​В понедельник стартовала моя 4-х месячная программа обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления").

Прошла общая встреча потока, делюсь своими впечатлениями:

1. Первый поток могу смело назвать командой. У нас собрались руководители, которые нацелены на результат и применение знаний на практике. Пришли добиваться большего для своих подразделений, компаний и себя лично.

2. При этом положено начало формированию сообщества, где каждый получает поддержку и помощь в движении и достижении целей. В таком сообществе и окружении мы достигаем результатов в разы больше, чем в одиночестве.

3. Тёплая и живая атмосфера. Мы общаемся без пафоса, без ритуальной политкорректности и формализма. Происходит взаимное опыление и обмен опытом. Среди участников руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники бизнеса из совершенно разных отраслей.

И у меня к Вам лично один вопрос. Если Вам нравятся мои посты и обучающие материалы, почему Вы ещё не принимаете участие? Я сделал эту программу специально для Вас!

Ещё есть возможность присоединиться пока идёт вводный модуль. Потом уже не смогу взять новых участников.

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

И, да, я переживаю за своих подписчиков, читателей, учеников. Меня вдохновляют ваши результаты и я хочу для вас большего. Это то, что мотивирует меня лично идти вперёд.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про руководителя, который не выполняет взятые на себя договорённости, а за это автор кейса получает выволочку и его проект близок к краху.

​Все напропалую ринулись создавать комфортные условия работы для своих подчинённых: обратная связь по сто раз обёрнутая в похвалу, развлечения в офисе и нескончаемые отгулы.

Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!

Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)

Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.

Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"

Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.

То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Вовлечение сотрудников в поиск и выработку решений, формировании стандартов и принципов работы — один из ключевых навыков руководителя. Чем лучше он развит, тем меньше требуется оперативного контроля, пинков и "ручного управления".

Причины, которые влияют на рост эффективности и качества работы людей, если их вовлекать в поиск и выработку решений:

1) Последовательность в действиях. Большинство людей чувствуют себя комфортно, когда они последовательны в своих действиях. Если они сами участвовали в разработке правил и принципов как они будут работать — это будет хорошей предпосылкой для их выполнения.

2) Чувство авторства и соавторства. Какой же автор хочет "загубить" собственное произведение, это же как "выношенный младенец"!

3) Чувство значимости и полезности. Возникает не только за счёт участия в поиске и разработке решения, но и за счёт их реализации.

4) Понимание смысла через обсуждение и выработку решений. Если человек участвовал в обсуждении вариантов решений он гораздо лучше понимает что необходимо делать для "пользы дела".

5) Влияние команды и общего дела. Когда у людей возникает общее дело они скорее сформируют команду, в которой есть и поддержка, и помощь. Гораздо приятнее даже секретарю делать свои задачи в рамках большого общего дела, а не только лишь из-за того, что они запланированы в системе.

6) Видение перспектив и ясность цели. Перспектива — это как "свет в конце туннеля", когда я его вижу, мне гораздо легче идти вперёд. Цель делает работу для человека осмысленной (один из лучших бесплатных инструментов мотивации).

Коллеги-руководители, какие добавите пункты от себя?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?

Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.

Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.

Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Являюсь наемным директором по продажам развитию торгового направления компании.
Хотела бы получить Ваш совет.

Компания в которой я сейчас работаю, переживает этап бурного развития, трансформируется из мелкого "семейного" предприятия в серьёзный бизнес. Меня пригласили в качестве специалиста который выстроит отдел продаж, наладит системное управление и обеспечит стабильный рост показателей компании.

Все было бы не плохо, если бы владельцы бизнеса, которые стоят у руля, сами готовы были бы меняться. Сейчас стою перед выбором: искать новую работу или постараться повлиять на собственников.

Есть ли у вас рекомендации на тему "как изменить генерального директора?

​Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.

"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."

На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".

Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.

Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.

Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "

И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?

- Втягиваюсь в болтологию?

- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Ровно восемь месяцев назад я беседовал за кофе со своим знакомым собственником сети ресторанов Константином из Санкт-Петербурга, с которым не виделся несколько лет. Обсуждали жизнь, дела в бизнесе, подходы к управлению сотрудниками – мой любимый набор тем.

Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.

Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"

Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.

"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.

За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...

Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!

Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.

Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.

Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.

В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.

Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.

Но мы же, , всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто нихрена не делает по ним, и даже не пытался. И это, , болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".

Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.

Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.

Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю курс по регламентам, который не только научит "как составлять инструкции". Но и расскажет как внедрять, чтобы сотрудники по ним работали, выполняли работу качественно и в срок.

P.S.: Спустя год, после того как я написал эту историю, онлайн тренинг-практикум "Мастер регламентов" не только доказал свою простоту в освоении и принёс весомые результаты для руководителей. На его основе были проработаны механики обучения, которые реализованы в 4-х месячной и годовой программе обучения руководителей.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.

Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".

Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.

Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.

Как объясняете сотрудникам, что окончательное решение принимаете вы, как руководитель, без того, что задеть их эго?

​Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".

Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"

На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.

В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.

Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.

По каким признакам понимаете, что этому человеку "не быть руководителем"?

​Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:

1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).

2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).

3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)

4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).

5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).

К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.

Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д.

Как вам удаётся добиваться успеха при нововведениях, которые вызывают сопротивление сотрудников?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​А вы находите время, чтобы планировать?
Поделитесь, как вам это удаётся?!

А я делюсь своим личным демотиватором!😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":

Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.

Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!

Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.

Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.

Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.

После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.

Как решаете вопрос противоречия между лояльностью и завышенного ЧСВ многих хороших специалистов?

​Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).

Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":

1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).

4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.

5) Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".

Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.

(отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)

А вы по каким признакам определяете тех, с кем пора уже попрощаться?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".

Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.

Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.

Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)

Как добиваетесь, чтобы сотрудники скопировали ваш пример?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:

1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.

2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.

3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)

Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.

Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?

2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?

3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению