Амазон планирует сократить 14,000 менеджерских позиций в 2025, что позволит компании ежегодно экономить зарабатывать $3,6 млрд.

Amazon told Business Insider that it had "added a lot of managers" in recent years and that "now is the right time" to make this change.

"Removing layers, operating with fewer managers and flattening the organization are all in focus to move faster," it said in the note.

🎻🫡

18 шуток метрик: метрики не шутят шутки

– Искусственное "выравнивание" метрик по неделям/месяцам может скрывать критически важные изменения в поведении пользователей внутри дня.

– Среднее время/MAU/DAU могут не отражать вовлечённость. А высокое время, проведённое в продукте, может указывать на плохой UX и сложности в UI.

– "Ловушка пикового использования" создаётся, когда продукт оптимизируется под пиковые сценарии использования, которые составляют менее 1% всех сессий, но непропорционально влияют на восприятие и концентрацию на этом сценарии командой продукта.

– "Эффект красной кнопки" (искусственного роста) возникает за счёт чрезмерно привлекательных элементов интерфейса (яркие кнопки, элементы, агрессивные PUSH), показывая положительный краткосрочный результат, но негативный в долгосрочной перспективе.

– "Эффект новизны" фичи может искажать метрики активации и удержания из-за любопытства пользователей, что приводит к переоценке их ценности. Стабилизация метрик приходит через 4-8 недель.

– "Каннибализация" метрик происходит, когда новая фича перетягивает активность с уже существующей, создавая иллюзию провала последней при сохранении общих конверсий.

– "Эффект забытого сегмента" происходит с фокусом на метриках доминирующего сегмента пользователей и приводит к игнорированию проблем/потребностей других сегментов.

– "Парадокс полноты данных" проявляется, когда улучшение систем сбора аналитики приводит к кажущемуся ухудшению метрик, хотя на самом деле просто выявляются ранее невидимые проблемы.

– "Эффект перекоса метрик" происходит, когда A/B-тестирования автоматически останавливают тесты при первом достижении статистической значимости, что приводит к систематической переоценке эффекта изменений.

– "Парадокс геймификации" вызвает ещё один перекос в активности и вовлеченности пока пользователи "играют" с новой системой вознаграждений.

– "Парадокс продвинутых пользователей" проявляется, когда лояльные пользователи с высокой вовлеченностью демонстрируют негативную динамику метрик из-за выгорания или достижения естественного предела использования продукта.

– "Иллюзия лояльности" возникает, когда высокие показатели возврата пользователей обусловлены не ценностью продукта, а искусственными мотиваторами (бонусами/скидками, бесплатным контентом/фичами). Снижайте интенсивности мотиваторов, чтобы оценить реальную привязанность к продукту.

– "Парадокс ценности" возникает, когда улучшение ключевых метрик не приводит к соответствующему росту выручки или других бизнес-показателей из-за неправильной монетизации или позиционирования продукта.

– "Синдром универсальной метрики" возникает при попытке найти единую метрику, идеально отражающую здоровье продукта, что приводит к игнорированию многомерности пользовательского опыта.

– "Иллюзия прогресса метрик" создаётся, когда последовательные улучшения отдельных микрометрик не трансформируются в улучшение макрорезультатов из-за наличия проблем в CJM.

– "Эффект продуктовой близорукости" проявляется, когда команда интерпретирует метрики исключительно через призму собственного продукта, игнорируя многоканальность пользовательского опыта, контекст и экосистему рынка.

– "Эффект метрической инерции" проявляется, когда команда продолжает фокусироваться на отслеживании устаревших метрик после того, как изменилась бизнес-модель и стратегия продукта.

– "Асимметрия восприятия метрик" проявляется, когда одни и те же данные интерпретируются диаметрально противоположно разными командами продактов/аналитиков/маркетинга из-за разницы в их функциональных обязанностях и даже личных предубеждениях.

Когда метрика становится целью, она перестаёт быть хорошей метрикой – закон Гудхарта

Отрасль IT с каждым днём всё больше выглядит как одна большая злая шутка:

"Стратегия всем понятна?". "Красивая преза!"

"Пользователям нужны новые фичи!". А что со старыми?

"Спринты запланировали!". Предсказуемые "итоги".

Метрики (не)растут? Это просто мы так считали.

Подписки отменяются? А на что подписывались...

Команда не понимает? "А что тут понимать?".

Конкуренты копируют? Скопируем у конкурентов.

Созвоны бесмысленны? Звонки идут по кругу.

Подташнивает в Linkedin? Там всех укачивает.

Коллеги "выгорают"? В котельной попрохладнее.

Коллеги "мотивированы"? Все боятся сокращений.

Бюджеты/коллег сократили? Это "оптимизация".

Бонусы отменили? А за что их раздавали?

Руководство не слышит? Оно и не слушало.

Инвесторы недовольны? Они верят в другие сказки.

Создание будущего через настоящее прошлое – не сказка.

Лучшее, что мы можем сделать – пытаться строить то, что создаёт некоторую Ценность для других и относиться к этому с мудростью, добротой и юмором. Главное – не менять их местами.

Оцениваем интуицию и инстинкты продакта на этапе интервью, а не спустя полгода просиживания штанов в родмэпе

+ собираем свежие инсайты, мысли и взгляды о своём продукте со стороны.

От простых к сложным:

– С какими проблемами наш продукт столкнётся в ближайший год, два года, десять лет? Что поможет их преодолению?

– Какие тренды на рынке вы лично считаете переоценёнными, а какие недооценёнными?

– Как вы решаете, что что-то НЕ нужно создавать/делать, когда для этого не хватает данных?

– Как вы ощущаете ценность идеи/механики/фичи и их потенциальное изменение до того, как они отразятся в метриках после релиза?

– Какие неочевидные метрики можно отслеживать, чтобы увидеть, что продукт движется в правильном направлении?

– Как вы наблюдаете за пользователями без метрик и аналитики?

– Опишите момент, когда вы интуитивно поняли, что фича будет/не будет работать, хотя все данные говорили об обратном.

– Был ли у вас момент, когда вы поняли, что нужно радикально изменять направление развития продукта. Как вы это ощутили? Как вы поступили далее?

– Вы когда-либо шли против данных/мнения команды, доверившись своей интуиции? Как вы управляли этой ситуацией?

– Если бы у вас была полная свобода действий и неограниченные ресурсы, что бы вы делали в продукте? А для команды?

– Если бы вы могли дать один совет начинающему продакт-менеджеру о развитии продуктовой интуиции, что бы вы посоветовали?

– Насколько вы считаете себя креативным?

Программа пятницы:

Понедельник – тихий день

Тишина в команде бывает трёх звучаний:

– Давящая, когда команда молчит и "работает" вместо того, чтобы говорить.

– Осознанная, когда команда работает молча, потому что всё уже сказано.

– Звенящая, когда команда работает над важным, научившись говорить молча.

Звук тишины совпадает с фокусом внимания команды.

Тихого понедельника и недели!

🌊🍵

Большинство работ в продуктах проходят одинаково:

1) ищем быстрее;
2) пилим быстрее;
3) быстрее доставляем;
0) и не позволяем идеальному быть врагом хорошего.

Многие продакты живут с этой мантрой годами.

И гибкая разработка ПО "прощаёт всё": тесты, новая версия, новый релиз – готово!

С физическими продуктами всё иначе.

Неправильно спроектированное здание никогда не будет достроено; ошибочная конфигурация кабелей приведёт к выведенному из строю оборудованию; неточность в книге приведёт к браку тиража. Каждая ошибка на вес золота и его времени.

Теперь ИИ создаёт продукты за считанные секунды и каждый может творить без особых усилий. Но машины не запрограммированы тратить месяцы на совершенствование логики пользователя и продукта.

Машины не могут воспроизвести человеческую одержимость, которая делает продукты Великими

Творить Великое – проявлять неустанное внимание к деталям, подвергая их сомнениям и вносить тысячи микрокорректировок до тех пор, пока идеальный опыт не станет тем самым великим преимуществом.

Шёпот vs Высказывания

Высказывания — это не вызов коллегам, а проверка идей на прочность. Альтернатива – тихий шёпот в коридоре.

Большинство компаний заявляют, что приветствуют открытые обсуждения и критику, но вместо них СЕО игнорирует вопросы продактов, продакты закрывают глаза на фидбек пользователей, дизайнеры рисуют кривой UX, разработчики привыкают к долгим спринтам, а любые "обсуждения" всего этого ведутся после принятия официальных решений или тухнут в давящей тишине.

Создание чего-либо значимого требует сокращения разрыва между тем, что в команде говорят в частном порядке, и тем, что в ней озвучивают публично.

Это означает задавать сложные вопросы не для того, чтобы бросить вызов коллегам, а чтобы искать с ними Истины

И лучшие продакты/СРО/СЕО не просто допускают это – они требуют этого, потому что понимают, что лучшие идеи возникают в результате конструктивного внутреннего конфликта внутри команды.

И в мире, который становится всё сложнее за счёт простоты ИИ, победят не компании с громким видением стратегии, а команды, которые нарастили силы открыто и смело спорить о своём пути к лучшим вопросам, ответам и идеям.

Хотя бы просто потому, что шёпот в коридоре никогда не создавал ничего Великого, что всем хотелось бы запомнить.

P.S. Если бы воду можно было заряжать шёпотом, то вода офисного кулера вызывала бы рак (с)

SaaS Billing Report 2025

ChartMogul выпустили исследование рынка месячных и годовых подписок 2,500+ SaaS продуктов.

Полезное-интересное:

– Годовые подписки обеспечивают более высокое удержание и среднюю выручку. Ваш КО.

– Чаще всего переход на годовые подписки с месячных происходит на второй месяц использования продукта.

– По мере эволюции, средняя компания переходит с месячных планов на годовые, а потом... обратно на месячные.

– Эффективнее всего продавать подписку в Q1, сложнее в Q4.

– Скидки непопулярны. Всего 5-8% SaaS-продуктов дают их на месячные планы и 8-15% на годовые.

Исследование: https://chartmogul.com/reports/saas-billing-report/

Главная опасность ИИ – посредственные результаты люди

Потому что самое сложное в работе с ИИ — курировать, адаптировать и объединять полученные от неё результаты. Пока что, это до сих пор делает человек.

И в чём опасность?

Опасность в том, что большинство людей довольствуется средним

А любое среднее, в человеческом восприятии, имеет тенденцию к дальнейшему усреднению, упрощению и размытию.

И если операторы ИИ не будут достаточно требовательны к:

а) постановке качественных вопросов;
б) получению качественных ответов;

то ИИ далее будет определять то снижающееся среднее, как приемлемое и подходящее для нас и для самой себя.

То, что мы создаём, говорит о том, кто мы есть

И количество усилий, которые мы прикладываем в работе с ИИ, будет определять качество результатов ИИ и их дальнейшее влияние на бизнес, экономику, творчество и культуру в мире.

Уже больше не имеет значения, создано что-то с ИИ или нет.

Важно то, почему мы принимаем те или иные результаты работы ИИ.

Не терпите никакой формы посредственности. Создавайте выдающееся и всегда стремитесь к большему, а не среднему.

Не онбординг, а адаптация 🕳️👨‍🦯

К онбордингу мы часто относимся с легкомыслием в духе "сделали и заб(и)ыли", превращая непрерывный процесс адаптации пользователя в постоянно обновляющемся продукте в.... единоразовый и типовой процесс.

Как это часто бывает: провели юзера после реги за руку, показали ключевые разделы, попросили выполнить тестовое действие и после помахали этой же рукой.

Но этот подход:

– не учитывает многогранность продукта;
– не учитывает постоянные обновления функционала;
– не учитывает различные сценарии его использования;
– не учитывает разный уровень образованности пользователей;

Поэтому такой онбординг не помогает адаптации пользователей.

5 шагов для правильной адаптации

Рассматривайте адаптацию как непрерывный, интеллектуальный и эмоциональный процесс, а не как однократное обучение

0. Прогрессивная адаптация

Изначально, ваш продукт, его архитектура, логика и UX/UI должны естественно и за счёт самих себя раскрывать свою же сложность.

Это достигается многоуровневой системой функционала + принципом"периферийного зрения" в UI, где каждый новый слой фич находится и открывается постепенно и в подходящее для пользователя время-месте в его CJM.

1. Персонализированная адаптация

Откажитесь от универсальных онбординг-маршрутов, всплывающих на весь экран окон с невозможностью их закрытия и не равняйте всех пользователей под один сегмент "New Users".

Вместо этого собирайте информацию о проблемах-задачах/портретах на этапе регистрации и далее персонализируйте адаптацию пользователя именно под эти проблемы-задачи, учитывая их + уровень экспертности этого сегмента пользователей.

Всё это легко настраивается через систему гибких контекстных подсказок и символов (?) рядом с элементами, которые выглядят максимально органично и точно в то самое время-место, когда это: а) требуется пользователю; б) он готов к усвоению такой информации.

2) Социальная адаптация

Гайды, справочники, курсы, библиотэка знаний – всё это класс, здорово, чётко. Но формальных инструкций недостаточно.

Расширьте адаптацию в социальный коллективный процесс и опыт, где пользователи могут учиться друг у друга и совместно познавать и открывать продукт: внутренние коммуникации, система community-мотивации с рейтингами/лидерами/евангелистами/амбассадорами и даже продуктовыми бонусами за наставничество – вот что реально здорово.

3) Эмпатичная адаптация

Проводите постоянные исследования пользовательского опыта, чтобы понимать не только логику использования, но и эмоциональный фон взаимодействия с продуктом.

И пусть ваш дизайнер создаст уже наконец уникальную(!) дизайн-систему (да, на базе shadcn), которая учитывает:

1) особенности вашего продукта и его логики/архитектуры (см. пункт №0);

2) психологические особенности восприятия информации вашей аудиторией;

сделав каждое взаимодействие: 1) своевременным → 2) уместным → 3) а значит, интуитивно понятным для пользователя.

4) Циклическая адаптация

Бесконечная петля обратной связи "интерфейс + сапорт + комьюнити + аналитика", которая работает в реальном времени и позволяет моментально реагировать на потребности пользователей – залог здоровой адаптации и максимального вовлечения пользователей в продукт.

Присыпьте всё это метриками, интервьюированием, сделав адаптацию живым и постоянно развивающимся процессом организмом, которые реагирует на изменения в продукте и пользовательский опыт.

Ну, либо и дальше используйте "1-2-3-Х-Понятно-Закрыть", но не удивляйтесь потом, почему пользователи закрывают ваш продукт.

5 фреймворков по промпт-инжинирингу любой темы

В США сервис доставки еды DoorDash и сервис кредитования Klarna запустили фичу “Buy now, pay later", позволяющую заказывать еду из кафе и ресторанов в кредит с беспроцентными платежами.

Новость вызвала резонанс и породила кучу мемов, а CEO Klarna Sebastian Siemiatkowski в Fortune уже объясняет, почему концепция "Eat now, pay later" не нова, а в 2025 году это вообще норма (аналогичную услугу предлагает в Швеции и Германии Uber Eats).

– Ипотечный пузырь? Кредитные дефолтные свопы? Рынок кредитования? Заверните в бурито!

Советы по созданию автономной самоуправляемой команды

Или как превратить "группу специалистов" в автономную dream team, способную решать любые задачи без постоянного контроля и вмешательства.

0. Автономность начинается с Понимания

Ваша задача как руководителя команды — кристально чётко объяснить команде глобальную цель: 1) бизнеса; 2) продукта. В 99% случаев это довольные деньгами овнеры и довольные продуктом пользователи (КО).

И главное в этом понимании – какими путями и ценой чего команда НЕ ДОЛЖНА идти к этим целям

Всё остальное – пространство для общиего развития, экспериментов и даже ошибок.

1. Культура доверия и ответственности

Доверие — фундамент автономности. Дайте команде право и пространство на те самые эксперименты, ошибки, исправления, сделав их источником внутреннего самообучения команды. Единственные неприемлемые всеми ошибки смотрите в пункте №0.

