Что не так с теорией поколений

Бумеры, зумеры, миллениалы - чего мы только про них не читали, каких только мемов не видели. Но вот удивительное дело: встретить отсылки к теории поколений в научной литературе практически невозможно. Почему так? Давайте разбираться.

Теория поколений вообще-то появилась не на пустом месте. В ее основе лежат закономерности, выявленные с помощью исторического анализа, позднее подкрепленные данными лонгитюдных исследований и опросов общественного мнения. Люди, выросшие в разные исторические эпохи, действительно различаются с точки зрения ценностей и поведенческих особенностей. Развитие технологий, изменения в структуре потребления и характере занятости, доступность образования и многие другие факторы влияют на наше представление о себе и мире.

В то же время, поколения - это абсолютно условный конструкт. Никаких точных границ поколений не существует, как нет и методик для измерения уровня "зумерства" или "миллениальства". Поэтому о поколениях легко рассуждать, рисуя в голове яркие образы, но сложно использовать в исследовательских целях для предсказания поведения сотрудников или потребителей.

Pазличия между людьми внутри одного поколения зачастую значительнее, чем различия между поколениями. Это значит, что раскладывая людей по условным коробочкам мы настолько упрощаем реальность, что можем легко сделать неправильные выводы. Т.е. вместо того, чтобы что-то полезное понять о конкретной группе людей, мы просто навешиваем еще один стереотип. А потом боремся с "я на это мероприятие не пойду, оно для бумеров" и "зумеров мне даже не показывайте, они работать не хотят".

Более того, технологические, социальные и экономические изменения происходят в разных странах неодновременно. Те, кто выросли в 90-е в России и в США, имеют совершенно разный опыт. Это значит, что поведенческие и ценностные различия нельзя трактовать вне культурного контекста.

И наконец, эффект поколения постоянно смешивают с возрастными различиями и влиянием текущего периода. Например, нынешние 20-летние чаще выбирают фриланс потому что они просто молодые (возраст), потому что они выросли с телефоном в руках (поколение) или потому что сейчас рынок фриланса более развит (период)?

Если ориентироваться на поколения некорректно, то что же тогда брать за основу? - А вот всю ту совокупность социально-экономических факторов, которые и объясняют поколенческие различия. Если у вас есть данные об образовании, доходе, типе занятости, поле, возрасте, национальности, географической локации, технологических и политических особенностях, то вопрос о степени "зумерства" становится уже неактуальным.

Новости Книжного Клуба

Благодарю всех участников за интересую дискуссию об организационных изменения, на которую нас вдохновил Джон Коттер и его книга "Впереди перемен". Честно говоря, я все еще продолжаю переваривать ее содержание и переосмысливать свой опыт внедрения изменений через призму тех принципов и типичных ошибок, которые сформулированы в этой книге.

А нас уже ждет новая книга: "Харизма" Оливии Фокс Кабейн.

Оливия - эксперт в области лидерства и коммуникации, автор легендарных курсов в Стэнфорде, МIT и Гарварде. Говорят, на ее занятия собирается такая толпа, что студентов приходится проверять по спискам на входе. А все потому, что Оливия рассказывает, как развивать харизму. Она уверена, что это не врожденная черта, а набор компетенций, которыми вполне можно овладеть. Опираясь на исследования в области психологии, нейробиологии и поведенческих наук, она объясняет, как работают механизмы харизмы, и дает практические рекомендации.

До встречи 15 мая в Книжном Клубе Science_of_HR!

Решила в честь 1 апреля проверить, как у ИИ с юмором. Анекдот "на злобу дня", сгенерированный ChatGPT:

HR пишет рекрутеру:
— Срочно нужен Senior-разработчик, бюджет 100 тысяч!
Рекрутер:
— За 100 тысяч можно взять только Junior.
HR:
— Хорошо, берём Junior.
Рекрутер:
— Junior'ов тоже нет, все уже с офферами.
HR:
— Ладно, хоть стажёра найди.
Рекрутер:
— Стажёры работают удалённо и требуют ДМС, акции и гибкий график.
HR:
— А что у нас вообще есть?
Рекрутер:
— Вакансия.

