​У руководителя есть два варианта: отреагировать на возникшую проблему сразу или “помариновать” её, отложив решение в будущее.

Когда я выбираю как поступить в конкретном случае, руководствуюсь простым принципом: “чем меньше времени проходит от обнаружения проблемы до её решения, тем меньше необходимо затратить времени, ресурсов и усилий”.

Вы слишком заняты для того чтобы решать маленькие проблемы?

Будете “пожарным”, ибо маленькая и несрочная проблема со временем превращается в большую и срочную. Поэтому лучше потратить немного времени сейчас, чем много времени и нервов, но потом.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История "Говори себе правду". Когда люди узнают, что я восходил на Эльбрус, то спрашивают: "Как ты принял решение и как выбирал гидов"? И удивлялись моему рассказу. Поэтому делюсь со всеми.

Наверное вы думаете, что я, как системный человек, внимательно и многократно взвешивал и выверял каждую деталь: выбирал компанию по многокритериальной таблице, наводил справку на каждого гида, подбирал лучшие календарные даты, искал лучшую цену.

Хрен там было. Сейчас всё расскажу. Весной 2023 года с мои товарищем Александром обсуждали идею из разряда "хорошо бы сходить на Эльбрус". Бобик сдох (не знакомый, а идея :-)) ещё на уровне стартовых орг.вопросов. У Александра не складывалось. Идея забылась.

Лето длилось своим чередом. Путешествовал по Крыму. И вот, прогуливаясь по набережной Ялты внезапно пришло озарение "Надо идти на Эльбрус сейчас!"

Первая реакция системного мозга "Да как же так, что же ты творишь, надо всё продумать, взвесить, запланировать, выбрать, оценить! Ничего не готово - самое верное сходить в следующем году!" Остановился. Задумался и...

Для меня открылась неприятная и неожиданная правда: "Схожу в следующем году - это самообман. Если я сейчас отложу, то на самом деле не собираюсь иди в следующем году. Это просто желание оставаться в зоне комфорта. Поэтому мозг в будущем подскажет мне железобетонные аргументы, почему снова не время и нужно откладывать дальше".

Поэтому, когда вернулся в гостиницу, первым делом открыл сайт фирмы - организатора восхождений (нашли её ещё весной с приятелем) и отправил заявку. У меня было только 1 критерий - доверие: фирма работает не первый год, опытные инструкторы.

В итоге я записался в группу на восхождение на Эльбрус за 5 дней до старта. И только благодаря решению "действовать здесь и сейчас" эта была одна из самых великолепных и запоминающихся недель в моей жизни (столько длятся акклиматизационные походы и само восхождение).

Какие выводы сделал для себя по итогам истории и будут полезны руководителям:

1) Подметил особенность моего мозга. Если начинаю всё до каждой запятой бесконечно сравнивать, анализировать, выяснять, планировать, переносить в будущее - это способ избежать решения, которое требует от меня приложения усилий к развитию.

В итоге сейчас делаю так: Пришла идея провести круглый стол. Обсудили с командой и сразу начали делать. Придумали организовать экскурсию в Школу регулярного менеджмента - сразу делаем! Раньше я мог откладывать решение таких задач годами.

2) Выявил для себя критерии, когда начинаю действовать:
- понимаю, что хочу;
- есть доверие к людям/компании в их экспертности;
- делаю быстрый первый шаг - отправляю запрос на участие (это лайфхак тайм-менеджмента, как начать делать дело, которое есть риск отложить в бесконечность).

P.S.: Коллеги руководители, мои дорогие подписчики. Знаю что вы читаете мою книгу, статьи, посты из канала. Вы наверняка знаете, что старт 2-ого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" - 4 декабря.

Обращаюсь сейчас к тем, кто:
1) Доверяет мне, как эксперту в обучении руководителей системному и профессиональному управлению.

2) У вас есть желание и цели развивать управленческие навыки, научиться профессионально организовывать работу сотрудников.

3) Когда вы читали мою историю также подметили, что часто откладываете "на потом и будущее", которые никогда не наступают.

Сейчас как раз тот самый момент, когда необходимо "сделать быстрый первый шаг", чтобы присоединиться к программе "Системный руководитель" - взять и написать мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (достаточно прислать просто "+" или свой отклик на мою историю).

Идеального времени, погоды, обстоятельств не будет никогда. Я отвечу лично и поддержу вас в этом решении и смелости наконец-то сделать тот самый первый шаг. Как человек, который понимает и испытывает такие же чувства. Время прохождения программы и её и результаты будут одними из самых запоминающихся в вашей жизни.

Евгений Севастьянов,
подробнее о программе развития управленческих навыков "Системный руководитель"

​Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Какие пункты добавите в чек-лист?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Недавно в комментариях разгорелась дискуссия: "А где же отзывы от участников обучения?"

Признаюсь, сбор отзывов - не мой конёк. Буду исправляться., т.к. понимаю, что без этого недостижима цель - 1000 участников потока "Системный руководитель". Моя задача не только изменять жизнь руководителей, я хочу кардинально изменить к лучшему управленческую культуру нашей страны.

Начну с очень ❤️душевного и вдохновляющего видео-отзыва об обучении от Алёны Туровой (смотрите кружочек ниже).

Для меня главный мотиватор и цель создания программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" - это результаты моих учеников!

Уверен, в процессе проведения второго потока программы "Системный руководитель" управленцев, достигающих результаты для подразделения/компании и получающих удовольствие от работы - будет больше! 😊

P.S.: 2-ой поток стартует 4 декабря, у вас всё ещё есть возможность присоединиться.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.

Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.

Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”

Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").

1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.

2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.

3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.

4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.

Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.

Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.

Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.

Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Он уничтожает вашу компанию и отдел изнутри. Он влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство - это бездарности и бездельники и что они "много чего должны", но "мало что делают".

Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".

Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.

Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;

2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";

3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;

4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.

Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).

Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.

P.S.: Доводилось ли вам встречаться с антилидером в коллективе? Как нейтрализовали?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Вопрос, который каждый день задаёт себе думающий руководитель: “Всё ли я сделал возможное для того, чтобы мои подчинённые выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?”

Вместо него многие перекладывают ответственность за результат своего подразделения на сотрудников исходя из принципа "они сами виноваты, я же говорил им как правильно"!

Отсюда рождаются совсем другие вопросы:
- Неужели они не понимают, что нужно работать хорошо?

- Когда они наконец-то сами подумают о результате?

- Почему они не слушают меня?

- Откуда столько бездельников вокруг меня?

Но только ведут они не к результату, а к "заваливанию" поставленных задач перед подразделением горе-руководителя и деградации сотрудников, работающих под его началом.

P.S.: Как считаете, почему мы, руководители, обычно пытаемся изменить сотрудников, а не свои знания и навыки?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Делюсь новостями. В понедельник стартовал 2-ой поток программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Провели первую встречу-знакомство, все участники - 🔥, из разных сфер деятельности, с разным опытом. Уверен, что в таком окружении управленцев, мотивированных и нацеленных на результат, гарантирован и профессиональный и личностный рост каждого. В том числе и мой :-)

Ребята уже приступили к прохождению первых уроков. А у вас, дорогие мои подписчики, есть ещё возможность присоединиться. Для этого соберите волю в кулак - и напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov

Кому рекомендую воспользоваться:

- руководителям, кто точно решил серьёзно развивать свои управленческие навыки и становиться профессиональным управленцам;

- владельцам бизнеса, у которых в команде есть наёмные руководители и вы хотели бы их развивать как управленцев.

Окно возможностей навсегда закроется полностью 10.12.23 (воскресенье), в 19:00 мск. Придётся ждать следующего потока, на который наверняка будут уже другие условия участия.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Необходимость со стороны руководителя в чрезмерном контроле за "каждым чихом" подчинённых — верный признак ненормальности ситуации. Фактически в этом случае руководитель делает работу вместо сотрудников, как бы "держа их руки своими руками". А кто тогда будет делать работу руководителя?

Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:

1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".

2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.

3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.

4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.

5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.

6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.

Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Кто разбирает ситуации с сотрудниками поверхностно — получает бесконечные споры об одном и том же с разными вариациями. На это бесполезное действие тратится астрономическое количество времени руководителей!

Например, сотрудник не выполнил распоряжение руководителя. Когда спросил "почему?" в ответ "забыл", "трамвай сломался" и т.п.

Руководитель вдохновлённо объясняет какое же было важное поручение и как плохо, что оно было просрочено, вместо того, чтобы разбираться с реальной причиной.

"Забыл" — расшифровывается как "могу позволить себе не напрягаться, чтобы зафиксировать" и "забытое поручение — проблема руководителя". Вот с этим и необходимо разбираться руководителю.

Только когда сотрудник поймёт, что "невыполненное поручение" — это его личная проблема — он и видео в youtube найдёт "как фиксировать и не забывать о задачах" и спросит совета у своего руководителя или коллег.

А как Вы боретесь с отговорками сотрудников? 😊
(на видео кадры из шикарного мультфильма "Буревестник")

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Глас клиента - глас ... Ну Вы знаете. На днях обсуждал программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" с Андреем - собственником бизнеса (сервисная компания, 70 человек).

Андрей рассматривал отправку на обучение 3-х руководителей из своей управленческой команды. И у него возник вопрос "Я конечно понимаю, что главное - результат подразделения, но его не всегда можно измерить быстро. Поэтому, какие конкретно управленческие компетенции разовьют руководители по итогам обучения?"

Первая моя реакция защитная: "Да разве же не понятно по итогам презентации и детальной программы с уроками?! Там же всё написано "как проходит обучение" и "список управленческих приёмов и техник"! Ну как же так, я же всю душу, опыт и знания в эту программу вложил, неужели не видно!?"

Притормозил и применил к себе же управленческий принцип "Хочешь изменить действия/понимание других - измени свои". Взял паузу и сел за работу.

В итоге потратил 2,5 часа, проанализировал все уроки в программе и используемые техники обучения - сформировал "Список компетенций" (приложил в качестве слайда к посту).

Поблагодарил Андрея за обратную связь и отличную идею. Отправил ему слайд. И вот итог - Андрей отправил троих сотрудников на обучение.

На мой взгляд получился прекрасный чек-лист, по которому можно себя проверить "ДО" и "ПОСЛЕ" участия в программе "Системный руководитель".

P.S.: Пока писал пост ещё придумал, что отдельно добавлю к каждой компетенции краткое пояснение. Вот она, сила "анализа-рефлексии".

А теперь вопрос к Вам, дорогие подписчики, что хорошо получилось а что можно улучшить в презентации программы?
(выбирайте версию, которая лучше вам подходит)

1) Версия для руководителей, кто идёт самостоятельно: https://clck.ru/35hVK4

2) Версия для собственников бизнеса, кто отправляет управленцев на обучение: https://clck.ru/36aMkK

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?

- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);

- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;

- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;

- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"

Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите не более, чем склад регламентов в шкафу или на сервере 😊

P.S.: Напомню, что сегодня последний день, когда можно присоединиться ко 2-ому потоку программы "Системный руководитель".
Чтобы узнать подробности - запишитесь на консультацию - по этой ссылке - мы всё расскажем! Отличная возможность войти в новый год с профессиональным и личностным ростом. Представьте, как вам будет приятно быть за новогодним столом и понимать, что вы уже начали действовать!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Из зоны комфорта нет комфортных выходов. Об этом стоит помнить руководителям, которые хотели бы улучшить результаты своих подразделений/компаний.

И сотрудникам, которые стремятся к росту зарплаты и претендуют на новые должности.

