​Он уничтожает вашу компанию и отдел изнутри. Он влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство - это бездарности и бездельники и что они "много чего должны", но "мало что делают".

Он словно коронавирус заражает весь коллектив "саботажем" и вместо совместной работы на результат вся энергия тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной "работы".

Да, речь идёт об антилидере. Почему же его не увольняют сразу? Я сталкивался с тем, что у некоторых руководителей есть обоснованный страх перед увольнением антилидера - ведь он как правило хороший специалист и знает кучу тонкостей о ключевых бизнес-процессах + готов сражаться "за своё право портить жизнь вашей компании", ибо в этом он черпает свою энергию.

Поэтому руководители начинают "тушить пожар бензином":
1) дают антилидеру большую власть и должность в надежде, что теперь уж он точно будет на их стороне баррикады;

2) уговаривают и увещевают "быть благодарным сотрудником", объясняют "какую негативную роль он играет";

3) пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышениями зарплаты, спец. условиями;

4) рассказывают и объясняют "как надо правильно" в надежде на пониманием, приводя логические аргументы.

Но чуда не случается! Антилидер - это жизненный сценарий для человека (как минимум в вашей компании). Единственно верный вариант - уволить антилидера как можно скорее - перевоспитать или задобрить его невозможно (возможно в будущем прокачать "управленческие навыки" и в зародыше пресечь).

Помните, что чем дольше вы откладываете управленческое решение, тем больше людей в своей команде вам придётся уволить в след за ним.

P.S.: Доводилось ли вам встречаться с антилидером в коллективе? Как нейтрализовали?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Вопрос, который каждый день задаёт себе думающий руководитель: “Всё ли я сделал возможное для того, чтобы мои подчинённые выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?”

Вместо него многие перекладывают ответственность за результат своего подразделения на сотрудников исходя из принципа "они сами виноваты, я же говорил им как правильно"!

Отсюда рождаются совсем другие вопросы:
- Неужели они не понимают, что нужно работать хорошо?

- Когда они наконец-то сами подумают о результате?

- Почему они не слушают меня?

- Откуда столько бездельников вокруг меня?

Но только ведут они не к результату, а к "заваливанию" поставленных задач перед подразделением горе-руководителя и деградации сотрудников, работающих под его началом.

P.S.: Как считаете, почему мы, руководители, обычно пытаемся изменить сотрудников, а не свои знания и навыки?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Делюсь новостями. В понедельник стартовал 2-ой поток программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Провели первую встречу-знакомство, все участники - 🔥, из разных сфер деятельности, с разным опытом. Уверен, что в таком окружении управленцев, мотивированных и нацеленных на результат, гарантирован и профессиональный и личностный рост каждого. В том числе и мой :-)

Ребята уже приступили к прохождению первых уроков. А у вас, дорогие мои подписчики, есть ещё возможность присоединиться. Для этого соберите волю в кулак - и напишите мне в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov

Кому рекомендую воспользоваться:

- руководителям, кто точно решил серьёзно развивать свои управленческие навыки и становиться профессиональным управленцам;

- владельцам бизнеса, у которых в команде есть наёмные руководители и вы хотели бы их развивать как управленцев.

Окно возможностей навсегда закроется полностью 10.12.23 (воскресенье), в 19:00 мск. Придётся ждать следующего потока, на который наверняка будут уже другие условия участия.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Необходимость со стороны руководителя в чрезмерном контроле за "каждым чихом" подчинённых — верный признак ненормальности ситуации. Фактически в этом случае руководитель делает работу вместо сотрудников, как бы "держа их руки своими руками". А кто тогда будет делать работу руководителя?

Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:

1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".

2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.

3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.

4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.

5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.

6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.

Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Кто разбирает ситуации с сотрудниками поверхностно — получает бесконечные споры об одном и том же с разными вариациями. На это бесполезное действие тратится астрономическое количество времени руководителей!

Например, сотрудник не выполнил распоряжение руководителя. Когда спросил "почему?" в ответ "забыл", "трамвай сломался" и т.п.

Руководитель вдохновлённо объясняет какое же было важное поручение и как плохо, что оно было просрочено, вместо того, чтобы разбираться с реальной причиной.

"Забыл" — расшифровывается как "могу позволить себе не напрягаться, чтобы зафиксировать" и "забытое поручение — проблема руководителя". Вот с этим и необходимо разбираться руководителю.

Только когда сотрудник поймёт, что "невыполненное поручение" — это его личная проблема — он и видео в youtube найдёт "как фиксировать и не забывать о задачах" и спросит совета у своего руководителя или коллег.

А как Вы боретесь с отговорками сотрудников? 😊
(на видео кадры из шикарного мультфильма "Буревестник")

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Глас клиента - глас ... Ну Вы знаете. На днях обсуждал программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" с Андреем - собственником бизнеса (сервисная компания, 70 человек).

Андрей рассматривал отправку на обучение 3-х руководителей из своей управленческой команды. И у него возник вопрос "Я конечно понимаю, что главное - результат подразделения, но его не всегда можно измерить быстро. Поэтому, какие конкретно управленческие компетенции разовьют руководители по итогам обучения?"

Первая моя реакция защитная: "Да разве же не понятно по итогам презентации и детальной программы с уроками?! Там же всё написано "как проходит обучение" и "список управленческих приёмов и техник"! Ну как же так, я же всю душу, опыт и знания в эту программу вложил, неужели не видно!?"

Притормозил и применил к себе же управленческий принцип "Хочешь изменить действия/понимание других - измени свои". Взял паузу и сел за работу.

В итоге потратил 2,5 часа, проанализировал все уроки в программе и используемые техники обучения - сформировал "Список компетенций" (приложил в качестве слайда к посту).

Поблагодарил Андрея за обратную связь и отличную идею. Отправил ему слайд. И вот итог - Андрей отправил троих сотрудников на обучение.

На мой взгляд получился прекрасный чек-лист, по которому можно себя проверить "ДО" и "ПОСЛЕ" участия в программе "Системный руководитель".

P.S.: Пока писал пост ещё придумал, что отдельно добавлю к каждой компетенции краткое пояснение. Вот она, сила "анализа-рефлексии".

А теперь вопрос к Вам, дорогие подписчики, что хорошо получилось а что можно улучшить в презентации программы?
(выбирайте версию, которая лучше вам подходит)

1) Версия для руководителей, кто идёт самостоятельно: https://clck.ru/35hVK4

2) Версия для собственников бизнеса, кто отправляет управленцев на обучение: https://clck.ru/36aMkK

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?

- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);

- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;

- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;

- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"

Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите не более, чем склад регламентов в шкафу или на сервере 😊

P.S.: Напомню, что сегодня последний день, когда можно присоединиться ко 2-ому потоку программы "Системный руководитель".
Чтобы узнать подробности - запишитесь на консультацию - по этой ссылке - мы всё расскажем! Отличная возможность войти в новый год с профессиональным и личностным ростом. Представьте, как вам будет приятно быть за новогодним столом и понимать, что вы уже начали действовать!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Из зоны комфорта нет комфортных выходов. Об этом стоит помнить руководителям, которые хотели бы улучшить результаты своих подразделений/компаний.

И сотрудникам, которые стремятся к росту зарплаты и претендуют на новые должности.

И собственникам бизнеса, кто решается на внедрение системного управления или ставить дерзкие цели.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Не утихают споры "Нужны ли в компаниях наказания?" Есть такая мудрость "Привести на водопой лошадь может только один человек, но даже 40 не смогут заставить ее пить".

Если руководители среднего звена "не хотят пить", то они не будут заниматься систематизацией, регламентацией и развитием - не потому что плохие - у них и так много оперативной работы и пожаров.

Чтобы "захотеть пить", должна быть "проблема". Чтобы создать "проблему" необходимо чётко зафиксировать и подсветить разницу между тем "как должно быть" и "как сейчас".

Добиться понимания, что от скорости сокращения этой разницы напрямую зависит долгосрочное достижение личных целей (включая реализацию мотивов) руководителя и возможность работать в компании.

В этом случае достаточно одного "наказания" - сотрудник "отдаляется" на один шаг от своих перспектив, когда всё получается хорошо - приближается.

Такого сотрудника не надо "заставлять" выполнять свою работу через денежные штрафы, кабинетный ор, бесконечные беседы-увещевания.

P.S.: Что делаете, когда видно, что ваш подчинённый не старается?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Подписчица нашего канала в комментариях прислала кейс:

"В ноябре месяце все руководители среднего звена были лишены директором премии в связи с тем ,что производство не выполнило годовой план из-за неработостособной детальки разработанной конструкторским бюро.

Всех лишили кроме конструкторов. Приказ был выпущен задним числом, от 30.10. Время середина декабря, этим лишением все мастера резко пригвоздились попами к креслу их не нужно больше работать. Они стабильно сейчас делают свое в нормальном режиме, больше не разбивая носы и не думая о выгоде директора"

Делюсь своими мыслями на тему со всеми:
Шикарный пример "как не надо делать" руководителю. Чтобы таких казусов не случалось прежде чем что-то сделать полезно задавать вопрос "Какова цель?" Это одна из ключевых управленческих техник. Но кто ж её использует!? 😊 У нас обычно "сначала сделал, потом подумал".

Итак, перед нами коллективное наказание. В каких оно актуально?

1) только когда есть коллективное поощрение
2) команда из сотрудников
3) суть наказания - "не полученное" поощрение;
4) об этом известно на старте, а не задним числом.

Попытка коллективных наказаний и поощрений, чтобы создать команду - фатальная ошибка. И появляется она неспроста. А от незнания, лени или гнева. Возможно и со всеми комбинациями.

Лень. Вместо развития своих управленческих компетенций для организации работы и создания команды - руководитель ищет "волшебные рецепты" и берёт коллективное наказание.

Гнев. Ещё хуже, когда основной мотив - выместить злость недовольства результатами своего управления.

Впрочем, кто не совершает ошибок, тот ничего не делает. Главное, чтобы руководитель увидел свою ошибку. И тогда она станет точкой роста. Вот только почему-то есть подозрение, что руководитель из кейса "и так всё знает и умеет" и "ему некогда учиться".

P.S.: А к вам применяли коллективные наказания/поощрения? Какие были результаты?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Нам, руководителям компаний и подразделений, имеет смысл поучиться у военных, МЧС и даже врачей — тренироваться, а не расставлять предметы по фэн-шуй в надежде на благосклонность высших сил.

Лучшая тренировка — это действия в ситуации незапланированной, максимально приближённой к реальной — как внезапные проверки в воинских частях.

Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:

1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)

2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)

3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).

Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".

Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Тяжело в учении - легко в бою".

Тренировка вашей управленческой мышцы:
(оба пункта можно выполнить вместе с сотрудниками)

1) Подумайте какие страшные напасти, риски могут случиться в вашем отделе/компании.

2) Придумайте "план действий" для каждого из рисков.

Убьёте сразу трёх зайцев: найдёте неприкрытые риски; покажете сотрудниками на примере, что об этом важно думать и вовлечёте их в этот процесс; 100% из плана действий найдутся несколько ценных идей, которые принесут пользу при реализации здесь и сейчас.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Рыба гниёт с головы. Обычно эту пословицу употребляют для обличения руководителей всех уровней.

А можно ли эту фразу применить к сотрудникам?
Конфуций говорил: “Посеешь мысль — пожнешь действие, посеешь действие — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу”.

Например, сотрудник говорит с вами раздражительным тоном, с претензиями или обвинениями.

Уместно задать себе вопрос: “Какие действия человек совершит в будущем при таких мыслях?” Так начинается “гниение” сотрудника с головы.

Поэтому руководителю, опираясь на принцип Конфуция, необходимо влиять на мысли сотрудников, чтобы потом не пришлось пожинать плоды действий. То есть реагировать на недовольное выражение лица и тон, отстраненный взгляд, пренебрежительные фразы.

P.S.: Здесь же можно найти ответ, как начинается “гниение с головы” и руководителя.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!

Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.

Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;

2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;

3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;

4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;

5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;

Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий.

Развивать навык просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"

P.S.: А какие важные навыки для руководителя выделяете вы? Как развиваете?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​"Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»" - говорил великий русский полководец Александр Суворов. И он чертовски прав.

Сотрудники, которые не хотят искать варианты решений, изучать и осваивать новое, тянут своего руководителя и подразделение "на дно".

И будут так делать ровно до тех пор пока им это позволяете вы, как руководитель!

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Считаете ли вы корпоративы важной нематериальной мотивацией персонала?

Если вы уверены, что корпоратив — это мечта большинства ваших сотрудников, за его проведение они вам будут благодарны и утроят свои усилия — велика вероятность, что вы ошибаетесь!

Проведите простой эксперимент. Предложите им добровольно взять за свой счёт день проведения корпоратива (или назначьте мероприятие на выходной).

Да, тот самый день, когда они будут пить и есть на ваши деньги. Сразу поймёте, что для большинства вы будете “враг народа” и “упырь” в одном флаконе, а не “добрый дядя”, который организовал корпоратив.

Многие уверены, что корпоратив — лучшая возможность неформального общения, шанс наладить контакты между подразделениями (некоторые на полном серьёзе говорили мне: “а где ещё мальчики могут задружить с девочками из других отделов и подразделений?”).