Как думаете, зачтем ИИ попытку пошутить? Сигнализируйте 😁
И делитесь своими анекдотами в комментариях. Все проблемы не решим, так хоть посмеемся

Продолжаем рубрику что умеет #AI 😁

В процессе подготовки к эфиру про тренды и технологии в HR я изучала не только научные исследования, но и публикации от/для практиков. И вот нашла такую подборку у Анастасии Морозовой и сообщества @hr_friend. Делюсь:

5 инструментов ИИ для автоматизации работы

Мы собрали в одном дайджесте 5️⃣ способов применения AI инструментов, которые протестировали и используем в своей работе

⚡️ И их можно попробовать бесплатно

1️⃣ Генерация изображений и видео
С помощью Runway и Hedra, можно создавать аватары, анимировать изображения и озвучивать видео. Например, ваш виртуальный помощник может проводить тренинги или рассказывать о новостях компании

2️⃣ Создание инфографики
Napkin AI — находка для HR, аналитиков и всех, кто занимается коммуникациями. В нашем примере мы превращали тезисы встреч и корпоративные ценности в краткие и понятные визуализации

3️⃣ Помощь в адаптации сотрудников
С помощью комбинации ChatGPT, Шедеврум и Runway можно создать уникального анимированного персонажа, в нашем случае - партнер по адаптации. Лео из «Титаника», который приветствует новых сотрудников

5️⃣ Автоматизация презентаций
Gamma - AI-инструмент, который превращает текст в презентации или может улучшить вашу текущую презентацию. Вот эта презентация о новой HR модели от McKinsey была сделана с помощью Gamma

🎁 И бонус - еще одна идея как использовать ChatGPT
Мы проверили с его помощью актуальные зарплаты по профессиям в разных странах. Это особенно полезно для кандидатов, которые планируют сменить рынок труда или переехать

Мы продолжим тестировать новые AI решения и будем делиться с вами полезными находками. Следите за обновлениями @hr_friend

Как выбирать руководителей

Каким должен быть новый СЕО? Кто вообще может претендовать на эту позицию? По каким критериям отбирать талантов в резерв на ключевые посты? - это важные вопросы для бизнеса, и в научной литературе я вижу немало обсуждений на эту тему. Давайте и мы с вами подключимся к этой дискуссии и тем самым продолжим разговор о преемственности.
#таланты #мысливслух

С момента зарождения управленческих наук существовала идея о том, что лидера определяет набор характеристик, которые позволяют ему или ей успешно двигать бизнес вперед и вести команду за собой. Кто-то говорил о врожденных талантах, кто-то о компетенциях, которые вполне поддаются развитию. Набор этих компетенций отличался от исследования к исследованию, и под каждый из них находились как доказательства, так и опровержения. Позднее ученые переключились на поведенческие особенности (важно не какой лидер, а что он(а) делает), стили управления, взаимодействие между лидером и последователями, целеполагание, но и здесь универсальных ответов не нашлось.

Как обычно, действительность оказалась глубже и шире. Современный подход пытается понять, какой лидер/лидерство соответствует конкретной ситуации в компании, ее стратегии и состоянию окружающей среды и каким образом это соответствие приводит к улучшению бизнес-результатов.

Что это означает на практике?

Во-первых, бесполезно искать какие-то универсальные тесты для выявления лидерских качеств. Большая часть этих тестов даже достоверной эмпирической базы не имеет. А те, что имеют, предназначены для оценки сильных сторон и слепых зон, а не для отбора преемников или талантов. Какую бы конкретную характеристику мы ни взяли (например, эмоциональный интеллект), мы постоянно будем находить примеры успешных лидеров, этой компетенцией не обладающих от слова совсем. Это не значит, что эмоциональный интеллект бесполезен, просто высокие результаты могут быть достигнуты и за счет других компетенций.

Кто-то выигрывает забег за счет натренированной выносливости, кто-то за счет стратегии, кого-то природа наградила идеальными для бега физическими данными. Рабочих вариантов много, но в каждом виде соревнований они свои. Поэтому нужно хорошо знать, какую дистанцию мы бежим и какие препятствия будем преодолевать, чтобы правильно расставить приоритеты. И здесь мы подходим к "во-вторых":

Выбор преемника начинается с формулировки тех компетенций, которые соответствуют задачам, стоящим перед компанией и ее лидерами. Эти задачи следуют из бизнес-стратегии, особенностей внешней среды и факторов, на которых держится конкурентное преимущество компании.

Если ваша компания хочет удерживать долю рынка, структурировать процессы и повышать их эффективность, вам нужен хороший организатор, который умеет считать деньги и наводить порядок. Если вы нацелились дизраптить рынок, то вам нужен человек, который мыслит продуктами и умеет видеть, чего хочет потребитель еще до того, как сам потребитель успел это осознать. Причем эти качества вам нужны не только на уровне СЕО, а на всех управленческих уровнях, иначе фокус начнет размываться по мере удаления от штаб-квартиры.

Именно поэтому решение о том, кто талант, а кто нет, кто будет хорошим лидером, а у кого нет потенциала, зависит не от универсальных критериев, а от конкретного момента в жизни конкретной компании.

Согласны? Сигнализируйте ❤️
Если нет - жду вас в комментариях

⬆️ Смотрите, какое вышло интересное исследование. Я пока не успела погрузиться в детали, но то, что я увидела по верхам, хорошо согласуется с научными данными, которые я видела раньше. Так что приглашаю вас совместно изучить материал и обсудить в комментариях.

Сразу подумала о том, что достижение высоких результатов - это проблема организационного, а не индивидуального уровня. Если мы не умеем создавать условия для эффективной работы сотрудников, то каких бы талантов мы не нашли, они не выйдут сами по себе на высокую производительность и тем более не смогут воспроизводить ее регулярно. #результативность

Про деньги 💰💰💰

Моя основная задача как профессора бизнес-экономики - это изучать и объяснять как организации зарабатывают деньги. В первую очередь меня интересуют факторы, связанные с персоналом (это моя специализация), поэтому я постоянно ищу способы не просто оцифровать, а пересчитать на деньги последствия организационных решений в сфере управления персоналом. Если такой практики в компании раньше не было, начать может быть непросто, поэтому я сделала для вас подборку постов с комментариями о том, как запустить процесс экономической оценки HR проектов.

Первое, что нужно понять - как HR влияет на бизнес. Я уверена, что HR процессам часто не уделяется достаточно внимания и денег ровно потому, что сами руководители не понимают, как эти процессы повлияют на прибыль. Если мы понимаем экономические механизмы, связывающие HR процессы с прибылью, мы найдем способы их обсчитать.

Ни коэффициент текучести, ни уровень вовлеченности, ни скорость закрытия вакансий напрямую не влияют на бизнес. Одни и те же цифры могут быть совершенно нормальными для одной компании и катастрофичными для другой. Все зависит от того, какой стратегии вы придерживаетесь. Если вам нужен какой-то универсальный показатель, который показывает, насколько вы конкурентоспособны с точки зрения управления персоналом - смотрите на Unit Labor Cost.

Если вам нужен показатель для экономической оценки на уровне отдельной категории сотрудников - считайте Employee Lifetime Value. Так вы поймете, например, сколько у вас должен отработать сотрудник, чтобы его привлечение, отбор и адаптация были для компании целесообразными. Ремарка: считать такие показатели имеет смысл не для конкретного сотрудника, а для типа позиции, усредняя данные по группе сотрудников.

Ещё один пост про метрики для определения общего HR здоровья компании.

А здесь про производительность труда и резервы для ее повышения на основе российских статистических данных.

