Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.
Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.
Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍43❤7🔥4
Ровно восемь месяцев назад я беседовал за кофе со своим знакомым собственником сети ресторанов Константином из Санкт-Петербурга, с которым не виделся несколько лет. Обсуждали жизнь, дела в бизнесе, подходы к управлению сотрудниками – мой любимый набор тем.
Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.
Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"
Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.
"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.
За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...
Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!
Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.
Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.
Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.
В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.
Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.
Но мы же, , всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто нихрена не делает по ним, и даже не пытался. И это, , болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".
Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.
Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.
Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю курс по регламентам, который не только научит "как составлять инструкции". Но и расскажет как внедрять, чтобы сотрудники по ним работали, выполняли работу качественно и в срок.
Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.
Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"
Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.
"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.
За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...
Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!
Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.
Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.
Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.
В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.
Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.
Но мы же, , всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто нихрена не делает по ним, и даже не пытался. И это, , болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".
Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.
Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.
Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю курс по регламентам, который не только научит "как составлять инструкции". Но и расскажет как внедрять, чтобы сотрудники по ним работали, выполняли работу качественно и в срок.
👍31❤11🔥2👎1😢1
P.S.: Спустя год, после того как я написал эту историю, онлайн тренинг-практикум "Мастер регламентов" не только доказал свою простоту в освоении и принёс весомые результаты для руководителей. На его основе были проработаны механики обучения, которые реализованы в 4-х месячной и годовой программе обучения руководителей.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
regular-management.ru
Тренинг-практикум Мастер регламентов — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок
⚡6❤3👍3
Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Как объясняете сотрудникам, что окончательное решение принимаете вы, как руководитель, без того, что задеть их эго?
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Как объясняете сотрудникам, что окончательное решение принимаете вы, как руководитель, без того, что задеть их эго?
👍17❤4🔥2
Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
По каким признакам понимаете, что этому человеку "не быть руководителем"?
Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"
На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.
В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.
Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.
По каким признакам понимаете, что этому человеку "не быть руководителем"?
🔥16👍6❤5
Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д.
Как вам удаётся добиваться успеха при нововведениях, которые вызывают сопротивление сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д.
Как вам удаётся добиваться успеха при нововведениях, которые вызывают сопротивление сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍23❤6🔥3
А вы находите время, чтобы планировать?
Поделитесь, как вам это удаётся?!
А я делюсь своим личным демотиватором!😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Поделитесь, как вам это удаётся?!
А я делюсь своим личным демотиватором!😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
❤11👍2🔥2
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
👍7❤4🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥9👎5❤4
Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Как решаете вопрос противоречия между лояльностью и завышенного ЧСВ многих хороших специалистов?
Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.
Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!
Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.
Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.
Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.
После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.
Как решаете вопрос противоречия между лояльностью и завышенного ЧСВ многих хороших специалистов?
👍18❤5🔥5
Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
А вы по каким признакам определяете тех, с кем пора уже попрощаться?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
А вы по каким признакам определяете тех, с кем пора уже попрощаться?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥19👍8❤6💯2
Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Как добиваетесь, чтобы сотрудники скопировали ваш пример?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Как добиваетесь, чтобы сотрудники скопировали ваш пример?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍21🔥5💯4❤1
Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:
1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.
2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.
3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)
Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.
Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?
2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?
3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.
2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.
3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)
Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.
Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?
2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?
3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍41🔥9❤6
Всё-таки я азартный человек. Увидел, что на Litres сейчас 99 отзывов на мою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». При этом прочитало её уже около 10.000 человек.
Друзья, кто прочитал мою книгу в электронном или бумажном виде, напишите ваши честные впечатления в виде отзыва на Litres по этой ссылке: Что внедрили на практике? Что и как изменилось в вашей управленческой работе и результатах?
После этого напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Через 2 дня подведу итоги и вручу призы. Призовой фонд (можно выбрать один из вариантов):
1. Электронная версия книги.
2. Аудио-книга.
3. Грант в 10.000 руб. на 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель" (действует 1 месяц).
Приз получает каждый, оставивший отзыв. Своим отзывом вы поможете другим руководителям на пути развития управленческих компетенций, а также мне лично.
В комментариях к этому посту можно сделать прогноз числа отзывов на момент 28.10.23, 23:59. Кто угадает число или будет ближе всего к нему - также получит приз. Я же говорил, что азартный человек 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Друзья, кто прочитал мою книгу в электронном или бумажном виде, напишите ваши честные впечатления в виде отзыва на Litres по этой ссылке: Что внедрили на практике? Что и как изменилось в вашей управленческой работе и результатах?
После этого напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov
Через 2 дня подведу итоги и вручу призы. Призовой фонд (можно выбрать один из вариантов):
1. Электронная версия книги.
2. Аудио-книга.
3. Грант в 10.000 руб. на 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель" (действует 1 месяц).
Приз получает каждый, оставивший отзыв. Своим отзывом вы поможете другим руководителям на пути развития управленческих компетенций, а также мне лично.
В комментариях к этому посту можно сделать прогноз числа отзывов на момент 28.10.23, 23:59. Кто угадает число или будет ближе всего к нему - также получит приз. Я же говорил, что азартный человек 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Литрес
Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков — Евгений Севастьянов |…
Системное управление находится на пике популярности, ведь оно затрагивает ключевые проблемы руководителей. Книга поможет решить большинство важнейших вопросов управления: низкие качество и эффективно…
👍21❤6🔥4
Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!
Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.
Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?
- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).
Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.
Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?
Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.
Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?
- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).
Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.
Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?
Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥13👍10❤6
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥13👍8
На курсах боевой подготовки у нас было простое правило. Любое упражнение с автоматом заканчивается прицеливанием в центр мишени и нажатием спускового крючка. Каждый день отрабатывали по 4-5 часов.
Когда мы приехали на стрельбище через 5 дней, я не думал о мишени и о выстреле - у меня был сформирован навык "наводить оружие в цель", а мой палец привык правильно работать со спусковым крючком. Всё делал автоматически.
Результат: из сотен выстрелов из разных позиций, стоек (даже левой рукой!), комбинаций действий - лишь несколько промахов.
Что в этом полезного для руководителей? У нас тоже есть цель, ради которой мы каждый день приходим на работу - достижение результатов подразделения с заданными параметрами качества и эффективности.
Поэтому задавать себе вопрос "Какова цель?" при любом действии или коммуникации с сотрудником - это один из ключевых навыков руководителя.
Добейтесь, что задаёте этот вопрос на автомате. Тогда вместо промахов - пустых разговоров, эмоциональных реакций и хватаний за первую попавшуюся мысль, ваше взаимодействие с сотрудниками будет попадать в цель - вести к требуемым результатам подразделения.
P.S.: Открылась запись на новый поток 4-х месячной программы "Системный руководитель". Старт 4 декабря. Количество мест ограничено.
Это проект, с помощью которого я рассчитываю кардинально изменить в лучшую сторону качество управления в России. Поэтому собираю вопросы и запросы от руководителей из первых уст.
Если интересно узнать насколько программа обучения подойдёт в вашей ситуации - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov. Созвонюсь с Вами персонально и на основе целей и запроса подскажу как действовать.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Когда мы приехали на стрельбище через 5 дней, я не думал о мишени и о выстреле - у меня был сформирован навык "наводить оружие в цель", а мой палец привык правильно работать со спусковым крючком. Всё делал автоматически.
Результат: из сотен выстрелов из разных позиций, стоек (даже левой рукой!), комбинаций действий - лишь несколько промахов.
Что в этом полезного для руководителей? У нас тоже есть цель, ради которой мы каждый день приходим на работу - достижение результатов подразделения с заданными параметрами качества и эффективности.
Поэтому задавать себе вопрос "Какова цель?" при любом действии или коммуникации с сотрудником - это один из ключевых навыков руководителя.
Добейтесь, что задаёте этот вопрос на автомате. Тогда вместо промахов - пустых разговоров, эмоциональных реакций и хватаний за первую попавшуюся мысль, ваше взаимодействие с сотрудниками будет попадать в цель - вести к требуемым результатам подразделения.
P.S.: Открылась запись на новый поток 4-х месячной программы "Системный руководитель". Старт 4 декабря. Количество мест ограничено.
Это проект, с помощью которого я рассчитываю кардинально изменить в лучшую сторону качество управления в России. Поэтому собираю вопросы и запросы от руководителей из первых уст.
Если интересно узнать насколько программа обучения подойдёт в вашей ситуации - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov. Созвонюсь с Вами персонально и на основе целей и запроса подскажу как действовать.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥20👍15❤5💯1
"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Проблемы с руководителями: как слабые управленцы топят компанию
К чему приводит отсутствие квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена. Как преодолеть проблемы низкой управленческой квалификации и сделать, чтобы руководители захотели и смогли стать профессионалами
👍6🔥6❤2
История "Предательство по ошибке". В далёком 2011 году я (на фото) взял в своё интернет-агентство менеджера по работе с клиентами - Василия (имя изменено) с потенциалом, но мало чего знающего и умеющего делать на практике.
Я вкладывал личное время в обучение, был наставником, по первой просьбе приходил на помощь. Объяснял не просто "как делать", но и принципы принятия решений. Фактически "вырастил" из парня неплохого начинающего менеджера. Наверное я больше так ни в кого не вкладывал свою душу при обучении, как в Василия.
