Как так получается, что руководитель большую часть времени занимается "тушением пожаров"? Дело в том, что задачи с дедлайном в 1-2 недели сотрудники пытаются "выполнять в последний момент", либо вовсе забивают.
Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.
Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.
Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".
Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.
2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.
3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.
P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.
Поделитесь, как действуете, когда сотрудник начинает регулярно нарушать сроки задач без уважительной причины?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.
Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.
Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".
Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.
2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.
3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.
P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.
Поделитесь, как действуете, когда сотрудник начинает регулярно нарушать сроки задач без уважительной причины?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍36🔥8❤5💯1
Друзья, пару дней назад в нашем канале состоялся опрос "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)
Поскольку я приверженец идеи развития управленческих навыков у руководителей, хочу прокомментировать каждое из перечисленных в опросе препятствий. Часть из них не более чем ментальные ловушки и ложные установки. Поделюсь своим взглядом как преодолеть и идти вперёд.
Начну с опции "В компании, где работаю, меня никто не отправляет на обучение". Так посчитали 10% опрошенных.
1) Ложная установка для руководителя, что "вам что-то должны принести на блюдечке". Поверьте, в большинстве случаев все настолько погружены в операционке, что на вас не обращают внимание, если так или иначе подразделение даёт приемлемый результат.
Пусть и ценой ваших вечерних и выходных переработок и выгорания. Поэтому ваша задача "взять ответственность за свое развитие и обучение на себя". От того насколько вы профессионал в организации работы других людей зависит не только успех подразделения и компании, но и вашей лично жизни.
Поэтому, если вы ждёте пока вас отправят на хорошее обучение - значит вам нужно развивать навык управленца "инициатива и организация нужного результата". Без него добиваться результатов руками подчинённых на гране невозможного.
2) Во многих компаниях собственники и топ-менеджеров реально заинтересованы в сильных руководителях среднего звена. Такие люди сильно облегчают им жизнь и позволяют развивать бизнес.
Поэтому ваша задача выбрать качественное обучение. Тут уж порекомендую свою 4-х месячную программу "Системный руководитель", где за результаты каждого участника отвечаю лично. У меня даже отдельный канал есть, где делюсь внутренней кухней, доработками программы и результатами учеников - "Мышление руководителя": https://news.1rj.ru/str/managerintellect - присоединяйтесь!
Итак, выбрав обучение, приходите к собственнику с планом "как окупится для компании ваше обучение". Подсказываю два важнейших для каждого управленца аргумента:
Шаг 1. Вы повысите эффективность и качество работы сотрудников, сократите издержки в работе вашего подразделения. Да, именно так применяются управленческие навыки, а не складываются на полку! Только это окупит для компании в разы обучение уже за первые несколько месяцев.
Шаг 2. Проведёте несколько встреч в формате "клуб руководителей". Поделитесь ключевыми мыслями обучения с другими коллегами-руководителями из вашей компании. В случае успеха ещё и станете кандидатом на повышение.
Специально для тех, кто сомневается подготовил слайд (см ниже), где собраны три истории моих учеников, которым оплатили обучения собственники. Например, Ирине директор решил компенсировать обучение, увидев конкретную пользу и результат для компании уже по итогам первого месяца.
P.S.: Поделитесь, как убеждаете отправить вас на обучение своих директоров?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Поскольку я приверженец идеи развития управленческих навыков у руководителей, хочу прокомментировать каждое из перечисленных в опросе препятствий. Часть из них не более чем ментальные ловушки и ложные установки. Поделюсь своим взглядом как преодолеть и идти вперёд.
Начну с опции "В компании, где работаю, меня никто не отправляет на обучение". Так посчитали 10% опрошенных.
1) Ложная установка для руководителя, что "вам что-то должны принести на блюдечке". Поверьте, в большинстве случаев все настолько погружены в операционке, что на вас не обращают внимание, если так или иначе подразделение даёт приемлемый результат.
Пусть и ценой ваших вечерних и выходных переработок и выгорания. Поэтому ваша задача "взять ответственность за свое развитие и обучение на себя". От того насколько вы профессионал в организации работы других людей зависит не только успех подразделения и компании, но и вашей лично жизни.
Поэтому, если вы ждёте пока вас отправят на хорошее обучение - значит вам нужно развивать навык управленца "инициатива и организация нужного результата". Без него добиваться результатов руками подчинённых на гране невозможного.
2) Во многих компаниях собственники и топ-менеджеров реально заинтересованы в сильных руководителях среднего звена. Такие люди сильно облегчают им жизнь и позволяют развивать бизнес.
Поэтому ваша задача выбрать качественное обучение. Тут уж порекомендую свою 4-х месячную программу "Системный руководитель", где за результаты каждого участника отвечаю лично. У меня даже отдельный канал есть, где делюсь внутренней кухней, доработками программы и результатами учеников - "Мышление руководителя": https://news.1rj.ru/str/managerintellect - присоединяйтесь!
Итак, выбрав обучение, приходите к собственнику с планом "как окупится для компании ваше обучение". Подсказываю два важнейших для каждого управленца аргумента:
Шаг 1. Вы повысите эффективность и качество работы сотрудников, сократите издержки в работе вашего подразделения. Да, именно так применяются управленческие навыки, а не складываются на полку! Только это окупит для компании в разы обучение уже за первые несколько месяцев.
Шаг 2. Проведёте несколько встреч в формате "клуб руководителей". Поделитесь ключевыми мыслями обучения с другими коллегами-руководителями из вашей компании. В случае успеха ещё и станете кандидатом на повышение.
Специально для тех, кто сомневается подготовил слайд (см ниже), где собраны три истории моих учеников, которым оплатили обучения собственники. Например, Ирине директор решил компенсировать обучение, увидев конкретную пользу и результат для компании уже по итогам первого месяца.
P.S.: Поделитесь, как убеждаете отправить вас на обучение своих директоров?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍14🔥6❤1💯1
"Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)
Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.
"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
(Уинстон Черчилль)
Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.
"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥24👍12❤3💯1
Как “пересадить” свои мозги подчинённым и коллегам?
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
База знаний (wiki) организации: как обучить сотрудников c её помощью
Исчерпывающее руководство по построению системы обучения сотрудников на основе базы знаний организации
👍11🔥7❤4💯1
История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам". И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍51🔥12❤8
Друзья, продолжаю разбор ваших ответов на голосование "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)
Сегодня от меня достанется известному препятствию всех времён и народов: "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь", который набрал 21% ваших голосов (т.е. этот вариант выбрало 90 человек).
Однажды, на консультации, Михаил, - один из совладельцев it-компании, - показал мне качественно проработанный чек-лист и список обязанностей для менеджеров отдела продаж. Формулировки просто сверкали - были точны и в яблочко. Михаил мне презентовал документы с нескрываемой радостью и словами "Теперь всё наладится!" Я называю это заблуждение "радость первого шага".
Корни этого заблуждения кроются в особенностях человеческой психики - быстро получить результат без усилий. Поэтому в наших управленческих (и не только) головах очень часто присутствует ложный образ "о чём-то полезном узнал = использую на практике и получаю нужный результат".
Но в реальности "узнать" - это 3% усилий, а "использовать на практике и получать нужный результат", т.е. внедрить - оставшиеся 97% усилий. Именно поэтому зачастую остаются пылиться на полке пачки регламентов, все описанные бизнес-процессы, превосходны системы работы с задачами и проектами.
Приходя на обучение мы думаем, что раз узнали о какой-то управленческой технике, уникальном алгоритме делегирования, крутой метод написания регламентов и т.п. - то значит это уже должно работать и приносить результаты!
И когда этого не происходит - проклинаем потраченные деньги, время и автора, да и себя вместе с ними :-) Но позвольте, откуда взяться результатам?! Ведь при любом нововведении нас поджидают "фатальные грабли":
1. Внутреннее сопротивление. Нужно перестроить свои личные управленческие привычки. И это жесть как сложно. Например, все знают, что нужно делать план на неделю. Сколько из знающих его делают реально?
2. Сопротивление сотрудников. Если изменять свои привычки непросто мотивированным руководителям, то представьте как отчаянно будут сопротивляться нововведениям сотрудники!
Например, насколько "обрадуются" ваши подчиненные, когда вы, как руководитель, придёте с предложением ежедневно планировать и подводить итоги дня?
3. Новые знания ещё нужно встроить в текущую систему работы. Непременно возникнут ошибки и нестыковки. Их надо решать и, чёрт возьми, попутно продолжать получать результат от выполняемой работы.
Друзья, если в обучении не проработано преодоление этих "фатальных граблей" вы можете бесконечно проходить любые самые лучшие уроки и они так и останутся теорией в недрах вашего подсознания.
Например, в моей 4-х месячной программе "Системный руководитель" (запишитесь и узнайте все подроности у эксперта нашей школы), помимо качественных уроков по управленческим навыкам, всё что касается "внедрения на практике" продумано до мелочей:
1) еженедельная работа в командах единомышленников (это ключевая чудодейственная сила, благодаря которой вы преодолеваете все перечисленные грабли, обязательно расскажу подробнее в следующих постах);
2) специальные техники для формирования новых привычек и навыков (например: капитанский журнал, еженедельная и ежемесячная рефлексия);
3) управленческие техники для успешных нововведений (например: Локальный участок).
Для оценки результатов моих учеников к посту приложил слайд.
Выводы: Мысль "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь" - это ловушка, которой мы зачастую оправдываем своё бездействие, вместо развития управленских навыков. Тогда как нужно искать обучение, где всё заточено на "внедрить знания на практике так, чтобы улучшились результаты работы сотрудников, подразделения, компании".
P.S.: Поделитесь, с какими ещё препятствиями сталкиваетесь при внедрении нововведений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Сегодня от меня достанется известному препятствию всех времён и народов: "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь", который набрал 21% ваших голосов (т.е. этот вариант выбрало 90 человек).
Однажды, на консультации, Михаил, - один из совладельцев it-компании, - показал мне качественно проработанный чек-лист и список обязанностей для менеджеров отдела продаж. Формулировки просто сверкали - были точны и в яблочко. Михаил мне презентовал документы с нескрываемой радостью и словами "Теперь всё наладится!" Я называю это заблуждение "радость первого шага".
Корни этого заблуждения кроются в особенностях человеческой психики - быстро получить результат без усилий. Поэтому в наших управленческих (и не только) головах очень часто присутствует ложный образ "о чём-то полезном узнал = использую на практике и получаю нужный результат".
Но в реальности "узнать" - это 3% усилий, а "использовать на практике и получать нужный результат", т.е. внедрить - оставшиеся 97% усилий. Именно поэтому зачастую остаются пылиться на полке пачки регламентов, все описанные бизнес-процессы, превосходны системы работы с задачами и проектами.
Приходя на обучение мы думаем, что раз узнали о какой-то управленческой технике, уникальном алгоритме делегирования, крутой метод написания регламентов и т.п. - то значит это уже должно работать и приносить результаты!
И когда этого не происходит - проклинаем потраченные деньги, время и автора, да и себя вместе с ними :-) Но позвольте, откуда взяться результатам?! Ведь при любом нововведении нас поджидают "фатальные грабли":
1. Внутреннее сопротивление. Нужно перестроить свои личные управленческие привычки. И это жесть как сложно. Например, все знают, что нужно делать план на неделю. Сколько из знающих его делают реально?
2. Сопротивление сотрудников. Если изменять свои привычки непросто мотивированным руководителям, то представьте как отчаянно будут сопротивляться нововведениям сотрудники!
Например, насколько "обрадуются" ваши подчиненные, когда вы, как руководитель, придёте с предложением ежедневно планировать и подводить итоги дня?
3. Новые знания ещё нужно встроить в текущую систему работы. Непременно возникнут ошибки и нестыковки. Их надо решать и, чёрт возьми, попутно продолжать получать результат от выполняемой работы.
Друзья, если в обучении не проработано преодоление этих "фатальных граблей" вы можете бесконечно проходить любые самые лучшие уроки и они так и останутся теорией в недрах вашего подсознания.
Например, в моей 4-х месячной программе "Системный руководитель" (запишитесь и узнайте все подроности у эксперта нашей школы), помимо качественных уроков по управленческим навыкам, всё что касается "внедрения на практике" продумано до мелочей:
1) еженедельная работа в командах единомышленников (это ключевая чудодейственная сила, благодаря которой вы преодолеваете все перечисленные грабли, обязательно расскажу подробнее в следующих постах);
2) специальные техники для формирования новых привычек и навыков (например: капитанский журнал, еженедельная и ежемесячная рефлексия);
3) управленческие техники для успешных нововведений (например: Локальный участок).
Для оценки результатов моих учеников к посту приложил слайд.
Выводы: Мысль "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь" - это ловушка, которой мы зачастую оправдываем своё бездействие, вместо развития управленских навыков. Тогда как нужно искать обучение, где всё заточено на "внедрить знания на практике так, чтобы улучшились результаты работы сотрудников, подразделения, компании".
P.S.: Поделитесь, с какими ещё препятствиями сталкиваетесь при внедрении нововведений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍17❤6🔥3
(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/935)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍45❤13🔥4
Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍42🔥8❤5💯2
Друзья, продолжаю комментировать ваши ответы на голосование "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)
Сегодня долго думал по ответу “Не знаю у кого пройти обучение, где обучаться, чтобы получить реальную пользу…”
Расписал многобукв по критериям и триггерам, на что обратить внимание, и как перестраховаться, но потом отправил это всё в топку🔥
Самое ценное, что есть у руководителя - это время. Не столько страшно зря потратить деньги, сколько потратить время и не получить заявленный результат. А чтобы его получить, важно понимать с какой целью вы идёте на обучение. И выяснить как курс/ программа обучения поможет вам в достижении поставленной цели.
Ведь можно даже самые ценные знания обернуть в такой формат, что ну не зайдёт он никак. И будет как в той басне про мартышку и очки - помните?
"Очков с полдюжины себе она достала;
Вертит Очками так и сяк:
То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,
То их понюхает, то их полижет;
Очки не действуют никак..."🙈
Я вместе с командой долго ломал голову над тем, как презентовать и донести руководителям практическую пользу, которую они смогут получить по результатам прохождения моей 4-х месячной программы "Системный руководитель".
В итоге не придумал ничего лучше, как сделать демо-доступ. Как говориться, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Поэтому включили 🔥 уроки и материалы:
1) Два урока, которые помимо презентации формата обучения несут ещё и практическую пользу - изучите, примените на практике, получите результаты здесь и сейчас:
— Урок. Техника «Принимаю командование на себя!», или Как получается, что большинство руководителей работают с плохими, безынициативными и некомпетентными сотрудниками?
— Урок. Подход «Эта работа должна хорошо выполняться специалистом, который за неё отвечает», или Какой мысли не хватает руководителю, чтобы делегировать задачи сотрудникам?
2) Тесты и домашние задания - за 5 минут не решишь, но польза от выполнения того стоит + подход, используемый в заданиях, применим в отработке любых техник/ приёмов, которые хотите внедрить в жизнь (и не обязательно управленческих)
3) Фрагмент встречи в мини-группе - секретный ингредиент - "место силы" участников программы - здесь поддержка, внедрение на практике, помощь в решении трудных рабочих ситуаций, синергия команды.
4) Шаблон журнала для ежедневной рефлексии - используйте на практике для анализа и корректировки своих действий. Один из участников программы сказал: "капитанский журнал вещь!!! если его внедрить на постоянной основе, допилить под свои задачи, можно выйти на другой уровень осознанности и выбора пути в жизни".
А на слайде отзывы нескольких учеников по результатам прохождения программы.
Итак, добро пожаловать на тест-драйв программы развития управленческих навыков и наведения порядка в работе подчинённых - переходите по ссылке и нажимайте "Запустить/Start":
https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE
(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Сегодня долго думал по ответу “Не знаю у кого пройти обучение, где обучаться, чтобы получить реальную пользу…”
Расписал многобукв по критериям и триггерам, на что обратить внимание, и как перестраховаться, но потом отправил это всё в топку🔥
Самое ценное, что есть у руководителя - это время. Не столько страшно зря потратить деньги, сколько потратить время и не получить заявленный результат. А чтобы его получить, важно понимать с какой целью вы идёте на обучение. И выяснить как курс/ программа обучения поможет вам в достижении поставленной цели.
Ведь можно даже самые ценные знания обернуть в такой формат, что ну не зайдёт он никак. И будет как в той басне про мартышку и очки - помните?
"Очков с полдюжины себе она достала;
Вертит Очками так и сяк:
То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,
То их понюхает, то их полижет;
Очки не действуют никак..."🙈
Я вместе с командой долго ломал голову над тем, как презентовать и донести руководителям практическую пользу, которую они смогут получить по результатам прохождения моей 4-х месячной программы "Системный руководитель".
В итоге не придумал ничего лучше, как сделать демо-доступ. Как говориться, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Поэтому включили 🔥 уроки и материалы:
1) Два урока, которые помимо презентации формата обучения несут ещё и практическую пользу - изучите, примените на практике, получите результаты здесь и сейчас:
— Урок. Техника «Принимаю командование на себя!», или Как получается, что большинство руководителей работают с плохими, безынициативными и некомпетентными сотрудниками?
— Урок. Подход «Эта работа должна хорошо выполняться специалистом, который за неё отвечает», или Какой мысли не хватает руководителю, чтобы делегировать задачи сотрудникам?
2) Тесты и домашние задания - за 5 минут не решишь, но польза от выполнения того стоит + подход, используемый в заданиях, применим в отработке любых техник/ приёмов, которые хотите внедрить в жизнь (и не обязательно управленческих)
3) Фрагмент встречи в мини-группе - секретный ингредиент - "место силы" участников программы - здесь поддержка, внедрение на практике, помощь в решении трудных рабочих ситуаций, синергия команды.
4) Шаблон журнала для ежедневной рефлексии - используйте на практике для анализа и корректировки своих действий. Один из участников программы сказал: "капитанский журнал вещь!!! если его внедрить на постоянной основе, допилить под свои задачи, можно выйти на другой уровень осознанности и выбора пути в жизни".
А на слайде отзывы нескольких учеников по результатам прохождения программы.
Итак, добро пожаловать на тест-драйв программы развития управленческих навыков и наведения порядка в работе подчинённых - переходите по ссылке и нажимайте "Запустить/Start":
https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE
(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍7🔥6❤4
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов) pinned «Друзья, продолжаю комментировать ваши ответы на голосование "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929) Сегодня долго думал…»
"Цикл трудоголика". Казалось бы любой руководитель должен радоваться, что ему достались трудоголики-сотрудники. Все их ищут на рынке труда.
Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу.
Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
P.S.: Поделитесь, как решаете проблему "цикла трудоголика" с сотрудниками и для себя лично?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу.
Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
P.S.: Поделитесь, как решаете проблему "цикла трудоголика" с сотрудниками и для себя лично?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19❤6💯4🔥2
Друзья, решил запилить сториз для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:
"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞
Давайте поднажмём! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- интересные и зубодробительные управленческие приёмы;
- жёсткие кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- душераздирающие истории от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента
Интересно ли? Ваши предложения? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞
Давайте поднажмём! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- интересные и зубодробительные управленческие приёмы;
- жёсткие кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- душераздирающие истории от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента
Интересно ли? Ваши предложения? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Telegram
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Проголосуйте за канал, чтобы он получил больше возможностей.
👍27🔥8❤1😁1
"Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдет, И выйдет из него не дело, только мука" - в точку про совладельцев бизнеса, занимающихся подковёрной или открытой борьбой друг с другом.
Сотрудники будут играть на противоречиях, отменять распоряжения "неугодного партнёра" в кабинете другого, покупать безделье и низкие требования к качеству и результату за счёт лояльности "одному из тел".
Однако, в результате персонал всё-равно проиграет - там где все занимаются "подковёрной борьбой" нет времени для профессионального роста, а где "низкие требования к качеству" - нет стимулов.
Компания в таких условиях долго не просуществует, проиграет более организованным конкурентам. Клиенты уйдут искать тех, кто работает быстрее, качественнее и технологичнее. Рано или поздно деградация достигнет дна.
Есть лишь два варианта для дальнейшего развития предприятия - либо партнёрам действовать заодно (для этого придётся выйти из зоны комфорта, проговорить и зафиксировать письменно: для чего каждому бизнес, ключевые цели, стратегию, подходы к работе), либо разделить бизнес на части, или же продать/выкупить долю.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Сотрудники будут играть на противоречиях, отменять распоряжения "неугодного партнёра" в кабинете другого, покупать безделье и низкие требования к качеству и результату за счёт лояльности "одному из тел".
Однако, в результате персонал всё-равно проиграет - там где все занимаются "подковёрной борьбой" нет времени для профессионального роста, а где "низкие требования к качеству" - нет стимулов.
Компания в таких условиях долго не просуществует, проиграет более организованным конкурентам. Клиенты уйдут искать тех, кто работает быстрее, качественнее и технологичнее. Рано или поздно деградация достигнет дна.
Есть лишь два варианта для дальнейшего развития предприятия - либо партнёрам действовать заодно (для этого придётся выйти из зоны комфорта, проговорить и зафиксировать письменно: для чего каждому бизнес, ключевые цели, стратегию, подходы к работе), либо разделить бизнес на части, или же продать/выкупить долю.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍23🔥5💯2
Есть две крайности в стилях работы руководителей. Первая — стиль "рог изобилия". Руководитель разводит культ служения "обездоленным трудягам", "ублажая" нескончаемые потребности подчинённых.
В результате подразделение превращается: либо "креативных обезьян" (бестолковая творческая деятельность), либо в болото ничего-не-желающих-и-не-хотящих овощей, требующих "бОльше золота"!
Здесь управленец забывает о цели своего подразделения - приносить, чёрт возьми, прибыль и решать задачи компании.
Вторая крайность — стиль "карабас-барабас". Хлещет "плёткой-наказаниями" налево и направо. Когда его вызывают на ковёр к вышестоящему начальству за хреновый результат или серьёзный косяк, с шипящим хрипом "я им задам! эти бездельники и бездари у меня получат", отправляется показательно-жестоко наказывать сотрудников.
Такой "герой" забывает, что несёт 100% ответственность за своих подчинённых и уж тем более за свои действия, по принципу: "Поставил криво задачу? Лишись премии сам, а не сотрудника наказывай. Сотрудник накосячил? Лишись премии вместе с сотрудником, большей части, ибо не проконтролировал, не обучил, и не выбрал исполнителя".
С какими крайностями в работе руководителей приходилось сталкиваться вам? )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
В результате подразделение превращается: либо "креативных обезьян" (бестолковая творческая деятельность), либо в болото ничего-не-желающих-и-не-хотящих овощей, требующих "бОльше золота"!
Здесь управленец забывает о цели своего подразделения - приносить, чёрт возьми, прибыль и решать задачи компании.
Вторая крайность — стиль "карабас-барабас". Хлещет "плёткой-наказаниями" налево и направо. Когда его вызывают на ковёр к вышестоящему начальству за хреновый результат или серьёзный косяк, с шипящим хрипом "я им задам! эти бездельники и бездари у меня получат", отправляется показательно-жестоко наказывать сотрудников.
Такой "герой" забывает, что несёт 100% ответственность за своих подчинённых и уж тем более за свои действия, по принципу: "Поставил криво задачу? Лишись премии сам, а не сотрудника наказывай. Сотрудник накосячил? Лишись премии вместе с сотрудником, большей части, ибо не проконтролировал, не обучил, и не выбрал исполнителя".
С какими крайностями в работе руководителей приходилось сталкиваться вам? )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍25🔥13⚡3❤1
Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Как избавиться от незаменимых сотрудников: пошаговый алгоритм действий
Незаменимые работники - головная боль для любого руководителя и значительный риск для компании. Что же делать? Читайте пошаговый алгоритм избавления от незаменимых!
👍17❤4🔥2
Поучительная история о том, как мы, руководители, "пригреваем на груди" подчинённых-имитаторов.
Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудник долго и упорно работал над большим проектом, например: внедрение системы регламентов, или налаживание системы продаж, или разработка новой технологии производства, или развитие отдельного направления в услугах, или...
Идут месяцы и даже в некоторых случаях года. Работа идёт, зарплата выплачивается сотруднику регулярно. Процесс есть, а результатов всё нет. Такая ситуация становится возможной лишь благодаря одному человеку — руководителю. Всё потому, что нас успокаивает сам факт, что кто-то "занимается этим вопросом", а большое количество оперативных задач и пожаров не даёт возможности "глубоко копнуть", чтобы увидеть реальность.
И так бы продолжалось ещё очень долго, но тут в один прекрасный день у нас, у руководителей "лопается терпение" и мы ставим сотрудника в предельно конкретные условия: чётко формулируем требования к результату, сроки достижения, ответственность за "не достижение".
И в тот же момент внезапно появляется "порция откровения" от сотрудника: "На самом деле я собирался уходить / переезжать / менять профессию” и т.д., или "Да, конечно я понимаю, но раз такая теперь конкретика, то хочу зарплату в 1,5-2 раза больше".
Надо же какое совпадение! Возникает немой или реальный выкрик руководителя: "А что же ты делал всё это время?". Ответ известен: "имитировал деятельность" и получал зарплату. Так бы сидел и делал вид что работает ещё N-ное количество времени. Именно поэтому многие сотрудники избегают конкретизации и формулирования своих обязанность в виде регламентов.
Ужас в том, что когда сотрудник-имитатор уходит из компании в лучшем случае ничего ровным счётом не меняется или же дело, которым занимался сотрудник — всего лишь иллюзия дела и кажущиеся достижения "испаряются" как мираж в пустыне
Логика применима и к функциональным обязанностям сотрудника. Лично сталкивался с ситуацией, когда руководитель среднего звена после напоминания о своих обязанностях сразу же требовал значительного повышения денежного вознаграждения.
Если вы подозреваете кого-то из подчинённых в "имитации деятельности" конкретизируйте ему требования к результату и обязанностям, а также сроки выполнения задачи. Зафиксируйте ответственность за невыполнение. Как сотрудник запоёт — и будет лучшей оценкой его работе!
Почему же мы тогда не фиксируем необходимый результат сразу? Да потому что нередко рады тому, что кто-то согласился взяться за нашу работу и более того это кто-то изначально далеко не лучший кандидат для её выполнения и просто есть в наличии здесь и сейчас (или есть человек и его нечем занять).
А то вдруг сформулируем сразу все требования, и он откажется! Вот так и формируется право обычая, где сотрудник ничего не делает или делает неправильно, или неэффективно за регулярную зарплату.
Поделитесь, как решаете проблему "имитации бурной деятельности" у сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудник долго и упорно работал над большим проектом, например: внедрение системы регламентов, или налаживание системы продаж, или разработка новой технологии производства, или развитие отдельного направления в услугах, или...
Идут месяцы и даже в некоторых случаях года. Работа идёт, зарплата выплачивается сотруднику регулярно. Процесс есть, а результатов всё нет. Такая ситуация становится возможной лишь благодаря одному человеку — руководителю. Всё потому, что нас успокаивает сам факт, что кто-то "занимается этим вопросом", а большое количество оперативных задач и пожаров не даёт возможности "глубоко копнуть", чтобы увидеть реальность.
И так бы продолжалось ещё очень долго, но тут в один прекрасный день у нас, у руководителей "лопается терпение" и мы ставим сотрудника в предельно конкретные условия: чётко формулируем требования к результату, сроки достижения, ответственность за "не достижение".
И в тот же момент внезапно появляется "порция откровения" от сотрудника: "На самом деле я собирался уходить / переезжать / менять профессию” и т.д., или "Да, конечно я понимаю, но раз такая теперь конкретика, то хочу зарплату в 1,5-2 раза больше".
Надо же какое совпадение! Возникает немой или реальный выкрик руководителя: "А что же ты делал всё это время?". Ответ известен: "имитировал деятельность" и получал зарплату. Так бы сидел и делал вид что работает ещё N-ное количество времени. Именно поэтому многие сотрудники избегают конкретизации и формулирования своих обязанность в виде регламентов.
Ужас в том, что когда сотрудник-имитатор уходит из компании в лучшем случае ничего ровным счётом не меняется или же дело, которым занимался сотрудник — всего лишь иллюзия дела и кажущиеся достижения "испаряются" как мираж в пустыне
Логика применима и к функциональным обязанностям сотрудника. Лично сталкивался с ситуацией, когда руководитель среднего звена после напоминания о своих обязанностях сразу же требовал значительного повышения денежного вознаграждения.
Если вы подозреваете кого-то из подчинённых в "имитации деятельности" конкретизируйте ему требования к результату и обязанностям, а также сроки выполнения задачи. Зафиксируйте ответственность за невыполнение. Как сотрудник запоёт — и будет лучшей оценкой его работе!
Почему же мы тогда не фиксируем необходимый результат сразу? Да потому что нередко рады тому, что кто-то согласился взяться за нашу работу и более того это кто-то изначально далеко не лучший кандидат для её выполнения и просто есть в наличии здесь и сейчас (или есть человек и его нечем занять).
А то вдруг сформулируем сразу все требования, и он откажется! Вот так и формируется право обычая, где сотрудник ничего не делает или делает неправильно, или неэффективно за регулярную зарплату.
Поделитесь, как решаете проблему "имитации бурной деятельности" у сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍32❤9🔥6
Друзья, в честь "Чёрной пятницы" и других "всенародных праздников" держите спецпредложение на мою 4-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления". Действует для участников канала "Регулярный менеджмент".
Старт второго потока: 4 декабря.
🎁Специальные условия для подписчиков нашего канала:
1) 90 т. руб. (скидка 43%) вместо стандартной стоимости160 т. руб, возможна рассрочка до 6 месяцев; уверен, что в будущем таких аттракционов щедрости уже не будет.
2) этот поток провожу и сопровождаю лично: обратная связь участникам, ответы на вопросы в общем чате, общие встречи, уверен мы с вами зажгём! 🔥
3) сразу после оплаты все ученики попадают в специальную закрытую группу, где получают ценные управленческие материалы для разогрева перед стартом обучения (они не входят в программу) - чем раньше подключаетесь, тем больше получаете до старта.
4) Ценный подарок - любой из моих курсов стоимостью 9900 руб., выбирайте по ссылке: https://regular-management.ru/?tfc_price:max[445192203]=10894#catalog
Чтобы забронировать место на программе обучения, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу “системный руководитель” (каждому отвечу лично).
Спецпредложение действует при оплате до 26.11.23 (воскресенье), 23:59 мск
1. Презентация программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (слайды):
- для тех, кто хочет пройти обучение сам: https://clck.ru/35hVK4
- для тех, кто хочет отправить на обучение руководителей от компании: https://clck.ru/36aMkK
2. Список модулей и уроков в программе обучения: https://clck.ru/35xRuu
Уверен, вы будете считать участие в этой программе обучения одной из лучших инвестиций времени и денег в своей жизни.
При её разработке я ставил именно такую цель!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Старт второго потока: 4 декабря.
🎁Специальные условия для подписчиков нашего канала:
1) 90 т. руб. (скидка 43%) вместо стандартной стоимости
2) этот поток провожу и сопровождаю лично: обратная связь участникам, ответы на вопросы в общем чате, общие встречи, уверен мы с вами зажгём! 🔥
3) сразу после оплаты все ученики попадают в специальную закрытую группу, где получают ценные управленческие материалы для разогрева перед стартом обучения (они не входят в программу) - чем раньше подключаетесь, тем больше получаете до старта.
4) Ценный подарок - любой из моих курсов стоимостью 9900 руб., выбирайте по ссылке: https://regular-management.ru/?tfc_price:max[445192203]=10894#catalog
Чтобы забронировать место на программе обучения, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу “системный руководитель” (каждому отвечу лично).
Спецпредложение действует при оплате до 26.11.23 (воскресенье), 23:59 мск
1. Презентация программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (слайды):
- для тех, кто хочет пройти обучение сам: https://clck.ru/35hVK4
- для тех, кто хочет отправить на обучение руководителей от компании: https://clck.ru/36aMkK
2. Список модулей и уроков в программе обучения: https://clck.ru/35xRuu
Уверен, вы будете считать участие в этой программе обучения одной из лучших инвестиций времени и денег в своей жизни.
При её разработке я ставил именно такую цель!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍8🔥4❤2
Вы знакомы с "адовым списком" благих намерений собственника, когда он "перескакивает голову" руководителей среднего звена и решает вопросы "напрямую"?
Напоминаю, что в этом случае наносится непоправимый ущерб системе управления компанией, а значит и пользе дела. Не думаете же вы, что владелец компании будет целенаправленно сам себе "простреливать ногу"? Конечно же нет!
За "перескакиванием через голову непосредственного руководителя" стоят исключительно позитивные намерения! Их необходимо понимать, чтобы найти альтернативные сценарии для реализации этих намерений:
1) избежать искажения информации (просто удивительно, говоришь ему "учти положение подчинённого", а руководитель после этого "согласует бесконечные отгулы и отлучки")
2) более эффективнее и качественнее решить задачу (я конечно же продумаю каждую деталь решения, поскольку владею большей информацией смогу её всю учесть - ведь нередко собственник раньше был, да и сейчас остаётся экспертом в предметной области бизнеса)
3) не допустить профанации (например, вместо внедрения технологии CRM получалось, что клиентские менеджеры попросту заполняют карточки клиентов и извлекают из этого "околонулевую" пользу, т.е. для управления отношениями с клиентами CRM по факту не используется).
4) заменить слабые компетенции руководителя - своими сильными для решения ситуации (например, я хорошо составляю таблицы или декомпозирую задачи, а руководитель плохо).
5) узнать точную информацию "снизу" (опять же руководители среднего звена нередко искажают информацию и/или недоговаривают её часть: как непреднамеренно, так и преднамеренно)
6) быстрее решить задачу (действительно, пока объяснишь другому сам бы сделал уже 4 раза).
7) боязнь немотивированности руководителя к результату (ну кто же как не собственник или лояльный топ-менеджер больше всего нацелен на результат! - а вот у руководителей среднего звена - это большой вопрос)
Уважаемые собственники и руководители (представьте себя на месте владельца), какие ещё положительные намерения добавите в список, руководствуясь которыми мы "вмешиваемся в дела, нарушая субординацию"?
Вывод для собственников: обучайте своих руководителей, сделайте их профессионалами системного управления. И тогда ситуаций, когда требуется "личное вмешательство" будет в разы меньше.
Кстати, 4-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель", которая стартует 4 декабря можно проходить в командном формате - когда участвуют сразу несколько ключевых руководителей из одной компании. В результате сформируются единые управленческие техники, ценности и культура, будете решать задачи достижения целей компании как команда и понимать друг друга с полуслова.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Напоминаю, что в этом случае наносится непоправимый ущерб системе управления компанией, а значит и пользе дела. Не думаете же вы, что владелец компании будет целенаправленно сам себе "простреливать ногу"? Конечно же нет!
За "перескакиванием через голову непосредственного руководителя" стоят исключительно позитивные намерения! Их необходимо понимать, чтобы найти альтернативные сценарии для реализации этих намерений:
1) избежать искажения информации (просто удивительно, говоришь ему "учти положение подчинённого", а руководитель после этого "согласует бесконечные отгулы и отлучки")
2) более эффективнее и качественнее решить задачу (я конечно же продумаю каждую деталь решения, поскольку владею большей информацией смогу её всю учесть - ведь нередко собственник раньше был, да и сейчас остаётся экспертом в предметной области бизнеса)
3) не допустить профанации (например, вместо внедрения технологии CRM получалось, что клиентские менеджеры попросту заполняют карточки клиентов и извлекают из этого "околонулевую" пользу, т.е. для управления отношениями с клиентами CRM по факту не используется).
4) заменить слабые компетенции руководителя - своими сильными для решения ситуации (например, я хорошо составляю таблицы или декомпозирую задачи, а руководитель плохо).
5) узнать точную информацию "снизу" (опять же руководители среднего звена нередко искажают информацию и/или недоговаривают её часть: как непреднамеренно, так и преднамеренно)
6) быстрее решить задачу (действительно, пока объяснишь другому сам бы сделал уже 4 раза).
7) боязнь немотивированности руководителя к результату (ну кто же как не собственник или лояльный топ-менеджер больше всего нацелен на результат! - а вот у руководителей среднего звена - это большой вопрос)
Уважаемые собственники и руководители (представьте себя на месте владельца), какие ещё положительные намерения добавите в список, руководствуясь которыми мы "вмешиваемся в дела, нарушая субординацию"?
Вывод для собственников: обучайте своих руководителей, сделайте их профессионалами системного управления. И тогда ситуаций, когда требуется "личное вмешательство" будет в разы меньше.
Кстати, 4-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель", которая стартует 4 декабря можно проходить в командном формате - когда участвуют сразу несколько ключевых руководителей из одной компании. В результате сформируются единые управленческие техники, ценности и культура, будете решать задачи достижения целей компании как команда и понимать друг друга с полуслова.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍12💯3🔥2❤1
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Рубрика "кейс от подписчика":
"Менеджеры-звезды отдела продаж, перевыполняют поставленные финансовые планы (за счет своего опыта и работы с ключевыми крупными клиентами), но при этом показывают не системную работу с лидами и сделками в CRM-системе (есть необработанные лиды, нет полных комментариев к карточке лида, клиенту задается не полный перечень вопросов). Все эти действия зафиксированы в регламенте.
Есть боевые планы, есть регулярные точки контроля. Менеджерам постоянно напоминают о своевременной обработке лидов и прочих ключевых вещах, и компания теряет деньги на там, что лидам не позвонили.
Менеджеры считают, что эти напоминания - несправедливы, ведь оборот компании растет и планы перевыполняются.
Как объяснить менеджерам необходимость соблюдения данных инструкций?"
"Менеджеры-звезды отдела продаж, перевыполняют поставленные финансовые планы (за счет своего опыта и работы с ключевыми крупными клиентами), но при этом показывают не системную работу с лидами и сделками в CRM-системе (есть необработанные лиды, нет полных комментариев к карточке лида, клиенту задается не полный перечень вопросов). Все эти действия зафиксированы в регламенте.
Есть боевые планы, есть регулярные точки контроля. Менеджерам постоянно напоминают о своевременной обработке лидов и прочих ключевых вещах, и компания теряет деньги на там, что лидам не позвонили.
Менеджеры считают, что эти напоминания - несправедливы, ведь оборот компании растет и планы перевыполняются.
Как объяснить менеджерам необходимость соблюдения данных инструкций?"
Мой вариант решения кейса от подписчика про "звёзд отдела продаж, которые не хотят обрабатывать новых лидов и фиксировать информацию в CRM".
Присылайте свои кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov - решим силами сообщества + прокомментирую лично.
Присылайте свои кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov - решим силами сообщества + прокомментирую лично.
👍8🔥5
История "Выбить стул из под проблемы". Перед тем, как взойти на вершину Эльбруса, необходимо неделю потратить на тренировки и акклиматизацию. Наша группа состояла из 19 человек.
Какое же было удивление всех, когда старший инструктор на общем подведении итогов первого дня, сказал уверенным и громким голосом: "А теперь говорите, что вам не понравилось? Чем недовольны?"
И это была не дежурная фраза. Первый из участников, кто хотел просто отшутиться услышал спокойный голос "Обычной связи было достаточно, теперь важно, чтобы вы сказали, что не нравится!"
Итоги подводили каждый день, и каждый день этот вопрос повторялся. И на вершину Эльбруса мы зашли, доверяя нашим инструкторам на 100%.
Выводы для руководителя:
1. Готовность к откровенной обратной связи - возможность увидеть реальные настроения в коллективе и найти для себя точки роста. При этом вы не гарантируете, что всё исправите, а гарантируете, что выслушаете, объясните и сами примите решение о своих действиях.
2. Как вы думаете, в каких случаях ваш авторитет, как руководителя, вырастает: когда вы делаете вид, что проблем нет, или когда готовы о них открыто услышать?
3. Сбор обратной связи о том "что не понравилось" - выбивает стул из-под проблемы. Ведь если ваш сотрудник не высказывает недовольства и претензий, сосуд терпения внутри рано или поздно переполнится и взорвётся в самый неподходящий момент.
4. Какая группа людей будет командой: где множится втихую недовольство или работает культура откровенной обратной связи друг другу? (культура подразделения начинается с коммуникации, которую показывает в качестве примера руководитель)
P.S.: Используете ли технику "Выбить стул из под проблемы"? Есть ли варианты кроме обратной связи?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Какое же было удивление всех, когда старший инструктор на общем подведении итогов первого дня, сказал уверенным и громким голосом: "А теперь говорите, что вам не понравилось? Чем недовольны?"
И это была не дежурная фраза. Первый из участников, кто хотел просто отшутиться услышал спокойный голос "Обычной связи было достаточно, теперь важно, чтобы вы сказали, что не нравится!"
Итоги подводили каждый день, и каждый день этот вопрос повторялся. И на вершину Эльбруса мы зашли, доверяя нашим инструкторам на 100%.
Выводы для руководителя:
1. Готовность к откровенной обратной связи - возможность увидеть реальные настроения в коллективе и найти для себя точки роста. При этом вы не гарантируете, что всё исправите, а гарантируете, что выслушаете, объясните и сами примите решение о своих действиях.
2. Как вы думаете, в каких случаях ваш авторитет, как руководителя, вырастает: когда вы делаете вид, что проблем нет, или когда готовы о них открыто услышать?
3. Сбор обратной связи о том "что не понравилось" - выбивает стул из-под проблемы. Ведь если ваш сотрудник не высказывает недовольства и претензий, сосуд терпения внутри рано или поздно переполнится и взорвётся в самый неподходящий момент.
4. Какая группа людей будет командой: где множится втихую недовольство или работает культура откровенной обратной связи друг другу? (культура подразделения начинается с коммуникации, которую показывает в качестве примера руководитель)
P.S.: Используете ли технику "Выбить стул из под проблемы"? Есть ли варианты кроме обратной связи?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍45🔥8💯3❤2
Куда не плюнь — всюду "творческие люди", требующие от своих руководителей немедленно предоставить креативные задачи. Многие управленцы отбрыкиваются и сопротивляются. А зря!
Распахните двери перед амбициями поэтических душ! Озвучьте формулу: "Истинно желает творческой работы тот сотрудник, кто готов ОТВЕЧАТЬ за результаты своего творчества".
Как только на горизонте замаячит слово "ответственность" 90% "поэтов" и "художников" среди сотрудников как ветром сдует. Сбросив оковы рамок (интересов дела) и границ (стратегии компании), они планировали акт творения "за чужой счёт".
Теперь же отвечать необходимо "своими кровными" (или хотя бы репутацией, бонусами, перспективами) - творческие порывы чудесным образом превращаются в конкретные, конструктивные, полезные и обоснованные предложения.
А вам доводилось приручать "творческих личностей"? )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Распахните двери перед амбициями поэтических душ! Озвучьте формулу: "Истинно желает творческой работы тот сотрудник, кто готов ОТВЕЧАТЬ за результаты своего творчества".
Как только на горизонте замаячит слово "ответственность" 90% "поэтов" и "художников" среди сотрудников как ветром сдует. Сбросив оковы рамок (интересов дела) и границ (стратегии компании), они планировали акт творения "за чужой счёт".
Теперь же отвечать необходимо "своими кровными" (или хотя бы репутацией, бонусами, перспективами) - творческие порывы чудесным образом превращаются в конкретные, конструктивные, полезные и обоснованные предложения.
А вам доводилось приручать "творческих личностей"? )
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍15🔥10❤4