Но опять же, есть одна проблема. Большинство людей с нашим менталитетом категорически плохо понимают разницу между понятиями “друзья” и “коллеги” (и другие ролевые пары тоже).

Мотивы собственников, “ЗА” и “Против” корпоративов, так ли полезна дружба на работе, а также случаи из практики узнаем в моей статье “Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги”.

Бьюсь об заклад, эта статья не оставит вас равнодушным! ;-)

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​На днях, за обедом, моя хорошая знакомая Ирина рассказала интересную историю. Пару недель назад она с семилетним сыном и своим товарищем восходила на гору Моисея (Египет) в вечернее время. К слову товарищ был опытным походником и покорил не один семитысячник. Но был одет по простецки, посмотришь "ботан" какой-то идёт хиленький. Да и сама Ирина не робкого десятка и бывала на Эльбрусе.

За ребятами увязался египтянин - владелец верблюдов, увидев в путниках "самое слабое звено" среди других туристов. По его расчётам ребёнок устанет, женщина и "ботан" скоро утомятся и тут то его услуга "подвоза на верблюдах к вершине" окажется востребованной.

Опираясь на тонкий расчёт он шёл за Ириной минут сорок.
Внезапно владелец верблюдов совершил резкий и необъяснимы на первый взгляд манёвр - развернулся на 180 градусов и отправился искать "другую цель". Причина была в том, что когда товарищ Ирины доставал что-то из своего рюкзака, то ему пришлось вынуть спальный мешок, небольшой тент и другие принадлежности туристов-профессионалов. Этого оказалось достаточным для владельца верблюдов, чтобы понять бесперспективность дальнейшего сопровождения "команды Ирины".

История понравилась тем, что прекрасно иллюстрирует важные навыки для руководителя - владелец верблюдов преподал нам хороший урок:

1) Внимание к мелочам и деталям - важный фактор, позволяющий руководителю принять точное и своевременное управленческое решение (для владельца верблюдов такой деталью стало профессиональное туристическое снаряжение). Среди них: каким тоном сотрудник подтверждает полученное задание, в каком виде предоставляет результат; сделал задачу как проще ему или сделал, ориентируясь на пользу дела.

2) Правильное понимание цели и её удержание. Цель владельца верблюдов - заработать деньги, а не получить "усадить конкретных туристов". Если одни стали бесперспективными он немедленно переключается на других. Также и с регламентами. Цель их внедрение - получить на выходе лучшее качество и эффективность работы, а не написать гору никому ненужных инструкций.

3) Быстрый переход от "понимания что делать" к самим действиям. Как часто мы тянем резину, откладываем на потом, ждём подходящих факторов, что человек сам осознает/исправится и т.д. и т.п., а в это время компания получает убытки или наносится репутационный ущерб.

4) Избегать движения "по инерции". Нередка ситуация когда руководитель "движется по инерции", хотя уже понятно, что нужно менять тактику, делать что-то другое. Но жалко "потраченного времени". В итоге вместо минимизации убытков они будут множится вместе с демотивацией сотрудников, чья работа в большем объёме "отправится на помойку".

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Друзья, ура! Теперь нас > 17.000 руководителей!

Уверен, здесь собрались те, кто переживает за интересы дела и развивает свои управленческие навыки!

В связи с тем, что за последние несколько месяцев к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей" и о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Идея, которая меня вдохновляет : профессиональный руководитель - это не просто дополнительная роль, а прежде всего человек, меняющий мир вокруг нас к лучшему, - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.

И я, как автор канала и эксперт по системному управлению, сделаю всё, что в моих силах, чтобы профессиональных руководителей было больше. О себе подробнее расскажу завтра, а сейчас время поблагодарить вас.

Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Рад находиться в таком окружении. 🤝

Вы вдохновляете меня на дальнейшее развитие программ обучения руководителей, преодолевать препятствия и собственные страхи, продолжать начатое дело! 🔥

Добро пожаловать всем, кто недавно присоединился. Вместе мы сделаем этот мир лучше и интереснее! Вместе легче и результативнее: идти по пути развития управленческих навыков; преодолевать возникающие препятствия, невзгоды, неудачи; разделять успехи и результаты.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Как действовать руководителю, если сотрудник не выполнил вовремя задачу, а когда его спросили "почему?" ответил в стиле: "я так работаю, не нравится - увольте меня!"

Есть несколько стратегий, которые в сжатом виде сформулированы в принципе "Скорость важнее силы, а точность важнее скорости" (В.К. Тарасов). Давайте разберёмся, как этот принцип применять руководителю на практике в озвученной ситуации.