Через 1,5 года в моём агентстве возросла сложность проектов. На это наложилось отсутствие системы подбора специалистов-исполнителей: программистов, дизайнеров и др. В этих условиях Василию тяжело давалась организация работы, помимо перечисленных проблем — сказывалась нехватка опыта.
Опыт дело наживное, но времени для этого не было. Ситуация в агентстве была непростая, намечался кассовый разрыв (да, исключительно из-за допущенных мной лично ошибок в управлении компанией). В этих условиях я принял решение уволить Василия.
Далось решение непросто - принял с сожалением и горечью - фактически увольнял своего ученика. Несмотря на сложную ситуацию в бизнесе все полагающиеся выплаты были выданы: зарплата, неиспользованный отпуск.
Честно, переживал недолго - было банально некогда. Предупредил клиентов, которых вёл Василий, о смене менеджера и занырнул в свою оперативку с головой в режиме 12-14 часов каждый день без выходных.
Первый звоночек прозвенел где-то через месяц, когда один из клиентов, находящийся на продвижении интернет-магазина, внезапно заявил о завершении сотрудничества с нами. Второй звоночек был уже телефонный от действующего и лояльного клиента, он сообщил, что Василий звонил и предлагал ему свои услуги со скидкой 50% в формате фриланса.
В этот день я пережил весь спектр эмоций: разочарование, гнев, страх, ненависть к Василию. Переживания захватили меня - я вкладывал в этого человека, всё что мог, а он меня предал! (если бы это был другой менеджер, то просто бы посчитал неприятной проблемой). Тем более, что я чётко проговаривал лично Василию как отношусь к подобным действиям и с ним было заключено официальное соглашение о конфиденциальности.
Я решил взять время на размышление. Проанализировал работу Василия и посчитал, что у него есть и хорошие черты и качества. Если я буду чрезмерно атаковать и развяжу полноценную войну, то не оставлю ему выбора как активно защищаться. Поэтому разработал такую стратегию:
1) Выполнил подготовительные действия. Провёл переговоры с клиентом, которого "переманил" к себе Василий и предложил ещё лучшие условия - лишил надежды заработать на моих клиентах легко.
2) С помощью юристов написал официальное претензионное письмо в адрес Василия с апелляций к соглашению о конфиденциальности и отправил по почте на домашний адрес. Да, я был готов пойти и в суд (может быть и не отсудил ничего, но создал бы прецедент для остальных сотрудников и издержки для Василия по ходу процесса). Отправил Василию на личную электронную почту скан претензионного письма.
3) Через некоторое время позвонил ему на личный телефон и проговорил примерно так: "Василий, мы с тобой проработали несколько лет. Я знал тебя как порядочного человека и не сомневался в этом. Поэтому сейчас думаю, что ты просто совершил ошибку. Могу ли я рассчитывать, что ты больше не будешь контактировать и работать с нашими клиентами, а я буду считать, что ситуация исчерпана?"
В ответ я получил твёрдое: "Да, я так делать не буду". И действительно, в дальнейшем подобных действий со стороны Василия не было.
Выводы, которые я сделал из этой ситуации:
1) Чтобы человек, с которым идёт противоборство, был готов к конструктивным переговорам, необходимо создать для него проблему - показать издержки, бесперспективность, возможный ущерб от дальнейших действий.
Я вкладывал личное время в обучение, был наставником, по первой просьбе приходил на помощь. Объяснял не просто "как делать", но и принципы принятия решений. Фактически "вырастил" из парня неплохого начинающего менеджера. Наверное я больше так ни в кого не вкладывал свою душу при обучении, как в Василия.
Через 1,5 года в моём агентстве возросла сложность проектов. На это наложилось отсутствие системы подбора специалистов-исполнителей: программистов, дизайнеров и др. В этих условиях Василию тяжело давалась организация работы, помимо перечисленных проблем — сказывалась нехватка опыта.
Опыт дело наживное, но времени для этого не было. Ситуация в агентстве была непростая, намечался кассовый разрыв (да, исключительно из-за допущенных мной лично ошибок в управлении компанией). В этих условиях я принял решение уволить Василия.
Далось решение непросто - принял с сожалением и горечью - фактически увольнял своего ученика. Несмотря на сложную ситуацию в бизнесе все полагающиеся выплаты были выданы: зарплата, неиспользованный отпуск.
Честно, переживал недолго - было банально некогда. Предупредил клиентов, которых вёл Василий, о смене менеджера и занырнул в свою оперативку с головой в режиме 12-14 часов каждый день без выходных.