Расчеты - это уже 50% успеха. Дальше важно подготовиться к разговору с бизнесом и научиться формулировать и защищать бизнес-кейсы так, чтобы увеличить шансы на одобрение вашего проекта.

Если подборка оказалась для вас полезной - сигнализируйте 🔥 и делитесь с коллегами. Так я пойму, насколько эта тема для вас актуальная. А если у вас есть конкретные кейсы или вопросы, напишите о них в комментариях - я постараюсь помочь вам с ними разобраться.

Как понять, что ваши сотрудники приносят больше, чем вы на них тратите

Решила сегодня продолжить разговор о деньгах примером расчета eLTV. Предположим, у вас есть команда из 5 разработчиков, которая приносит порядка 50 млн условных денег в год при зарплате в 150'000 в тех же условных деньгах. Средняя выживаемость этих сотрудников в компании - 1,5 года.

Найти нового разработчика в команду стоит порядка 60'000, но это не так страшно. Более страшно то, что первые несколько месяцев новый разработчик входит в курс дела, в это время он работает абы как и отвлекает опытных товарищей.

Если мы знаем (а тимлиды такое обычно знают), что разработчику нужно 8 месяцев, чтобы выйти на нормальную производительность, и мы допустим, что рост производительности в период адаптации линейный, то за 1,5 года работы в компании наш разработчик принесет компании 50 млн /5 чел /12 мес * (50%*8 мес + 100%*10 мес) = 11.67 млн.

Если бадди в среднем уделяет 4 часа в неделю новому сотруднику, то за весь период адаптации наберется 4 часа * 4 недели * 8 мес = 128 часов по почасовой ставке бадди 150 тыс /22 дня /8 часов = 852 получаем расходы 852 * 128 часов = 109 тыс. Вместе с расходами на подбор/отбор - уже 169 тыс.

За 1,5 года работы мы заплатим зарплату: 150 тыс * 18 мес + порядка 30% социальных выплат = 3.51 млн. С расходами на поиск и адаптацию будет 3.68 млн.

Выглядит неплохо, мы остались в прибыли: 11.67 млн > 3.68 млн.

Более того, по соотношению расходов на персонал к выручке мы находимся на достаточно хорошем уровне, хоть и отстаем от Яндекса. Даже если мы докинем сюда еще 30% расходов на маркетинг и продажи, админ и инфраструктуру, мы все равно выйдем на адекватный уровень прибыли. Это наглядный пример того, как текучесть может быть высокой, а экономика при этом вполне здоровой.

Просигнализируйте 🔥 пжл, полезны ли вам такие примеры. На следующей неделе хочу подробнее разобрать методы оценки производительности - очень уж много про них вопросов. #кейсы

Друзья, если вы не успели присоединиться к нашему с Антоном Бобровым разговору о технологиях и трендах в HR, то вот здесь его можно посмотреть в записи: RuTube или YouTube

#разговор_практика_с_теоретиком #новыетехнологии

Производительность труда. Посчитать быстро и просто

Методик оценки производительности труда разной степени сложности довольно много. Мы начнем с самого простого. Я всегда за то, чтобы не усложнять без необходимости.

Первый метод исходит из предпосылки о том, что вклад работников в результат компании в среднем пропорционален их зарплате. Это вполне разумное предположение: зарплату мы платим за работу, поэтому чем больше платим, тем важнее нам работник и тем большей отдачи мы от него ждем.

Нам нужны: общая выручка компании/подразделения, общий ФОТ и ФОТ по группам должностей, численность персонала в каждой группе. Например, выручка = 10 млн, ФОТ = 5 млн, из них 1 млн на 1 топа, 1,5 млн на 5 линейных менеджеров и 2,5 млн на 10 специалистов.

Тогда расчетный вклад топа = (10 млн выручки / 5 млн ФОТ) * 1 млн = 2 млн; вклад линейного менеджера = (10 / 5) * 1,5 млн / 5 человек = 600 тыс.; вклад специалиста = (10 / 5) * 2,5 млн / 10 человек = 500 тыс.

Важно: зарплаты конкретных работников могут нашей базовой предпосылке никак не соответствовать, но на уровне среднего по категориям должностей она отлично работает. Это как фондовый рынок, где стоимость акций отдельных компаний скачет каждый день во все стороны, но биржевые индексы в целом неплохо отражают общую ситуацию в экономике.

Такой метод хорошо подходит для подготовки бизнес-кейсов, где расчеты производятся по категориям должностей, но не может применяться для оценки производительности конкретного сотрудника.

Правда, просто?
👍 если уже пользовались таким методом
🔥 если ждете следующий метод #кейсы #производительность

Никогда не думала, что буду раздавать интервью в рубрике "полиглоты". А вот смотрите, что получилось.

Я вообще не люблю языки. Мучительно их учу и каждый раз себе обещаю, что вот этот точно последний. А потом очередной переезд, новая страна и снова новый язык. Когда меня спрашивают, какие у меня лайфхаки, я не знаю, что ответить. Кто бы мне самой их дал. В моем случае это история о том, как маленькие шаги и четкое понимание того, зачем ты это делаешь, постепенно приближают тебя к результату. У кого есть лайфхаки получше - делитесь в комментариях.

Производительность труда. Как замерить на индивидуальном уровне

В прошлый раз мы говорили про укрупненные расчеты на уровне категорий должностей, сегодня разберемся, какие методы можно использовать для оценки индивидуальной производительности.

Итак, если у сотрудника есть какой-то понятный и легко измеримый результат работы (произведенные изделия, обработанные заявки, написанные страницы текста), то это и есть мера производительности, нам нужно только пересчитать ее в деньги. Для этого можно (1) посмотреть выработку всей группы, (2) рассчитать вклад группы в финансовые результаты компании по уже знакомой нам схеме, (3) посчитать вклад конкретного сотрудника = производительность сотрудника в натуральном выражении * вклад группы в деньгах / выработку группы в натуральном выражении.

Часто у офисных сотрудников измеримый результат в количестве выполненных задач есть, но сложность задач очень разная, поэтому их нельзя замешивать в один котел. Например, у разработчиков. Тогда нам нужно пронормировать временные затраты под каждый тип задач. Каждый из разработчиков в команде не просто получает свою порцию задач, но и договаривается с тимлидом о том времени, за которое эти задачи реалистично выполнить. Какие-то задачи требуют 4 часов, какие-то 8, какие-то 24. Дальше мы можем взять простейшую задачу за единицу выработки, задача на 8 часов = 2 единицам, а задача на 24 часа = 6 единицам. Если сотрудник выполнил задачу быстрее срока и успел в сэкономленное время сделать еще одну простую задачку, то мы зачтем ему 6 + 1 = 7 единиц. Если взял большую задачу, но сделал только на треть, зачем как 6 / 3 = 2 единицы. После такой адаптации мы можем вернуться к варианту расчетов на основе результатов.

Также можно сделать поправку на выполнение аналогичной работы с разным уровнем качества. Например, у разработчиков это может быть коэффициент, отражающий соотношение количества огрехов в коде конкретного сотрудника по сравнению с нормативным.

А что делать с бухгалтерами, ассистентами, HR дженералистами и другими должностями, где круг стандартных задач сложно определить, не говоря уже о том, чтобы его пронормировать? Короткий ответ - ничего. Считать производительность труда имеет смысл там, где это может привести к важным управленческим решениям. Если наша организация не занимается аутсорсингом бухучета или КДП, то работать над производительностью пары бухгалтеров особого смысла нет. Единственное, что нам может пригодиться, это оценка трудоемкости конкретных операций, которые мы потом сможем упростить или автоматизировать. Тогда мы будем считать не производительность, а сокращение в человека-часах и пересчитывать его в экономию ФОТ.

