщество (на момент публикации 178 человек).

Хочу поделиться нашими совместными успехами:

1) добавлен урок "Управленческое решение руководителя".

2) К каждому тесту будет пояснение "почему тот или иной ответ правильный или неправильный".

3) Сделан демо-доступ к программе обучения (доступен в канале "Мышление руководителя"). Только после того как увидел, что это очень важно для руководителей при выборе обучения. До этого недооценивал.

4) Сделана презентация программы.

5) Записаны все ключевые видео-уроки.

6) Принял решение, что все участники первого потока, который стартует 29 сентября получать ценные подарки и спец.условия на обучение.

7) Будет возможность за небольшую доп. плату получить диплом гос. образца о переподготовке/повышении квалификации.

Друзья, если вы задумывались о развитии своих управленческих навыков, выбираете обучение или вам интересно принять участие в разработке программы - присоединяйтесь к нашему каналу "Мышление руководителя" по ссылке: https://news.1rj.ru/str/+p_r424QYkH41MzYy

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

Поделитесь, как добиваетесь, что сотрудники перенимают ваш личный пример?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".

Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Я военный, на должности начальника, в моем подчинении обычно от 10 до 20 человек. Наша работа делится на 2 составляющие:

1) работа по специальности (техническое обслуживание, ремонт и т.д. авиационной техники);

2) общие обязанности (обустройство быта, наведение порядка, уборка территории и т.д.)

3) специальные обязанности по технике, но когда нужно физически помощь другим специалистам, потому что без этой помощи они просто физически не справятся.

С первым пунктом особых проблем нет, люди понимают что они специалисты и это их прямая обязанность.

Со вторым пунктом все время проблемы, люди не понимают что они не смотря на то, что крутят гайки всегда остаются военнослужащими и всегда будет куча задач не по специальности хотят они этого или нет. Многие реагируют примерно следующим образом : "я специалист по двигателям, а не по косе или лопате. Я приехал сюда, чтобы ТО делать, а не чтобы палатку ставить и все в таком духе".

С третьим пунктом, тоже бывают разногласия, суть в том что есть специалист допустим по двигателям, к вооружению он никам боком не относится, но его приходится привлекать в помощь вооруженнику, потому что тот физиески не справится и на этом фоне возникают вопросы, почему мол я двигателист, а иду делать работу за вооруженника и очень сложно людям объяснить элементарные вещи, что тот при всем желании физически не справится.

Как вы посоветуете работать с людьми при таких ситуациях?

P.S.: Комментарий от Евгения Севастьянова:
Кейс особенно интересен тем, что поднимает фундаментальную проблему в условиях нехватки кадров и ресурсов, когда необходимо, чтобы специалист, кроме своей сделал ещё:
1) низкоквалифицированную работу (банально, стол перенести в другой кабинет, помощь в отгрузке товара со склада);
2) оказал помощь в работе другому специалисту из другой области (например, в it-интеграторе системный администратор должен поехать с выездным инженером для помощи в настройке клиентских компьютеров).

Естественно, как правило специалисты от таких опций мягко говоря "не в восторге". И вот тут то и интересен опыт как вы решаете задачу "привлечения специалистов к непрофильной работе", особенно на постоянной основе? Как мотивируете?

P.P.S.: Ну и на всякий случай, времена такие, кто скажет хоть одну гадость в сторону наших военнослужащих и армии - в вечный бан без возможности помилования.

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

Друзья, какие истории запомнились из вашей управленческой практики?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Сталкивались со звёздной болезнью сотрудников? А со своей? ) Как решали?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, мне сообщили маркетологи, что вышли сториз для телеграм-каналов.

Сразу возникла идея размещать мини-видео:
- один менеджмент-хак (простой управленческий приём);
- кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- кейсы от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- буду делиться того, что остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента

Интересно ли? Ваши предложения?

Но не всё так просто. Чтобы активировать возможность размещать сториз у канала - нужно собрать как минимум 20 голосов подписчиков.

Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, прошу проголосовать.

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost

Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм. Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать.

Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в экзотическую версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:

1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;

2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;

3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);

Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?

Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.

Мой краткий алгоритм:

1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").

2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)

3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)

4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)

5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.

6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.

7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?

Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.

Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.

Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).

Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"

2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про нежелание специалистов выполнять непрофильную работу - в т.ч. регулярная помощь другим в решении их задач.

​Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.

И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?

Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.

Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.

Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.

И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.

Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками.

Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!

Поделитесь, как вам удаётся сочетать роль руководителя и специалиста?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению