Хороший продукт легко найти и купить. Отличный продукт не надо искать – он находится сам, как раз когда нужно.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО «ВТОРИЧНЫМ ПОЛОВЫМ ПРИЗНАКАМ»
Как не надо сегментировать клиентов – и как надо

Как-то я работал над стратегией с поставщиком специальной техники⚙️. Они делили всех клиентов на три сегмента, по видам деятельности:

1. Строители
2. Дорожники
3. Обслуживающие организации

Соответственно поделены были отдел продаж (весьма многочисленный) и отдел маркетинга (по традиции, крошечный)🤷.

Но после месяца интервьюирования клиентов и анализа их потребностей оказалось, что:

1. У мелких строителей и мелких дорожников куда больше общего, чем у, скажем, мелких строителей и крупных строителей.
2. Малые, средние и крупные организации (независимо от отрасли) предъявляли к поставщикам совершенно разные требования.

Малым организациям (из всех трех отраслей) важен был «внезапный» сервис🧭. Они хотели позвонить в офис в 17:55 и получить продукт завтра в 8:00.

Крупным же важнее был порядок и предсказуемость. Они размещали заказ 4-го числа и хотели получить его 15-го. Именно 15-го, а не 14-го или 16-го📆.

Записывать всех строителей (ну, или дорожников) в один сегмент было как объединять в один вид гепарда и косулю – просто потому, что у обоих по четыре ноги🦌.

Я называю упорядочивание клиентов по возрасту, полу, отрасли, видам деятельности – “сегментацией по первичным половым признакам”.

Она лишена всякого смысла.

Сегментировать клиентов нужно для того, чтобы каждому сегменту обеспечить нужный именно ему продукт и сервис🤝.

Но если мы запихиваем в один сегмент клиентов с разными ожиданиями, на кой ляд такая сегментация?

Сегментировать клиентов нужно по их потребностям.

– Тех, кому важен мгновенный сервис, записываем в один сегмент.

– Тех, кому важна кастомизация продукта – в другой.

– Тех, кто требует железобетонного соблюдения сроков – в третий.

– Тех, кто удавится за любую копейку – в четвертый.

И не важно, в одной они отрасли работают или в разных.

Понравился пост? Поделитесь им.

Стратегия – это не карта. Ни у кого нет “карты” будущего. Стратегия – это компас.

СТРАТЕГИЯ – КАК НЕ СТАТЬ ЖЕРТВОЙ МОШЕННИКОВ
Мифы и культы вокруг стратегии

Если вам предлагают «стратегический» инструмент, который вы не можете применить для операционного управления, будьте бдительны – возможно, вы стали жертвой мошенников.

Стратегия – это набор практических шагов, делающих ваш бизнес сильнее.

Они не могут и не должны отличаться от тех шагов, которые вы делаете ежедневно – разве что масштабом решений.

Но инструменты принятия решений – те же.

Матрицы 2*2, «базовые стратегии», «канва бизнес-модели», «стратегическая палитра» – все это инструменты опасного инфо-культа под названием «стратегический менеджмент».

Суть бизнеса проста – компания должна создавать ценность для клиентов и других стейкхолдеров, используя активы и управляя процессами.

Чем больше ценности бизнес создает для клиентов, тем больше может получить взамен от них. И тем сильнее он становится.

Стратегия – это поиск путей максимизации создаваемой и получаемой ценностей в долгосрочной перспективе.

Для ее разработки вам нужно то же, что и для ежедневных решений:

1. Глубоко изучать потребности клиентов и других стейкхолдеров
2. Стараться создавать для них уникальные ценности в виде продуктов и услуг
3. Эффективно использовать активы
4. Эффективно управлять процессами

Это и есть менеджмент.

Нет никакого «стратегического менеджмента», есть только постоянный поиск путей создавать больше ценности для клиентов, сотрудников, акционеров, партнеров, общества и регуляторов. И получать больше ценности от них.

И не важно, думаете ли вы лишь о текущем месяце или на три года вперед – инструменты принятия решений те же.

А матрицы 2*2 – это что-то вроде черепов ящериц и высушенных шкурок хомяков, которые древние колдуны использовали чтобы произвести впечатление на своих темных соплеменников.

Понравился пост? Поделитесь им.

ВАМ (ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО) НЕ НУЖНА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

Я никогда не начинаю писать стратегию бизнеса с цели.

Скажу крамольное – стратцель не является обязательной. Можно и без нее.

Возьмем две компании – X и Y. Обе – мелкие региональные игроки, обе с мощной амбицией – стать межгалактическими лидерами.

X ставит цель на 5 лет – вырасти впятеро. А Y никаких цифр не ставит, просто изучает клиентов в поисках почвы для роста.

У команды X много идей, но сомнительные откидываются сразу. Они ведь не ведут к быстрому росту. В лидеры вырываются идеи кондовые, но верные – агрессивные продажи, демпинг, экспансия.

В Y к идеям относятся бережнее. Неочевидные идеи тоже тестируют. Иногда в этом компосте находятся редкие жемчужины.

Там ценят инновации. Задача не расти быстро, задача расти так, чтобы клиенты были в восторге. А когда клиенты в восторге, цифры обычно тоже достойные.

В X очень переживают если годовые цели не достигаются. Шефья расстроены, команда демотивирована. А цели редко достигаются – потому что мир нам в наших детских играх подыгрывать не собирается.

Проваленные цели перерастают в тотальное в них неверие. Они становятся чем-то вроде лозунгов «Слава КПСС!» в моем советском детстве. Висели на каждом заборе, но ничего, кроме кривой усмешки, не вызывали.

В Y ни о чем не переживают, так как целей и не ставили. Шефья и команда оценивают рост и находят его в целом весьма неплохим, и им это нравится.

В X недостаток роста начинают компенсировать управленческой креативностью – где-то чуть подрисовывают, где-то продают нецелевым клиентам, где-то химичат с финансами.

В Y в этом нужды нет.

Быстро расти – это выбрать кратчайший путь к точке, которую мы себе нафантазировали.

Но и точка может быть ошибочной, и путь не лучший.

Если компания постоянно развивается, становится сильнее, адаптируется к внешним условиям – этого вполне достаточно, даже если сегодня она двигается не слишком быстро или не по прямой. Рост показателей у нее тоже будет.

А цели, BHAGи, «полярные звезды» – это все шелуха.

Конечно, если большая дерзкая волосатая цель вас и команду заводит – ставьте, худа от этого большого не будет (кроме похмелья, когда вы ее не достигнете).

Но любой инструмент нужно использовать только тогда, когда вы знаете зачем он вам, а не потому, что все так делают.

Это пост не про то, что цели не нужны. Это про то, что без них прекрасно можно обойтись.

Цель мы ставим для себя, но источник дохода компании не мы, а клиенты. Думать надо не о себе, а о них.

А будете думать о них – рост не заставит себя ждать.

Понравился пост? Поделитесь им.

Уважаемые коллеги!

Вероятность блокировки Телеграма для значительной части подписчиков растет. В этих условиях было бы недальновидно не предусмотреть план Б, и он у нас есть.

Я создал емейл-рассылку, в которой буду дублировать тот же контент, что публикую здесь. Уже в следующий понедельник пост будет опубликован и здесь, и там.

Я буду поддерживать оба варианта, так что вы можете выбрать тот, что вам удобнее.

Но если вдруг Телеграм на отдельных территориях перестанет работать, вы все равно сможете читать мои посты.

Подписаться на рассылку очень просто: перейдите по ссылке, введите свой мейл – и вуаля, вы подписаны!

Если ТГ оставят в живых, вы со временем выберете тот вариант, который вам комфортнее.

Искренне ваш,
Святослав Бирюлин

РОСТ ИЛИ РАЗВИТИЕ?
В бизнесе это часто считают синонимами, но это не так

Это два разных вида деятельности, и один часто противоречит другому.

Рост означает способность масштабировать имеющееся без больших изменений.

Например, вы нащупали нишу в своей стране и видите похожую нишу в соседней.

Или вы научились хорошо продавать нечто корпоративным клиентам и понимаете, что частным тоже можете продать нечто подобное.

Развитие подразумевает переизобретение себя и создание чего-то нового. Это создание смелых экспериментальных продуктов и новых бизнес-моделей.

Рост разворачивается по прямой или восходящей кривой.

Развитие же идет сложными путями, часто тормозя или оборачиваясь спадами и поражениями.

Рост – это забег на короткие дистанции. Он может длиться долго, но все равно заканчивается.

Развитие может длиться бесконечно.

Nokia была основана 160 лет назад и в своей истории выпускала туалетную бумагу, кабели, телевизоры, резиновые сапоги, алюминиевые профиля и мобильные телефоны.

Кстати, вопреки мифам, Nokia и сейчас процветает и развивается.

Рост легко измерить простыми метриками – выручка, маржа, прибыль.

Развитие измерить почти невозможно. Вот ребята в отделе R&D полгода выдумывают что-то новое. Выйдет ли из него толк, и когда? Одному богу известно.

Развитие важнее роста.

Рост – это пробежать дистанцию быстрее других.

Развитие – это подготовка к любым дистанциям, в разных странах, товарных нишах, отраслях.

Рост требует дисциплины и точности.

Развитие – креативности, культурной гибкости, широты мышления.

Расти и развиваться вместе невозможно. Нельзя отливать чугунные чушки серийным способом на конвейере и одновременно глубоко этот конвейер модернизировать.

Для развития и роста нужны разные люди и разные культуры.

Хотите идти быстро? Растите. Хотите идти долго? Развивайтесь.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Продажа продукта начинается еще до его создания, в тот момент, когда предприниматель или маркетолог искренне интересуются проблемами клиента. А реклама и менеджер по продажам лишь информируют клиентов о наличии продукта.

КАК УЧИТЬ(СЯ) СТРАТЕГИИ?
Формат бизнес-школ будущего

Я много сотрудничаю с бизнес-школами в разных странах – преподаю стратегию. И везде я встречаю замечательных профессионалов, искренне преданных своей работе.💪

Но это не значит, что я во всем с ними согласен.

Как обычно выглядит моя группа студентов? Это 15-20 руководителей высокого уровня – CEO или собственники бизнеса – из разных компаний.

Мы, конечно, глубоко погружаемся и в философию стратегию, и в практику, а еще решаем много кейсов.

Но есть две проблемы.

1. Кейсы эти – вымышленные. Какой реальный кейс я могу предложить группе, где сидят за одной партой банкир, создатель логистического стартапа, CEO розничной сети и топ строительной компании?
2. От каждой компании в такой группе – один человек. Даже если она или он учатся изо всех сил, кто будет учить их подчиненных?

Я верю в другой формат обучения, который я продвигаю с 2020 года.👩‍🎓

Я люблю работать не с группой людей из разных компаний, а руководителями одной компании.

И мы не просто изучаем стратегию – мы ее пишем.

Дипломная работа – стратегия этой компании на столе у собственника или СД.

1. Никаких выдуманных кейсов – реальная стратегия компании, где слушатели работают.
2. Все учатся одновременно – одинаковый уровень знаний в команде, общий язык и терминология.
3. Совместное обучение – лучшее командообразование.

Это формат, в котором консалтинг и обучение слились воедино. И я верю, что за таким форматом будущее.

Слушатели не просто учатся – они пишут стратегию. У нас есть небольшие теоретические блоки, но львиную долю времени мы посвящаем практике – пишем стратегию этого бизнеса, пункт за пунктом.

Возврат на инвестиции в такое обучение очевиден – вот стратегия на столе у босса, вот знания в головах руководителей, которые ее писали.💰

Когда через год стратегия устареет, они ее самостоятельно обновят.

Я верю, что в будущем кафедры бизнес-школ исчезнут, а преподаватели пойдут учить прямо в организации.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Просто напоминание, что руководители и подчиненные могут трактовать понятия “KPI” и “бонусы” по-разному.

Мама дочери: “Если ты сделаешь домашнее задание за час, я дам тебе 10 долларов”.
Дочь (через два часа): “Я сделала домашку за два часа, с тебя 20 долларов”.

ОДЕРЖИМОСТЬ ЦИФРАМИ – ВРАГ СТРАТЕГИИ?
Инновации и цифры – не враги, но и не друзья

С помощью рулетки вы можете измерить как далеко вы прыгнули. Но не сможете измерить как далеко прыгнете.

Когда кто-то из команды приносит лидеру бизнеса инновационную идею, тот часто требует ее «оцифровать» (идеи самих лидеров при этом часто получают зеленый свет без оцифровки, но речь сейчас не об этом).

В переводе на простой русский «оцифровать» означает «скажи сколько бабла это принесет».

Некоторые – условно назовем их «внутренние» – инновации оцифровать можно. Скажем, если вы хотите инсталлировать новый софт и снести за счет этого 50 бухгалтеров, экономику прикинуть несложно.

Конечно, если потом не придется нанимать 50 айтишников чтобы его обслуживать.

Но все, что касается инноваций «внешних» – новые продукты, сервисы, бизнес-модели – это невозможно, что бы кто ни говорил.

Например, Apple всегда казалась царем Мидасом, превращавшим в золото все, к чему прикасался. Но об Apple Vision Pro вы, возможно, даже не слышали – как и почти все остальные 8 миллиардов землян. Вышел, провалился, тихо сошел со сцены.

А если вы хотите полюбоваться на «кладбище» продуктов Google – неудачных продуктов, снятых с «производства», – найдите сайт Killed by Google. На сегодня там 298 «могил».

Нет на свете компании старше трех лет, у которой в шкафу нет скелета в форме эпического провала – продукта, бизнес-модели, или сервиса.

Се ля ви.

Но если вы настаиваете на том, что каждая идея должна быть жестко «оцифрована», и говорите «нет» всему, что не гарантирует прибыль, есть два возможных сценария:

1. Ваши сотрудники будут рисовать вам те цифры, которые вам нравятся
2. Вы отбросите все неочевидные, но, возможно, классные идеи

Поэтому многие компании не тратят время на бесполезную «оцифровку» идей.

Они тестируют все идеи, кажущиеся перспективными, как можно быстрее и с минимальными затратами – MVP, тестовые продажи, и т.д.

В случае неудачи потеря невелика.

С помощью “рулетки”, то есть финансовых показателей, вы можете измерить «как далеко прыгнули» – как тот или иной продукт показал себя в прошлом.

Но никакая финансовая магия не подскажет как далеко вы «прыгнете» с новым продуктом или бизнес-моделью.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Многие лидеры ошибочно полагают, что мотивация возникает из желания чем-то обладать.

На самом же деле она рождается из желания что-то делать.

ПРИБЫЛЬ – ВРАГ ИННОВАЦИЙ
Инновации всегда убыточны

Парадокс – в странах бывшего СССР люди креативны, а компании – нет.

В кризис все «режут косты». Но это как питаться собственной плотью – надолго не хватит.

Нужно придумывать новые продукты, бизнес-модели, схемы монетизации.

А вот тут-то все упирается в каменный барьер в голове лидеров – в прибыльность.

Инновации всегда убыточны, потому что сначала нужно тратить, и лишь потом (может быть) получать прибыль.

Когда у всех топов KPI от чистой прибыли, инновации умрут не родившись.

Я работаю с компаниями из разных уголков планеты, и вижу парадокс: в странах бывшего СССР живут самые активные и креативные предприниматели, но глобальные инновации почему-то рождаются чаще всего в других местах.

Предприниматель из СНГ выдает в день больше идей, чем его коллега из Европы за всю жизнь.

Но даже в сонной Европе инновации на каждом шагу, а в бывшем СССР – чаще копирование.

Я вижу тут несколько причин:

1. Предприниматели в бывшем СССР креативны, но авторитарны. Они много придумывают, а делать некому, кругом одни исполнители.
2. Предприниматели слишком доверяют проверенным идеям (см. пост за прошлый понедельник👆). «Докажи, что это сработает». Но успешность инноваций не доказуема.
3. Они слишком сфокусированы на операционной прибыли. Все, что не приносит денег сегодня же, безжалостно отбрасывается.

Но инновации – это всегда затраты и часто убытки. Ozon получил первую прибыль от основной деятельности в своей истории во втором квартале этого года. А основан он был, напомню, в 1998-м.

27 лет – только убытки.

Бизнесы из бывшего СССР могут поймать прибыльную модель и быстро расти на ней.

Но рост и развитие – разные вещи. Развитие – это риск, потери, убытки.

Своим клиентам я советую закладывать в годовой бюджет некую приемлемую сумму, которую они могут безболезненно потерять на инновациях – и тратить ее на новые идеи.

Так легче пережить потом возможные убытки.

Зато одна хорошая идея потом окупит все издержки.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Скидки – это как любовь за деньги. Может принести короткое удовольствие, но прочных отношений с клиентом на этом не построишь.

РАБОТАТЬ НАД ТЕМ, ЧТО НЕ МЕНЯЕТСЯ
Как застраховать свой бизнес от перемен вокруг

Конечно, полностью ничего ни от чего застраховать нельзя. Но снизить риск потерь можно.

На прошлой неделе моя книга «Красная и желтая стратегии» вышла в переводе на казахский язык (за что сердечное спасибо QID и AlmaU).

После презентации ко мне подошел один из гостей, сказал, что читал книгу еще на русском, и спросил почему я в ней так мало уделяю внимания анализу внешней среды.

«Разве это не самое важное в стратегии?», спросил он.

Я ответил, что у меня на этот счет три мысли:

1. Как адепт стоицизма, я верю, что нужно фокусироваться на том, чем мы можем управлять. Изменения внешней среды к таким вещам не относятся. Что толку пытаться предугадать то, на что влияют природные сдвиги и бесконечно далекие от нас люди? Не лучше ли укреплять свой бизнес (что в наших силах)?

2. О будущем известно лишь одно – оно полностью и совершенно непредсказуемо. Мы можем месяцами играться в сценарное планирование, но жизнь лишь лукаво улыбнется и покажет нам кукиш. Это бесценное время лучше потратить иначе (см. пункт 1)

3. Джефф Безос, основатель Amazon, как-то сказал, что фокусироваться нужно не на том, что изменится, а на том, что, наоборот, останется неизменным. Например, он еще в 1995 году был уверен, что люди и через 30, и через 50 лет будут покупать товары, и будут хотеть делать это дешево и удобно.

Конечно, любой рынок подвержен колебаниям спроса, и у всех бывают трудные годы.

Но представьте, что ваш бизнес:

1. Сфокусирован на проблеме клиентов, которая не исчезнет ни завтра, ни в 2035-м, и никакие ИИ-агенты это не изменят,

2. Дает клиентам то, те любят, а конкуренты не умеют. Вы забираете у конкурентов рынок и растете даже когда сам рынок падает.

Такой бизнес не делается неуязвимым от кризисов, конечно же, но становится куда более устойчивым.

Понравился пост? Поделитесь им.

Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.

Я человек мирный, человеколюбивый. Но будь моя воля, я бы сжег на костре изобретателей некоторых бизнес-терминов:

– “дожим клиента”
– “материальная мотивация”
– “нематериальная мотивация”
– “стратегическое планирование”
– “морковка спереди и морковка сзади”

УМНОЕ СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК
Новый курс – январь-февраль 2026

Мой бывший шеф говорил: «Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать».