А что делать с руководителями? - Обсудим в следующий раз... Сигнализируйте 🔥 если полезно. И до встречи на следующей неделе! #кейсы #производительность

Закручивание гаек - это не про продуктивность, это про власть

На днях прочитала в Forbes очередную статью про возвращение в офис, которая наконец-то называет вещи своими именами. У нас уже есть достаточно исследований, показывающих, что работа вне офиса не снижает производительность труда (об исследованиях писала здесь, здесь и здесь). Мы уже знаем, как адаптировать к новому формату работы себя и команду. Единственная проблема, которую мы до сих пор не решили - это как научить бизнес-лидеров (не линейных руководителей, а именно топов и собственников, потому что сигнал на закручивание гаек чаще всего приходит именно сверху) доверять своим сотрудникам.

Доверие противоположно контролю. Доверие строится на уверенности в том, что человек, которого ты отобрал из сотни других кандидатов, имеет достаточно компетенций и мотивации, чтобы принять оптимальное решение.

Компетенции

Доверие предполагает готовность к тому, что решение, принятое твоими сотрудниками, может отличаться от твоего собственного. Часто мы не можем заранее просчитать, чье решение лучше, и даже не узнаем в моменте, сработало оно или нет. Поэтому в кризисной ситуации многие лидеры склонны концентрировать власть в одних руках: лучше я буду неправ, чем мой сотрудник.

Проблема в том, что высокая степень волатильности и неопределенности - это не кризис, это норма современной бизнес-среды. При таких условиях система управления, построенная на тотальном контроле с концентрацией власти в одних руках, будет постоянно пробуксовывать и все чаще принимать неоптимальные решения, потому что даже гениальный руководитель не может объять необъятное.

Мотивация

Доверие также означает уверенность в том, что сотрудники хотят делать свою работу хорошо. Вот только это "хорошо" в головах у бизнес-лидеров и наемных работников может выглядеть сильно по-разному. Какие-то корректировки можно внести за счет грамотной постановки целей, но это вряд ли сблизит две радикально разные картины мира.

Предприниматели (и во многом первые лица компании) вкладываются в свою идею. Это их детище, их свобода, гордость и потенциально очень большие деньги. Ради такого и правда можно работать по 60 часов. Наемные работники так работать не будут, сколько их ни контролируй. Ни из-под палки, ни за морковку наемные работники не поставят свою жизнь на паузу, как это делают бизнес-лидеры. Если бы они были готовы это сделать, они бы открывали свои бизнесы, а не работали в найме.

Что с этим делать? - Понять и принять. У работников есть своя жизнь, но это вовсе не означает, что они только и ждут возможности откосить от работы. Большинство работников хотят делать свою работу хорошо. Многие готовы биться с корпоративными багами, повышать эффективность и внедрять изменения. Реалистичные задачи и пространство для принятия решений мотивируют намного лучше, чем разговоры про продуктивность, прикрывающие страх потерять контроль. #мысливслух

Производительность труда. Как оценить руководителей

Во-первых, нужно помнить, что управленцам платят за принятие решений. Значит, производительность управленческого труда нужно измерять через влияние деятельности руководителя на достижение бизнес-результатов компании.

Во-вторых, для того, чтобы делать такую оценку системно, нужно понимать, как связаны те показатели, за которые бьются конкретные руководители, и общие показатели компании.

Например, у HRD может быть фокус на снижение текучести, ускорение найма и подготовку кадрового резерва на все ключевые позиции. Снижение текучести одновременно снижает затраты на найм и адаптацию персонала и повышает выручку на 1 сотрудника. Ускорение найма позволяет сократить периоды простоя, что тоже повышает выручку. Подготовка кадрового резерва важна как альтернатива внешнему найму, она снижает вероятность ошибки найма и повышает устойчивость бизнеса, что тоже положительно сказывается на выручке.

