Напряжение пожирает энергию: случай из практики

Сегодня провёл пару непростых встреч и вспомнил тему, о которой давно хотел написать.

Периодически в любой команде случаются «разборы полётов». Встречи, где обсуждаются проблемы, накопившиеся недовольства и непонимания.

Такие разговоры часто сопровождаются эмоциями — и это нормально. Но задача руководителя в этот момент не просто выслушать, а сделать так, чтобы напряжение в коллективе сразу нашло выход.

Важно, чтобы после таких встреч никто не уходил с «осадочком». Все «непонятности» должны быть проговорены. Потому что если после обсуждения остаются недомолвки, энергия уходит в фоновое напряжение. В коллективе появляется то самое неуловимое ощущение «что-то не то». С ним сложно фокусироваться на работе — оно рассеивает внимание и тормозит инициативу.

Инструменты есть разные. Иногда помогает честный, но уважительный разговор. Иногда — управляемый конфликт, когда люди в безопасной форме озвучивают свои претензии. Главное — чтобы обсуждение касалось действий, процессов и результатов, а не личных характеристик. И чтобы всё закончилось ясным пониманием, что делать дальше.

📌 Как технари с колл-центром поссорились. Пример из личного опыта.
Когда я работал в провайдере, колл-центр столкнулся с потоком жалоб: при переключении каналов цифрового ТВ на экране на секунду появлялся чёрный кадр. Пользователей это раздражало.
Колл-центр обвинил технарей, что те выдали неконкурентную услугу. Технари в ответ обвинили операторов, что те не могут нормально объяснить технические нюансы оборудования.

Обстановка накалилась. Вместо того чтобы искать решение, стороны занимались перекладыванием ответственности.

Решение оказалось простым: техническая пауза между каналами всё равно осталась — но теперь на экране показывался стоп-кадр с последнего изображения, а не чёрный экран. Пользователи перестали жаловаться, а внутреннее напряжение между отделами исчезло. Все выдохнули. Вместо взаимных претензий появилось чувство — мы вместе решили проблему.

Поэтому задача руководителя — разряжать напряжение, не допуская, чтобы оно уходило глубоко и отравляло работу. Напряжение, не получившее выхода, будет постоянно отъедать энергию команды. А разряжённое — превращается в топливо для продуктивной работы.

Строил контроль, а получил «серпентарий»

Пока писал пост, вспомнил красивое слово «серпентарий», что даже вынес его в заголовок.

Чем сложнее и масштабнее бизнес — тем детальнее должны быть процессы и регламенты, больше правил и больше слоёв отчётности. Согласны? Тогда попробуйте! ))

Уже пробовали?

Тогда нам с вами есть о чем поговорить.

Почему чем сложнее система, тем проще должно быть управление?
Сложность системы управления порождает риски неразберихи и ошибок. Простое, понятное управление помогает держать всё под контролем и поддерживать гибкость.

Разве не логичнее для контроля сложной системы иметь больше правил?
Наоборот: избыток регламентов превращает систему в бюрократию. Сотрудники начинают тонуть в согласовании и контроле. Физическая невозможность контроля при требовании сверху всё контролировать приводит к формальному контролю (вспомните охранников в магазинах или входах в метро, даже если срабатывает контрольная рамка, большинство из них не реагирует). Формальный контроль рождает культуру обмана. Обман порождает интриги. В результате вы строите управляемую на тотальном контроле систему, а получаете «серпентарий» из лжи и обмана )

Не нравится такая перспектива?
Тогда посмотрите на свои рабочие процессы. Если у вас длинные процессы согласования, задачи «теряются» между отделами, решения принимаются слишком медленно — вы уже в ловушке. Начинайте упрощать. И вместе с упрощением вы вернете контроль.

Например, нет смысла контролировать каждый рубль, если обороты вашего бизнеса — миллионы рублей. Достаточно следить за статьями затрат и их динамикой в абсолютных и относительных значениях.

Не приведёт ли упрощение к хаосу?
Нет, если простота строится на показателях и понятном распределении ответственности (делегировании). Не путайте простоту с примитивностью.

Лайфхак для управленца: Как найти точки роста для бизнеса

Мы сейчас обновляем стратегию развития бизнеса, в связи с чем вспомнил про свой опыт в этой части.

Если бизнес требует развития, но непонятно, как увеличить поток клиентов и выручку, можно использовать простую, но эффективную матрицу Ансоффа.

Матрица делит возможности на четыре квадранта, основываясь на двух осях: клиенты (старые и новые) и продукты (старые и новые). Пройдёмся по ней слева направо и сверху вниз.

1. Старые клиенты + Старые продукты

Это наша текущая зона. Здесь мы работаем с имеющимися клиентами и продуктами. Чтобы расти, нужно сосредоточиться на увеличении продаж: предлагать акции, улучшать сервис или увеличивать частоту покупок. Это самая безопасная зона, так как мы уже знаем рынок.

Пример: Вы создаёте сайты для организаторов обучающих конференций. Чтобы увеличить выручку, можно предложить текущим клиентам дополнительные услуги, например, техническую поддержку сайта.

2. Новые клиенты + Старые продукты

Следующий шаг — найти новую аудиторию для текущих продуктов. Нужно подумать, кто ещё может использовать наши услуги? Какие смежные аудитории мы пока не охватили?

Пример: Если вы успешно создаёте сайты для конференций, попробуйте продать эту услугу организаторам концертов. Конференции и концерты похожи по формату, а технология продвижения сайтов для них почти идентична. Это позволит расширить клиентскую базу без изменения продукта.

3. Старые клиенты + Новые продукты

Теперь подумаем, что ещё можно предложить текущим клиентам. Какие их потребности мы ещё не закрываем? Это может быть новый продукт или услуга, которые дополняют текущий ассортимент.

Пример: Для организаторов конференций, которым вы уже делаете сайты и продвижение, предложите услуги по развитию их персонального бренда или создайте агрегатор конференций, где они смогут стать партнёрами. Это развивает ваши отношения с клиентами и увеличит доход.

4. Новые клиенты + Новые продукты

Самый рискованный путь — создание новых продуктов для новой аудитории. Почему-то многие управленцы, попав в тупик развития, сразу бросаются искать новую «серебряную пулю» в новых продуктах для новой аудитории. Но в этом случае мы идём на риск стартапа: нам нужно делать всё с нуля: исследование рынка, разработку продукта, привлечение клиентов.

Лучше использовать этот подход, только если был исчерпан потенциал предыдущих квадрантов.

Пример: Вы решаете создать платформу для автоматизации работы с тендерами и привлечь к ней корпоративных клиентов, которых у вас раньше не было. Это потребует значительных ресурсов и времени, поэтому лучше отложить этот шаг, пока не максимизируете рост в других зонах.

А в чем лайфхак?

1. Анализируем, где мы находимся сейчас (обычно это «Старые клиенты + Старые продукты»).

2. Двигаемся по матрице слева направо и сверху вниз, начиная с наименее рискованных стратегий.

3. Постоянно тестируем гипотезы: какие новые аудитории могут быть заинтересованы в наших продуктах? Какие новые продукты нужны текущим клиентам?

Тем самым мы сэкономим время и ресурсы. При этом обеспечим развитие бизнеса. Сам стараюсь работать именно так.

Всем нам успехов в развитии бизнеса!

Коммуникационный лайфхак для проектных команд

Одна из самых частых причин хаоса в управлении проектами — это стихийное общение «каждый с каждым» в личке. В результате никто толком не понимает, какой у проекта статус, кто что делает, а какие-то вопросы остаются висеть без ответа.

Вот типичная ситуация: в чате кто-то задаёт важный вопрос — но ответа нет. Начинаешь выяснять, почему так вышло, и слышишь: «А мы уже в личке всё решили». Молодцы, конечно, но кроме вас об этом никто не знает, и команда считает проблему нерешённой.