И собственникам бизнеса, кто решается на внедрение системного управления или ставить дерзкие цели.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Не утихают споры "Нужны ли в компаниях наказания?" Есть такая мудрость "Привести на водопой лошадь может только один человек, но даже 40 не смогут заставить ее пить".

Если руководители среднего звена "не хотят пить", то они не будут заниматься систематизацией, регламентацией и развитием - не потому что плохие - у них и так много оперативной работы и пожаров.

Чтобы "захотеть пить", должна быть "проблема". Чтобы создать "проблему" необходимо чётко зафиксировать и подсветить разницу между тем "как должно быть" и "как сейчас".

Добиться понимания, что от скорости сокращения этой разницы напрямую зависит долгосрочное достижение личных целей (включая реализацию мотивов) руководителя и возможность работать в компании.

В этом случае достаточно одного "наказания" - сотрудник "отдаляется" на один шаг от своих перспектив, когда всё получается хорошо - приближается.

Такого сотрудника не надо "заставлять" выполнять свою работу через денежные штрафы, кабинетный ор, бесконечные беседы-увещевания.

P.S.: Что делаете, когда видно, что ваш подчинённый не старается?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Подписчица нашего канала в комментариях прислала кейс:

"В ноябре месяце все руководители среднего звена были лишены директором премии в связи с тем ,что производство не выполнило годовой план из-за неработостособной детальки разработанной конструкторским бюро.

Всех лишили кроме конструкторов. Приказ был выпущен задним числом, от 30.10. Время середина декабря, этим лишением все мастера резко пригвоздились попами к креслу их не нужно больше работать. Они стабильно сейчас делают свое в нормальном режиме, больше не разбивая носы и не думая о выгоде директора"

Делюсь своими мыслями на тему со всеми:
Шикарный пример "как не надо делать" руководителю. Чтобы таких казусов не случалось прежде чем что-то сделать полезно задавать вопрос "Какова цель?" Это одна из ключевых управленческих техник. Но кто ж её использует!? 😊 У нас обычно "сначала сделал, потом подумал".

Итак, перед нами коллективное наказание. В каких оно актуально?

1) только когда есть коллективное поощрение
2) команда из сотрудников
3) суть наказания - "не полученное" поощрение;
4) об этом известно на старте, а не задним числом.

Попытка коллективных наказаний и поощрений, чтобы создать команду - фатальная ошибка. И появляется она неспроста. А от незнания, лени или гнева. Возможно и со всеми комбинациями.

Лень. Вместо развития своих управленческих компетенций для организации работы и создания команды - руководитель ищет "волшебные рецепты" и берёт коллективное наказание.

Гнев. Ещё хуже, когда основной мотив - выместить злость недовольства результатами своего управления.

Впрочем, кто не совершает ошибок, тот ничего не делает. Главное, чтобы руководитель увидел свою ошибку. И тогда она станет точкой роста. Вот только почему-то есть подозрение, что руководитель из кейса "и так всё знает и умеет" и "ему некогда учиться".

P.S.: А к вам применяли коллективные наказания/поощрения? Какие были результаты?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Нам, руководителям компаний и подразделений, имеет смысл поучиться у военных, МЧС и даже врачей — тренироваться, а не расставлять предметы по фэн-шуй в надежде на благосклонность высших сил.

Лучшая тренировка — это действия в ситуации незапланированной, максимально приближённой к реальной — как внезапные проверки в воинских частях.

Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:

1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)

2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)

3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).

Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".

Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Тяжело в учении - легко в бою".

Тренировка вашей управленческой мышцы:
(оба пункта можно выполнить вместе с сотрудниками)

1) Подумайте какие страшные напасти, риски могут случиться в вашем отделе/компании.

2) Придумайте "план действий" для каждого из рисков.

Убьёте сразу трёх зайцев: найдёте неприкрытые риски; покажете сотрудниками на примере, что об этом важно думать и вовлечёте их в этот процесс; 100% из плана действий найдутся несколько ценных идей, которые принесут пользу при реализации здесь и сейчас.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".