Предположим, нашему HRD удалось сократить текучесть на 10 процентных пунктов и улучшить состояние кадрового резерва с 80- до 95-процентной готовности, при этом показатель time-to-hire по основным категориям вакансий остался без изменений. Снижение текучести на 1 процентный пункт приводит к сокращению затрат на найм и адаптацию на 100 тыс. и позволяет повысить выручку на 700 тыс., т.е. положительный эффект от работы с текучестью составит 800 тыс. *10 = 8 млн. Отсутствие преемника на ключевой позиции при неожиданном высвобождении этой позиции в среднем снижает выручку компании на 5 млн. Таких позиций у нас 100, а риск высвобождения одной из них в течение года равен 5%. Улучшение состояние кадрового резерва на 15 "прикрытых" ключевых позиций означает 15 * 5 млн * 5% = 3.75 млн. Общий экономический эффект работы HRD за отчетный период = 8 + 3.75 = 11.75 млн.

Как обычно, сигнализируйте, если было полезно 🔥 и задавайте вопросы в комментариях. #кейсы #производительность

Если пропустили предыдущие материалы:
📌 Простой способ оценки производительности по категориям должностей
📌 Методы оценки производительности на индивидуальном уровне
📌 Проблемы производительности труда в России

Как оценить экономический эффект программы преемственности

Этот вопрос появился в комментариях к одному из моих недавних постов. Давайте разберемся. Обычно при оценке экономического эффекта программ преемственности мы исходим из того, что их отсутствие приводит к потерям. Например, во многих исследованиях оценивается реакция фондового рынка на информацию об (предстоящем) уходе СЕО или кого-то из топ-менеджеров.

Если мы непубличная компания и уходит у нас не топ, а кто-то из среднего менеджмента, придется ориентироваться на другие показатели.

(1) Экономия расходов на закрытие вакансии из внешних источников. Это вы наверняка уже делаете.

(2) Сокращение потерь производительности от отсутствия человека на ключевой позиции. Здесь мы возвращаемся к необходимости оценить вклад этой позиции в общие результаты компании. Это можно сделать либо упрощенным способом, либо через эффект ключевых решений, которые этот руководитель принимает. Если общий вклад позиции - 12 млн., то поиски внешнего преемника в течение 3 месяцев могут привести к потерям 3 млн. В жизни все не так линейно, но для оценки это уже неплохая точность.

(3) Сокращение потерь за счет более быстрой адаптации. Если внутренний преемник входит в курс дела за 2 месяца, а внешнему нужен целый год (а исследования говорят, что и это не предел), то при линейном росте производительности разница в 10 месяцев означает потери в 5 млн.

(4) Помимо прямых эффектов, можно оценить влияние программ преемственности на удержание ключевых сотрудников, т.е. сокращение потерь, связанных с текучестью. Если у нас высокий показатель текучести по причинам, связанным с карьерным ростом, то программы преемственности будут такие потери сокращать за счет того, что мы одним сотрудникам предоставили возможность для роста, а всем остальным показали хороший пример того, что это в принципе в нашей компании возможно.

P.S. После того, как мы посчитали выгоды от программы преемственности, важно не забыть сравнить их с расходами на нее (оценку потенциала, выбор преемников, обучение, менторинг и т.п.)

🔥 если было полезно
👍 если какие-то из этих расчетов вы уже делаете
А если у вас есть другие идеи расчета - поделитесь, пожалуйста, в комментариях #кейсы

Организационная культура: наука и практика

Я осознанно избегаю понятия "организационная/корпоративная культура" в разговорах с практиками. Что только не называют в компаниях корпоративной культурой и как только ее не описывают. Признавая влияние культуры на успешность бизнеса, мы не умеем ею управлять и часто списываем в эту категорию все трудно решаемые проблемы. Давайте попробуем покопаться в этой теме и разобраться, что к чему.

Начнем с определения. Организационная культура - это совокупность ценностей, норм, убеждений, приемов, методов и символов, разделяемых членами организации и отличающих данную организацию от других организаций.

А теперь вспомните ценности крупных корпораций: там сплошные инновации, ориентация на клиента, честность и ответственность. Каким образом повторение одних и тех же слов должно выделять компанию на фоне других и повышать чувство принадлежности сотрудников внутри нее? Если мы создаем культуру сознательно, то ее элементы должны логически следовать из стратегических целей организации и поддерживать ее конкурентное преимущество. Иначе слова - это просто слова.