Лайфхак, который экономит кучу времени и нервов

👉 На все вопросы, заданные в общем чате, должен появиться ответ в этом же чате. Даже если вы решили вопрос в личке, опубликуйте достигнутую договорённость. А если договорённость носит приватный характер — просто напишите, что вопрос решён в личке, и укажите, кто и с кем поговорил. Это поможет любому участнику быстро найти нужную информацию или при желании уточнить детали.

Проверено на личной практике: вопросы, оставшиеся без ответа в чате, порождают культуру безответственности и хаос в команде.

Тоже и касается комментариев в телеграм канале. Какое ощущение остается у вас после прочтения поста, где автор задал вопрос подписчикам и получил ноль ответов? ))

Короткий управленческий лайфхак.

Если сотрудники в компании не хотят думать, то думать придется их руководителям.

Замотивировал?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как понять, кто в команде делает вид, что работает?

В команде всё вроде бы работает — но что-то не так. Задачи идут, отчёты сданы, а результата нет. Возможно, кто-то просто делает вид, что работает.
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на то, как выявить таких сотрудников: Оксана Нилова — эксперт по кратному росту бизнеса через управление командами (exHRD КОМУС 140 млрд, ex HR-партнер McKinsey), и Сергей Вепренцев — управляющий партнер компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Оксана Нилова предлагает 8 способов выявления сотрудника, создающего иллюзию работы:

Главный индикатор — в нём нет никакой рьяности по улучшению, достижению результата, отстаиванию изменений, конструктивных конфликтов с коллегами (да-да).

📌 Что его выдаёт:
• При невыполнении ссылается на сложные и бюрократические бизнес-процессы, неправильную стратегию, нехватку ресурсов, на кросс-коллег
• Для прикрытия глаз периодически заходит к руководителю и информирует о проблеме. При этом решений не предлагает и после ничего не делает для исправления
• То же самое - только постоянно генерит идеи, которые не доводит до конца, как и свои задачи. Играет в инициативного сотрудника для отвода глаз
• Не совершает ошибок… потому что не берет задачи с вызовом
• Любит бесконечные совещания и обсуждения. При этом со всем соглашается или всё безапелляционно критикует
• Постоянно саботирует планы и новые задачи
• Ну и часто встречаемое 😃 долго смотрит в монитор, создавая задумчивый вид (если сидит среди коллег)
• Неэкологичный метод 🙈. Можете опросить самих сотрудников - кто, по их мнению, «окопник». Команда всегда знает. И ждёт, когда, наконец, вы обратите на него внимание.

📌 9 способов, как исправить ситуацию — в продолжении здесь.

Сергей Вепренцев тоже уверен: главное — не слова, а результаты:

Хороший сотрудник — это не тот, кто активно говорит, а тот, кто даёт результат.

📌 Вот несколько ориентиров:

• Смотреть нужно не на красивые слова и отчеты сотрудника, а на факты. Очень часто хорошо умеющие говорить сотрудники «заплетают уши» своему руководителю и коллегам, тем самым формируют образ «эффективного сотрудника»
• Мысленно можно убрать сотрудника из компании. Смоделировать будущее без него. Если ничего не изменится, значит сотрудник кандидат на того, кто «делает вид, что работает».

📌 Больше о приёме с «мысленным увольнением» рассказал в этом посте.

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

Как вы понимаете, что сотрудник действительно работает, а не имитирует активность?
Расскажите в комментариях — интересно услышать опыт из разных компаний!

Безгрешный руководитель

Очень многим руководителям хочется быть безгрешным идеалом. Который всё знает и никогда не ошибается.

Вот вам и корень всех будущих проблем такого руководителя: страх ошибок, замалчивание неудач, поиск крайнего, эмоциональные нападки на сотрудников — следствие желания «быть идеальным».

Руководитель не обязан быть идеальным, но обязан быть умным. Поэтому можно ошибаться. Учиться на своих ошибках и снова ошибаться. Это нормально.

Согласны?

Притча об идеальном руководителе

Жил-был руководитель, который больше всего на свете хотел быть идеальным. Он так боялся ошибиться, что запрещал другим проявлять инициативу, каждое решение принимал сам и пытался всё контролировать. Когда случались неудачи, искал виноватых среди сотрудников, ругал их и унижал, полагая, что так он сможет остаться идеалом.

Но жизнь была мудрее руководителя. Она посылала ему сигналы: сначала сотрудники перестали высказывать идеи и старались не выделяться, потом лучшие люди начали уходить, а вокруг воцарились тревожная тишина и страх. Руководитель не замечал этих предупреждений, продолжая искать виноватых, пока однажды не остался совсем один.

И вот тогда руководитель понял, что ошибки у него остались, а крайнего нет. Точнее крайний есть, и теперь это сам руководитель. Только в этот момент до него дошёл настоящий смысл жизни: не ошибается только тот, кто ничего не делает. Идеальность — это не мнимая безупречность, а умение признавать ошибки, готовность учиться на них и поддерживать других.
Он переосмыслил свои действия и больше не хотел быть идеальным. Перестал этого требовать и с других — стал поддерживать чужие инициативы и признавать свои ошибки. Вокруг него постепенно собрались умные и творческие люди, которые не боялись ошибаться: ведь каждая ошибка теперь становилась возможностью для совместного роста.

Так и появился коллектив, в котором царили доверие, уважение и настоящий кайф от совместного труда. А компания совершила рывок в развитии и теперь является одним из лидеров своего рынка.

Все совпадения случайны ))

Пройдемся по нелюбимым вопросам многих руководителей

У каждого лидера, если он честен с собой, есть этап, когда держишься за «старую гвардию». Потому что жалко расставаться, или боишься потерять какую-то «опору» в коллективе. Но на деле такие люди часто топчутся на месте, транслируют недовольство, тормозят внедрение изменений. Лучше смотреть трезво: если человек годами не растёт и сопротивляется всему новому — значит, он балласт.

Традиционно, лайфхак для принятия решений (в дополнение к методу «шахмат»):

1️⃣ Этот человек поддерживает наши цели — или ему всё равно?

2️⃣ Он берёт ответственность или спихивает её на других?

3️⃣ Даёт ли он энергию команде, или “выключает свет” своим настроем?

Зазвенели «звоночки»? Хотя шанс исправиться есть у каждого, воспользуются им не все. Если по всем трем вопросам выше у вас негативные ответы - вероятность исправления не более 1%. Скорее всего, точка невозврата для такого сотрудника уже пройдена.

Интересно, что практически всегда такие изменения позитивно влияют на коллег! Когда команда видит, что «токсичный» сотрудник больше не задаёт тон, появляется движение, больше инициатив, кайф от результата. Критически важно не просто «убирать мешающих», а находить тех, кто ценит драйв, поддерживает перемены. Выигрывают все, коллектив отцепляет «якоря» и добавляет «паровозов».

Главное не бойтесь изменений! Лучше принять решение сразу, как увидели необходимость изменений, это минимизирует последствия.

Только команда, которая верит и «горит», может делать большие дела 👍

Лайфхак наставничества

Знакомая ситуация? Вы говорите с человеком, объясняете важные для вас вещи, а он будто не слышит их. Или делает вид, что слышит, а в работе не применяет.

Это выводит из себя многих руководителей.

Ответ тут прост. Вещи, которые важны для вас, неважны для вашего собеседника. Причин может быть миллион - от того, что у человека нет «боли», которая есть у вас, до того, что человек уже ищет новую работу и ваши рассказы ему неинтересны.

Вывода три.

1. Не занимайтесь наставничеством без запроса. Как у психологов. Человек должен прийти к вам с проблемой. Тогда он будет открыт к вашим мыслям, потому что они помогают ему решить собственную проблему.

2. У сотрудников нет запроса на развитие? Создайте. Если у человека куча провалов в работе, но его это не беспокоит, первый вопрос в моей голове: а есть ли контроль работы данного сотрудника? С него спрашивают за проблемные места? Если нет, то нужно внедрять контроль. Контроль создаст нужные «боли».

3. Есть контроль, есть проблемы, есть «боли», но человек на них не реагирует: не ищет решений сам, не обращается за помощью? Рецепт, что делать в этом случае - здесь.

Нельзя вылечить то, что не болит.

Лайфхак «Ответь сам»

Есть у меня в арсенале ещё один простой, но мощный лайфхак, о котором ещё не рассказывал. Я называю его «ответь сам».

Когда ко мне кто-то из сотрудников приходит с вопросом — даже очень важным — я сначала спрашиваю: «А ты как бы на него ответил?» На первых порах людям это кажется странным и даже немного жёстким. Но через некоторое время чудеса случаются буквально на глазах: люди начинают гораздо активнее включать мозги, перестают бояться брать ответственность и, главное, учатся принимать решения самостоятельно.

Кто-то благодаря этому начинает быстро расти, а кто-то, наоборот, отказывается думать и принимать решения, покидает компанию. Но для компании это всегда плюс: команда становится зрелой, самостоятельной, инициативной.

Моя задача как руководителя — не дать «правильный ответ», а дать сотруднику шанс найти его самому и аргументировать. В таком случае вместо озвучивания ответа вы даёте оценку принятому решению. И поверьте моему опыту, это самый гуманный способ научить человека расти.

Радиоподкаст «Ответь сам»

Продолжаю экспериментировать с форматами. Некоторые читатели пишут мне в личку, что им удобнее аудиоформат.

Подготовил для вас подкаст на тему последнего поста в канале - лайфхака «Ответь сам».

Жду ваших реакций. Если вам зашло и удобно - ставьте 🔥. Если привычнее текст - ставьте ❤️

Если появились вопросы - велком в комментарии 👇

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Бывало ли у вас, что в команду приходит блестящий профессионал — но вместо успеха начинаются проблемы?
Почему «хороший специалист» не всегда значит «хороший сотрудник», обсуждают: Наталья Маланий — HR бизнес-партнёр с 12-летним опытом подбора персонала в IT и рекламе, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация»

Наталья Маланий отмечает, что профессиональные знания — лишь старт, и хороший специалист не всегда становится хорошим сотрудником:

В подборе персонала часто ищут опытных специалистов — это важно. Но годы работы показали: профессиональные знания — лишь старт. Быть «хорошим специалистом» не гарантирует, что человек станет ценным членом команды.

Почему?

1. Знания важны, но умение работать с коллегами и делиться опытом — не менее важно. Без этого возникают конфликты и снижается эффективность.
2. Рынок меняется быстро. Специалист, не готовый учиться и развиваться, тормозит процессы. Хороший сотрудник адаптируется.
3. Профессионал может работать по инструкции, но хороший сотрудник проявляет инициативу и разделяет цели компании.
4. Личные качества влияют на атмосферу в коллективе. Несовместимость с ценностями компании подрывает эффективность.
5. Специалист может зацикливаться на деталях, забывая о бизнес-целях. Хороший сотрудник ставит приоритеты и работает на результат.

Итог: при найме важно учитывать не только профессионализм, но и личные качества, чтобы построить эффективную команду. Успех бизнеса зависит от объединённой работы людей с общими целями и уважением друг к другу.

Сергей Вепренцев подчёркивает, что кроме профессиональных навыков важно учитывать ценности, корпоративную культуру и готовность кандидата к особенностям вакансии:

Хороший специалист — это ещё не всегда хороший сотрудник. Помимо профессиональных навыков, важно, чтобы человек разделял ценности компании, соответствовал корпоративной культуре и требованиям вакансии.

Например, если работа предполагает ненормированный график, сотрудник должен быть к этому готов вне зависимости от его профессиональных компетенций. Или, однажды в одной крупной компании отказались нанимать опытного главного бухгалтера, потому что он требовал полной определённости во всём — чётких инструкций, подробных регламентов, письменных подтверждений. Но вакансия подразумевала, что соискатель должен сам построить всё это в бухгалтерии. Нужен был не уверенный пользователь системы, а строитель. Другой случай — кандидат с блестящими профессиональными навыками не прошёл в продуктовую команду, потому что в общении был резким, перебивал собеседников и настаивал только на своём. Команда не примет такого кандидата.

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

А как вы определяете, подходит ли человек команде? Расскажите в комментариях!

Как построить карьеру в корпорации

Работа в крупной компании — это масштаб и сотни и тысячи сотрудников. И даже если вы показываете отличные результаты, они утонут внутри корпоративных процессов.

Лайфхак №1: сделайте так, чтобы о ваших успехах узнали

Если хотите развиваться внутри корпорации, одного результата мало — вам нужно сделать, чтобы он стал заметным большинству сотрудников и лиц принимающих решения (руководителей). Методы стары, как мир, но не менее эффективны:
• Готовьте информативные и понятные презентации вашего результата и его влияния на цели компании
• Используйте планёрки и собрания как точку демонстрации ваших результатов
• Будьте активны в курилках, столовых, корпоративных чатах и обсуждениях, где решаются важные вопросы.

Главная задача — ваше достижение должно «засветиться» в компании, чтобы его увидели и правильно оценили.

Но есть важный момент.
Не перестарайтесь с самопиаром. Если начать раздувать одно достижение до масштабов спасения всей компании, у коллег это вызовет скорее скепсис и недоверие. Пример: менеджер сделал удачную сделку и начинает рассказывать, что именно она спасла всю компанию. Когда таких сделок в компании сотни, такой сверхважный статус одной сделки вызовет бооольшие сомнения у коллег.

Кстати, когда вы начинаете показывать себя у вас обязательно появятся завистники. Это нормальная часть корпоративной жизни, но она требует отдельной работы.

Если вам интересна тема корпоративной карьеры - накиньте огней, и я продолжу серию публикаций на эту тему.

А если появились вопросы - велком в комментарии, обсудим. Я более 10 лет проработал топ-менеджером различных корпораций, есть, что рассказать ))

Лайфхак управленца: «Повтори задание»

Часто слышу (последний раз прямо сегодня) от руководителей: “Я же всё объяснил, а сделали совсем не то”. Почему это происходит? История максимально распространенная. Как правило, сопровождается эмоциями с обеих сторон.

Хорошо помню свои мысли в такие моменты.

Когда был исполнителем:
Блин, это что, теперь всё заново делать? Да ну нафиг, не может быть, что сразу не сказали то, как надо! Подставили меня!

Когда был начинающим руководителем:
Капец, вот балбесы! Мало того, что всё теперь переделать нужно, так и бюджеты уже потрачены и сроки горят! Чем они вообще слушали! Подставили меня! Надо новых сотрудников найти, которые сразу делают, что нужно.

Что-то объединяет эти логики, не правда ли? ))

👌 Держите лайфхак старый как мир, но от этого не менее эффективный. После того, как вы поставили задачу сотруднику, попросите его повторить полученную задачу своими словами. О сколько открытий вы узнаете для себя в этот момент!

Оказывается, очень часто ваши слова интерпретируются совершенно не так, как вы это предполагали. Не будем в данном посте касаться глубинных причин такого восприятия, ограничимся лишь тем, что все люди разные. С разным опытом, типом мышления, образованием и т.д. Как следствие - одну и ту же информацию мы воспринимаем по разному.

Поэтому, когда вы попросите сотрудника повторить задачу, то сразу же увидите моменты, которые требуют корректировок и внесёте их при постановке задачи.

Такой лайфхак не только повышает качество вашей работы и результата, но и снижает количество эмоций и бессмысленной работы, которые возникают в случаях, когда задача изначально была неверно интерпретирована, на нее были потрачены ресурсы, но всё оказалось зря.

Можете в комментариях поделиться своими кейсами, когда проделанная работа оказалась бессмысленной, наверняка я не один такой 👇

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Новый руководитель в старой команде — испытание и для человека, и для коллектива. Как встроиться в процесс и не разрушить то, что работает? Об этом расскажут Ольга Ладошкина — коуч руководителей (ICF), наставник в Яндекс Практикум, бизнес-тренер, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация»

Ольга Ладошкина подчеркивает, что новый руководитель в старой команде должен избегать крайностей — жёсткого давления или желания понравиться, ведь обе ведут к потере контакта:

Новый руководитель в старой команде — это почти всегда проверка на зрелость. Как организационный коуч и бизнес-тренер на практике я часто вижу одну и ту же ошибку: управленцы метаются между крайностями.

Одна крайность — «жесткий заход»: «Сейчас я тут все починю», «Нужно срочно показать результат руководству».

Другая — желание понравиться: «Надо сначала со всеми подружиться», «Не буду лезть, вдруг обижу».

Но обе крайности ведут к одному — потере контакта с командой.

Что действительно работает?
— Не демонстрация силы, а интерес к системе. Начать стоит не с решений, а с вопросов.
— Не стремление понравиться, а желание понять.
— Первые шаги — это 1:1 разговоры, сбор информации, наблюдение за культурой и неформальной иерархией. Схему как проводить встречи 1х1 и какие вопросы задавать, а также скачать «Шаблон для встреч 1х1» можно забрать здесь.

Главная задача руководителя в новой команде на старте — перестать быть угрозой, а не сразу стать "своим парнем". Доверие формируется через действия и время, а не через слова. Про доверие в команде — читайте в этом посте.

Зрелость руководителя — в способности выдержать паузу. Те, кто начинают с наблюдения и диалога, потом запускают изменения быстрее и мягче.
Как найти золотую середину между жесткостью и мягкостью — можете прочитать здесь.

Сергей Вепренцев обращает внимание, что задача нового руководителя в старой команде — сохранить ядро коллектива и запустить нужные изменения, опираясь на чёткие цели, устойчивость и реалистичный взгляд:

Когда руководитель приходит в команду извне, а не вырастает из ее среды, он неизбежно сталкивается с особым набором вызовов. И ключевое — не строить иллюзий о «теплом приеме», а быть готовым к разным сценариям.

С чем можно столкнуться на старте:
1. Хаос в процессах и масса проблем
Когда привлекают внешнего руководителя, в 90% случаев это означает большое количество проблем, которые нужно будет решать. Это значит, что никто внутри решить их не в состоянии.
2. Часть команды «одной ногой на выход»
Уход прежнего руководителя нередко запускает цепную реакцию — некоторые сотрудники уходят вслед из лояльности или из-за потери доверия к будущему команды.
3. Оппозиция и сопротивление переменам
Всегда найдется группа, которая будет отстаивать статус-кво и воспринимать любые изменения как угрозу.

Что важно делать новому руководителю:
• Отказаться от розовых очков
Не верить на слово первому впечатлению и рассказам, а проверять факты и обстановку самостоятельно.
• Формат «доверяй, но проверяй»
Сохранять уважение к команде, но при этом самостоятельно анализировать ключевые процессы и результаты.
• Быстрое погружение в контекст
В первые недели важно максимально понять динамику команды — кто ключевые игроки, где узкие места, какие правила уже сложились.
• Закрытие провальных зон
Там, где падает результат или нет ответственного, — быть готовым вмешаться лично или привести надежного человека из своего окружения.
• Пошаговые, но решительные изменения
Не затягивать с корректировками процессов и постановкой новых целей — именно под их достижение вас пригласили.

Главная мысль: задача нового руководителя — одновременно сохранить работоспособное ядро коллектива и внести ту трансформацию, ради которой он был нанят. Для этого нужны ясность целей, внутренняя устойчивость и трезвый взгляд на реальность.

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

А как вы считаете, что самое сложное для нового руководителя в старой команде?

Карьера в корпорации: стройте связи

10+ лет в топ-менеджменте крупных компаний убедили меня в простом, но часто недооценённом факте:

В корпоративной карьере важно не только то, что вы делаете, но и то, кто о вас знает.

Я уже писал, что один из ключевых факторов роста — умение презентовать свои результаты внутри компании. Но это лишь часть формулы.