Первый звоночек прозвенел где-то через месяц, когда один из клиентов, находящийся на продвижении интернет-магазина, внезапно заявил о завершении сотрудничества с нами. Второй звоночек был уже телефонный от действующего и лояльного клиента, он сообщил, что Василий звонил и предлагал ему свои услуги со скидкой 50% в формате фриланса.
В этот день я пережил весь спектр эмоций: разочарование, гнев, страх, ненависть к Василию. Переживания захватили меня - я вкладывал в этого человека, всё что мог, а он меня предал! (если бы это был другой менеджер, то просто бы посчитал неприятной проблемой). Тем более, что я чётко проговаривал лично Василию как отношусь к подобным действиям и с ним было заключено официальное соглашение о конфиденциальности.
Я решил взять время на размышление. Проанализировал работу Василия и посчитал, что у него есть и хорошие черты и качества. Если я буду чрезмерно атаковать и развяжу полноценную войну, то не оставлю ему выбора как активно защищаться. Поэтому разработал такую стратегию:
1) Выполнил подготовительные действия. Провёл переговоры с клиентом, которого "переманил" к себе Василий и предложил ещё лучшие условия - лишил надежды заработать на моих клиентах легко.
2) С помощью юристов написал официальное претензионное письмо в адрес Василия с апелляций к соглашению о конфиденциальности и отправил по почте на домашний адрес. Да, я был готов пойти и в суд (может быть и не отсудил ничего, но создал бы прецедент для остальных сотрудников и издержки для Василия по ходу процесса). Отправил Василию на личную электронную почту скан претензионного письма.
3) Через некоторое время позвонил ему на личный телефон и проговорил примерно так: "Василий, мы с тобой проработали несколько лет. Я знал тебя как порядочного человека и не сомневался в этом. Поэтому сейчас думаю, что ты просто совершил ошибку. Могу ли я рассчитывать, что ты больше не будешь контактировать и работать с нашими клиентами, а я буду считать, что ситуация исчерпана?"
В ответ я получил твёрдое: "Да, я так делать не буду". И действительно, в дальнейшем подобных действий со стороны Василия не было.
Выводы, которые я сделал из этой ситуации:
1) Чтобы человек, с которым идёт противоборство, был готов к конструктивным переговорам, необходимо создать для него проблему - показать издержки, бесперспективность, возможный ущерб от дальнейших действий.
👍30🔥11❤10
2) Важно предложить такое решение конфликта, при котором у оппонента будет возможность "сохранить лицо" (Сунь-Цзы говорил "покажи врагу дорогу к жизни"). Понимая бесперспективность борьбы он с высокой вероятностью им воспользуется (если речь не о фанатиках или идиотах).
Особенно таким предложением воспользуется тот, кто действительно оступился. У каждого были такие моменты в жизни - я благодарен тем людям, кто давал такие шансы мне.
3) Неважно какие у вас отношения с человеком сейчас, предавать могут и близкие люди, верные сотрудники и соратники. Я не за паранойю, я за "План-Б", который прикрывает ваши слабые стороны. У меня он был в виде соглашения о конфиденциальности. Предательства боится не тот, кто видит такую возможность в своей картине мира - предательства боится тот, у кого нет "Плана-Б".
О других своих управленческих ошибках и приёмах я честно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если Вам была интересна и полезна эта история, уверен, что книга для Вас!
P.S.: Я благодарен Василию за этот урок и опыт и не держу на него зла. Надеюсь, что это взаимно. Для меня ситуация завершилась словами "Да, я так делать не буду" и последующими действиями подтверждающими их искренность.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Особенно таким предложением воспользуется тот, кто действительно оступился. У каждого были такие моменты в жизни - я благодарен тем людям, кто давал такие шансы мне.
3) Неважно какие у вас отношения с человеком сейчас, предавать могут и близкие люди, верные сотрудники и соратники. Я не за паранойю, я за "План-Б", который прикрывает ваши слабые стороны. У меня он был в виде соглашения о конфиденциальности. Предательства боится не тот, кто видит такую возможность в своей картине мира - предательства боится тот, у кого нет "Плана-Б".
О других своих управленческих ошибках и приёмах я честно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если Вам была интересна и полезна эта история, уверен, что книга для Вас!
P.S.: Я благодарен Василию за этот урок и опыт и не держу на него зла. Надеюсь, что это взаимно. Для меня ситуация завершилась словами "Да, я так делать не буду" и последующими действиями подтверждающими их искренность.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍30🔥4❤3
История “Дружеский бизнес”.
В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.
Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.
Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.
Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...
Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.
Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.
Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.
P.S.: Поделитесь, как относитесь к работе с родственниками и друзьями? Получается?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.
Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.
Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.
Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...
Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.
Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.
Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.
P.S.: Поделитесь, как относитесь к работе с родственниками и друзьями? Получается?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19🔥8❤3