Вариант №1. Ничего не делать. Ситуация будет деградировать: Сотрудник начнёт выбирать какие задачи от руководителя выполнять, какие нет; без полномочий менять способ выполнения задач на тот, который ему более удобен.

В дальнейшем такому человеку нельзя будет дать мало мальски серьёзного поручения - неизвестно какие параметры задания будут изменены.

Более того, такой сотрудник не собирается меняться, он об этом сказал фразой "иначе увольте меня". В итоге придётся с таким расстаться, пусть и позже. Не лучше ли это сделать сейчас, пока ещё удовлетворительные отношения?

Вариант №2. Применение Силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо посильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем ничего не делать, но срабатывает редко, ибо давление как правило порождает противодействие (и оказывается из позиции "родитель-ребёнок", а не "взрослый-взрослый"). Под давлением подопечный уходит в глубокую оборону или вовсе из компании.

Вариант №3. Скорость. Чем позже руководитель отреагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее её будет исправить.

Сложится право обычая нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что "так можно и это нормально". Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу. Но достаточно ли этого?

Вариант №4. Точность. Прежде чем реагировать, руководителю необходимо найти моральную причина поступка сотрудника, чтобы не пытаться бороться со следствиями (ветряными мельницами).

Моральная причина здесь - это не несделанная задача, а вот какая:
1) Сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий изменять договорённости.
2) Сотрудник считает, что он может не искать более эффективные пути решения задач (медлительно и эффективность - это разные вещи).

Вот эти два вопроса и необходимо обсудить с сотрудником. И добиться, чтобы он пересмотрел на них свои взгляды. Только после этого, на основе полученных ответов, ещё раз вернуться к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а ответил на вопрос руководителя: "я так работаю, не нравится - увольте меня!").

Ситуацию можно считать разобранной только если сотрудник будет искренне (уверен, вы это почувствуете!) полностью согласен и готов скорректировать свои действия в будущем. А дальше - наблюдайте за динамикой.

Если убедить взрослого человека не удаётся, или на словах согласен, но положительной динамики в действиях на практике нет - есть подозрение, что в вашей компании такой сотрудник не нужен.

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Бесплатный курс для руководителей!
[вместо 9900 руб.]

«Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых»
[нажмите ссылку для активации доступа + после перехода нажмите "Запустить"]

Кстати, очень вероятно, что скоро доступ к этому курсу останется только на платной основе, так что пользуйтесь возможностью!

II. Автор курса и канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) 💣 4-х месячная программа развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Системный руководитель" - освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично.

Управляйте профессионально и с удовольствием! (подробная информация о программе, кейсы и отзывы, а также как принять участие).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

В новом году однозначно будут новые форматы!

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу к управлению всех руководителей в компании, формирование управленческой команды.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊 Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные и беговые лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг).

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Каждый руководитель читал и слышал, что контроль необходим. Однако сам "контроль" — давно воспринимается многими в качестве негативного действия, которым сложно добиться какого-либо результата. Сотрудники становятся более нервными. Руководители тратят время на "гипер-контроль".

Виной всему типовые ошибки при применении Контроля:
1. Ошибки на этапе "разработка планов":
— Нет разработанного порядка (плана действий) – требования формируются «задним числом».
— Порядок (план действий) «нигде на зафиксирован» - нет возможности отличить «проступок» от «ошибки» (память, трактовки).
— Заранее нереалистичные планы.

2. Ошибки на этапе "Узнать что происходит (или происходило!!!) в контрольной точке":
— Всё сваливается «на случайность»
— Не выясняются факты (поверхностный разбор ситуации)
— Просто «напоминание» (приводит к «выученной беспомощности»)

3. Ошибки на этапе "Сформировать корректирующее управленческое воздействия"
— Не разбирают ситуацию «почему не было сделано?», а только «про будущее» или «как исправить» (в итоге «бесконечные последние предупреждения и завтраки)

4. Ошибки на этапе "Убедиться, что ситуация была исправлена (и в долгосрочной перспективе!)"
— Все лишь сделали вид, что «будет по-другому»
— Не поставлена новая контрольная точка
— Нет регулярности – «правило потихонечку деградирует»

Какие ошибки добавите к списку?

Мини-упражнение: Используйте список ошибок во время контроля в качестве чек-листа и проверьте себя и подчинённых вам руководителей (пусть сами проверят - полезно будет сверить вашу и их оценку для синхронизации).

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".