Однако вы наверняка реагируете на любой кризис снижением издержек. Дело хорошее, но многие делают это категорически неправильно.

Они начинают с больших затрат.

Они верят, что сократить на 10% статью, забирающую 100.000 из кассы ежемесячно, лучше, чем ужать на 20% статью, забирающую 10.000.

А усилия часто те же.

А еще они срезают то, что чаще попадается на глаза. Например, «зачем нам два секретаря на ресепшн»?

Вы тоже так делаете? Я сам так делал когда-то.

Иногда это помогает. Но чаще либо сокращение не дает значимого эффекта, либо начинает страдать качество продукта или сервиса.

А последнее чревато падением прибыли.

Все дело в том, что режем косты мы глядя в бюджет, а в бюджете затраты объединены в статьи.

Статьи собраны по принципу подобия. ФОТ – к ФОТу, аренда – к аренде, ГСМ к ГСМу.

Все логично, но компания зарабатывает тем, что создает ценность для клиентов.

А для этого компания осуществляет процессы.

В процессах же все статьи перемешаны – ФОТ, ГСМ, аренда, сырье, электроэнергия и т.д.

Но не все процессы одинаково полезны.

Ваша задача – отделить процессы, создающие клиентскую ценность (их трогать нежелательно) от тех, что ее не создают – или создают незначительно.

Когда вы будете знать сколько вам стоят процессы первого и второго типа, вы сможете легко «срезать жир» не трогая мышц.

Об том как это сделать мы будем говорить на онлайн-курсе «Умное сокращение издержек», который стартует 29 января.

Мы будем разбирать методы картирования процессов и отделения «полезных» от «вредных» – чтобы сделать ваши бизнесы «суше», но без потери качества.

Вот ссылка на мероприятие. До нового года действует льготная цена, с 1 января цена вырастет.

Бизнес – это не про зарабатывание прибыли.

Это про создание условий, при которых прибыль становится наиболее естественным вариантом развития событий.

МИФ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Что такое «эффективность» на самом деле

Все знают, что такое эффективность. Но мало кто понимает.

Все знают, что это соотношение результата и затраченных ресурсов.

Но многие распоряжаются этим знанием неэффективно (да-да!).

Например: вы углубились в некий процесс, выявили лишние действия и потери, и оптимизировали его.

Результат – сокращение нескольких штатных единиц.

Эффективность бизнеса повысилась?

Скорее всего, нет.

Повысилась его прибыльность.

Но прибыль – это ценность для акционеров, а не акционеры делают бизнес успешными.

Успешными бизнес делают клиенты.

Клиенты – единственные стейкхолдеры, приносящие деньги в бизнес. Все остальные – сотрудники, акционеры, партнеры, государство – забирают.

Чем больше у бизнеса клиентов, тем больше выручка, а значит и (в умелых руках) прибыль.

Не поймите неправильно, снижение ненужных затрат – благо.

Но эффективность бизнеса измеряется его способностью максимизировать ценность для клиента с наименьшими затратами.

А прибыльность – следствие этой способности.

А потому оптимизировать процессы нужно не в сторону снижения их себестоимости, а в сторону максимизации ценности для клиента – с теми же издержками.

А для этого надо знать какой вклад в клиентскую ценность вносит каждый процесс – и как.

Нарисуйте карту основных процессов и обсудите с командой:

1. Какие процессы вносят наибольший вклад в ценность для клиента?
2. Как можно их улучшить и создать еще больше ценности?

А если вы хотите глубоко погрузиться в эту задачу, приходите на онлайн-курс «Умное сокращение издержек», ссылка в закрепленном посте. 👆Цена действительна только до 1 января, потом вырастет. Количество мест ограничено и быстро уменьшается.