Идем дальше. Согласно модели Эдгара Шайна (Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership) культура проявляется на трех уровнях:
(1) артефакты - то, что мы видим на поверхности: офис, дресс-код, логотипы, слоганы, политики и прочее;

(2) провозглашаемые ценности - их мы чаще всего слышим от топ-менеджеров и (в лучшем случае) пытаемся интегрировать в систему оценки кандидатов и сотрудников;

(3) глубинные убеждения - то, во что в реальности верят сотрудники и руководители, т.е. то, что реально управляет их поведением. Беда в том, что большинство компаний, сосредотачивает свои усилия на двух верхних уровнях, а настоящие изменения начинаются на третьем. На мой взгляд, ничего так не разочаровывает работников, как руководители, которые говорят одно, а делают другое.

Дальше у нас начинаются проблемы с измерением культуры - о них в следующий раз

Организационная культура: наука и практика.
Продолжение. Начало здесь

Итак, проблемы с измерением культуры. Измерять культуру важно, если мы хотим ею управлять и отслеживать изменения. Здесь нам нужно оттолкнуться от каких-то шкал, которые позволят сказать (1) какие мы, (2) как мы отличаемся от других, (3) кто нам подходит/не подходит, а также (4) насколько наша культура сильна, т.е. разделяема большинством сотрудников и непротиворечива.

Несмотря на то, что в научной литературе есть несколько хорошо протестированных и активно использующихся моделей, мало кто из практиков с ними работает. Вместо этого я постоянно встречаю отсылки к "цветным парадигмам" Фредерика Лалу (Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations), которые являются не более, чем удачной метафорой, основанной на простых наблюдениях без четкой методологии и эмпирического тестирования. Плоха эта модель и тем, что создает иерархию культур, предполагая естественный процесс эволюции, который вообще никакими данными не подтверждается. Да и проверенных шкал для оценки степени "бирюзовости" или "оранжевости" у этой модели нет. В общем, побаловаться можно, но использовать для серьезного анализа будет проблематично.

Какие альтернативы используются в научных исследованиях?

Competing Values Framework (Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework). Модель была разработана в результате анализа факторов организационной эффективности, которые позже были сгруппированы вокруг двух осей: (1) ориентация внутренняя vs. внешняя и (2) стабильность vs. гибкость. Конечно, укладывание всего разнообразия организационных культур в матрицу 2x2 кажется избыточным упрощением. Зато оценочный инструмент Organizational Culture Assessment Instrument у этой модели вполне адекватный.

Organizational Culture Profile (O'Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487-516). Этот инструмент базируется на оценке 54 ценностей, разделяемых конкретными людьми и организацией в целом. Он отлично подходит для оценки соответствие между ценностями компании и кандидата, а также для понимания того, насколько сотрудники разделяют ценности компании. Мне такой подход намного более симпатичен, чем классификация компаний по стандартным типажам.

Одна из наиболее ориентированных на практику моделей - это модель Денисона (Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness). Она опирается на 4 измерения с 12 подпараметрами: вовлеченность, последовательность, адаптивность и миссия, которые эмпирически связаны с организационными результатами. У модели тоже есть свой опросник, который позволяет не просто определить слабые зоны оргкультуры компании, но и связать их с конкретными проблемами (текучестью, продуктивностью, качеством продукции, инновационностью, ростом и т.п.) и разработать план изменений.

Если мы говорим про международный бизнес и кросс-культурную коммуникацию, то золотой стандарт - это модель Хофстеде (Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values). Модель опирается на 6 ключевых измерений культуры: дистанция власти, индивидуализм, маскулинность, избегание неопределенности, допущение/мера счастья. Ее тоже критикуют за излишнее упрощение и стереотипизацию, что не мешает ей справляться со своей основной задачей.