Второй, абсолютно критически важный элемент — система рабочих связей. Это паутина, которая не только удержит вас в компании в случае обрыва одной нити, но и приведет к успеху.

Лайфхак №2. Знакомьтесь и выстраивайте конструктивные отношения с максимально широким кругом коллег:

✔️с руководителями — чтобы они видели ваш потенциал и понимали, как вы можете усилить компанию;

✔️с равными по позиции — чтобы иметь поддержку в рабочем коллективе;

✔️с подчинёнными — ваше лидерство и компетентность не должны вызывать сомнений;

✔️с сотрудниками смежных подразделений — чтобы они знали, что с вами можно продуктивно работать, несмотря на то, что вы в «чужом» подразделении.

А высший уровень мастерства — выстраивать внешние связи: с профессионалами за пределами вашей компании, в рамках отрасли.

Не зря говорят: «Короля делает свита». И эта «свита» — не только подчинённые, но и вся сеть ваших контактов.

💡 Чем больше людей внутри компании знают вас лично, видят в вас профессионала и относятся к вам позитивно, тем проще двигаться вверх.

Представьте: о ваших результатах знают, к вам хорошо настроено руководство, и даже коллеги из других отделов говорят о вас как о надёжном партнёре. Путь наверх вроде бы открыт…

Но всегда ли этого достаточно? Или есть ещё один компонент успешной карьеры?

🔥 Будем продолжать про корпоративную карьеру — поддержите огнями.

✍️ Знаете ответы на вопросы выше — пишите свои версии в комментариях 👇

К моему последнему посту про построение связей пришел хороший вопрос на vc.ru. Если коротко, то он звучит так: «Ты не умничай, все понимают, что связи нужны, лучше расскажи, как эти связи строить».

Отвечу Дмитрию отдельным постом в канале.

Не нужно торопиться установить связи с условным Маском или Дерипаской. Начните общаться с теми, кто не одном уровне с вами по рангу/статусу и теми, кто на один уровень выше. Станьте полезными для них. Потом они помогут вам пойти на следующие ступеньки. Через несколько лет сможете и до условного Маска добраться. Построение сети связей - всегда длительный процесс, это минимум годы. А то и десятилетия.

Если хотите чуть ли не пошаговую инструкцию - почитайте, например, книгу Андрея Безрукова «Нетворкинг для разведчиков». И вообще читайте книги, общайтесь. Но помните, что результат дают только ваши действия. Поэтому каждый день практикуйтесь в нетворкинге.

Какое количество личных контактов есть в вашем круге общения? Обсудим? 👇

Карьера в корпорации: учитесь быть политиком

Знаю, что многие начинающие управленцы отрицают политику как факт, считая, что для построения карьеры достаточно показывать выдающиеся результаты. Собственно, я и сам был таким. Пока меня не начали обходить менее результативные коллеги ))

Как мы уже выяснили в предыдущих постах, иногда (на самом деле чаще всего) для построения корпоративной карьеры недостаточно иметь результаты, умение их презентовать коллегам. И даже наличие круга связей - тоже не гарант вашего карьерного роста.

Лайфхак №3. Для того, чтобы пойти вверх и стать топ-менеджером корпорации, вам необходимо освоить навыки политики. Именно они объединяют все вышесказанное невидимыми нитями и позволяют вам подниматься вверх до топовых позиций.

В простом понимании политика - это вечная борьба за власть. Расширение своих полномочий и защита себя от нападок конкурентов. Да, для многих из вас это может показаться жестью, не имеющей отношения к работе. Но так уж устроен корпоративный мир, он не готов радоваться чужим успехам, особенно если они мешают собственной карьере. Поэтому конкуренция и борьба за место под солнцем — это неотъемлемая часть построения карьеры в корпорации. Хотите строить карьеру — готовьтесь к борьбе и не удивляйтесь, что периодически вас будут подрезать «коллеги», еще вчера улыбавшиеся вам на совещании.

Сталкивались с таким?