3. Полный цикл свободных полномочий

Автономная команда должна иметь возможность свободно и самостоятельно(!!!):

– определять приоритеты;
– принимать ключевые решения;
– реализовывать их от идеи до доставки;
– оценивать результативность своей же работы;
– осознавать и нести за них полную ответственность;
– нанимать новых участников, определяя структуру и лидеров.

4. Среда для равноправия

Внутри автономной команды нет жёстких и зарегламентированных иерархий, а каждый участник — ценный специалист с правом полного влияния на решения в зоне его компетенций.

Лидеры внутри автономии должны формироваться органически через общее понимание, доверие и внутреннего (не)гласного принятия адекватности экспертности и навыков такого лидера командой.

Постоянство лидера аналогично зависит от этих же факторов.

5. Минимум внешних зависимостей

Главный враг любой автономной команды – внешние условия и раздражители, посягающие на независимость её свобод. Чем меньше у автомной команды внешних согласований и надзора, тем выше её креативность, скорость и результаты работы.

6. Автономная экспертиза

Взаимное обучение, расширение навыков и горизонтальное развитие внутри команды – ключ к её росту.

Цель всего этого — создание универсальных солдат спецов, шарящих за процесссы в команде, вовлечённых в них и способных закрывать различные потребности продукта и бизнеса, приходящие на помощь в нужные для этого моменты.

Автономность – в независимости от внешней "помощи"

Единственная главная задача "руководителя" автономной команды — создание, поддержание и защита атмосферы её независимости, где таланты и навыки раскрываются максимально естественно и эффективно. Всё просто.

Старина Стив о том же самом:

«Величайшие люди — самоуправляемые. Ими не нужно управлять. Как только они узнают, что делать, они пойдут и разберутся, как это сделать. И самое замечательное, что происходит, когда у вас есть группа из десяти замечательных людей — это то, что она сама контролирует, кого пускать в эту группу».

Mihika Kapoor, Lead PM в FigJam поделилась тактиками создания и поставки продуктов мирового класса:

1. Замените свои PRD прототипами.
2. Создавайте ажиотаж, работая открыто.
3. Создавайте культ(уру).
4. Найдите сторонников вместо того, чтобы склонять на свою сторону скептиков.
5. Сделайте каждого участника команды владельцем продукта.
6. Уберите стену между вашей командой и вашими пользователями.
7. Мясо и картошка идут перед десертом и суфле.

🍖🥔🍰🥮

Все в команде должны понимать эту разницу:

⚙️ Deploy = это размещение нового кода в среде.

📦 Release = это предоставление новых фич пользователям.

🚀 Launch = это информирование рынка о новых фичах продукта.

Разница всегда в том, на чём вы с командой останавливаетесь

Эмоциональное выше, чем функциональное

Функциональное мышление — поверхностный взгляд.
Эмоциональное мышление — вот где глубина взгляда.

Такие вещи, как: Доверие, Надёжность, Подлинность, Душевное Спокойствие, Забота, Преодоление, и конечно же, Время – бесценны для людей и самые дорогие для пользователей.

Продакты, которые создают исключительные продукты, знают это и смотрят именно в эти мотивы человеческого поведения.

Эмпатия к пользователям — это чувствовать себя так же плохо, как ваши пользователи чувствуют плохо себя

Если вы хотите создать по-настоящему Великий продукт и передавать пользователям исключительный опыт, то единственный способ достичь этого – поднять свой взор на более высокие вещи.

3 шаблона как красиво и понятно сформулировать видение продукта для себя, команды и рынка

# 1: Мы верим в мир, в котором [целевая аудитория] могут [глагол действия], с помощью [ключевых факторов].

Uber: «Мы переосмысливаем то, как движется мир к лучшему».

# 2: [Глагол действия] + [цель/задача] лучше для [целевая аудитория].

Netflix: «Стать лучшим мировым сервисом распространения развлечений».

# 3: Наше видение — [Глагол действия], [цель/задача], чтобы помочь [целевая аудитория].

Figma: «Наше видение — сделать дизайн доступным для всех».

Советы по формированию видения:

– Долго думайте.
– Мечтайте масштабно.
– Ясно, ярко, кратко.
– Эмоционально.
– В настоящем.

И ни одно видение не идеально с самого начала. Начните с любого и продолжайте его совершенствовать с течением времени.