Может ли мотивация быть «волшебной таблеткой»?

Затронутый в голосовании вопрос подхода к мотивации показал, что мнения разделились практически поровну и нет единого видения даже среди нашего тесного управленческого круга.

Поэтому продолжим говорить на эту тему, расскажу одну примечательную историю.

Когда я работал в крупной региональной компании, то количество подобных разношёрстных инициатив зашкаливало. До тех пор, пока не случился один примечательный кейс.

Приходит ко мне один из руководителей, и говорит, что, мол, продажи в его подразделении стоят из-за конкурентов. Тут сделаю небольшое отступление, важное для понимания логики — в данном рынке работала вторая модель мотивации — высокая премия за продажи. А почему стоят продажи? Потому что у нас премия 1000 рублей за продажу, а у конкурентов — 2000 рублей. Неудивительно, что у конкурента в 2 раза бОльший объем продаж. Любой продажник будет стремиться продавать при такой мотивации. Логично же?

Чутье говорило, что есть нюансы в этих рассуждениях, но настойчивость руководителя, помноженная на мой подход давать людям возможность принимать решения, привели к запуску эксперимента на 1 месяц.

Перед стартом были согласованы критерии успешности эксперимента.

Теперь премия за продажу была 2000 рублей, а план сотрудника с 20 продаж в месяц вырос до 40 (этот объем делали сотрудники конкурента).

У каждого продажника появилась возможность вместо 20 продаж и премии в 20 000 рублей сделать 40 продаж и получить премию 80 000 рублей. Потенциальный доход рос в 4 раза!

Прошел месяц и пришла пора подвести результаты.

Предлагаю вам предложить варианты, чем закончился эксперимент, в комментариях. Я же через день расскажу вам развязку и выводы.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Когда сотрудник не справляется: помочь или отпустить?

Каждому руководителю рано или поздно приходится сталкиваться с ситуацией: сотрудник не справляется. Что делать в таком случае? Сегодня, в новом выпуске проекта, об этом рассуждают:
Василий Рыбаков — консультант по организационному управлению, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компании «Маркетика».

Василий Рыбаков отмечает, что с опытом пришли 2 основные техники: уточнение контекста и оценка цены и выгоды:

Для уточнения контекста можно воспользоваться моделью «9 экранов ТРИЗ» или упрощенным чек-листом:

1. Прошлое: А какой опыт работы с сотрудником уже есть? Он когда-то справлялся с задачей хорошо? Насколько сотрудник обучаемый?
2. Настоящее: Что происходит сейчас? Что известно о сотруднике в целом?
3. Будущее: Что должно происходить дальше по желаемому плану? Что скорее всего будет происходить, если ничего не менять? Для ответа на этот вопрос очень помогает владение системой психотипирования сотрудников.

Для оценки цены и выгоды важно оценивать ситуацию на разных уровнях и для разных временных рамок:

1. Какую цену мне и организации придется заплатить за решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне (время, финансы, здоровье);
b. На социальном уровне (репутация, авторитет, опыт);
c. На духовном уровне (совесть, этика).
2. Какую выгоду я и организация получат, приняв такое решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне;
b. На социальном уровне;
c. На духовном уровне.

Таким образом, ясный контекст, заполненная матрица «Цена – Выгода», знание психотипов и взрослое эго-состояние — залог принятия наилучшего в имеющихся условиях решения.

Сергей Вепренцев так же формулирует 2 выхода из ситуации: инвестировать время и ресурсы в развитие сотрудника или принять решение о расставании:

В первом случае необходимо выяснить причины низкой эффективности. Это может быть связано с недостатком навыков, неясными KPI, перегрузкой или личной демотивацией. Важно провести честный диалог и понять, осознаёт ли сотрудник проблему и готов ли работать над ней.

Если причины устранимы — стоит составить индивидуальный план развития: обучение, наставничество, корректировка задач. Однако все эти меры будут эффективны только в одном случае – если сотрудник проявляет вовлечённость и готовность меняться.

Однако бывают ситуации, когда расставание — единственно верное решение. Например, если человек полностью демотивирован, избегает обратной связи или, несмотря на поддержку, не даёт никакого прогресса. В таких случаях затягивание только вредит — и бизнесу, и команде, и самому сотруднику. Лучше помочь ему уйти достойно.
Ключевой принцип здесь – баланс между эмпатией и прагматизмом. Нужно дать человеку шанс, но быть готовым принять сложные решения, если ситуация этого потребует.

А вы как поступаете, когда сотрудник не справляется — даёте шанс или отпускаете?
Поделитесь опытом в комментариях!

Веришь в «волшебные пилюли»? Готовься платить деньгами и временем

Итак, развязка предыдущего поста.

Когда мы провели эксперимент и увеличили мотивацию продавцам с ожиданием увеличения продаж в 2 раза, реальность отреагировала зеркально. Продажи упали ровно в 2 раза!

Для меня это стало поводом отрефлексировать происходящее. Я погрузился в анализ, причем лично пообщался с продавцами и вот что увидел. Основной контингент продавцов в нашей компании на тот момент был представлен студентами. Главная мотивация студента — заработать карманные деньги минимальными усилиями. Поэтому если раньше для заработка 20 тысяч рублей ему нужно было делать 20 продаж, а сейчас, чтобы заработать столько же - достаточно 10 продаж, что выберет студент? ))

Ошибка управленцев была в том, что вместо постановки системной работы по продажам (с планами, обучением, контролем) они искали "волшебную пилюлю". Её, в итоге, не нашли, и вынуждены были догонять годовые планы с уменьшенным бюджетом и большими переработками (систему строить всё-таки пришлось).

PS. А секрет конкурента оказался в том, что поверх высокой мотивации у него был наложен высокий спрос. Система продаж была выстроена с жестким контролем. Но в ответ на жесткий контроль ее участники могли серьезно заработать. И результат в удвоенном объеме продаж давала Система, а не мотивация.

ПРО СУПЕРСИЛУ

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха…». Не совсем так, но уже вполне взрослый сын-студент задал непростой вопрос. Про «суперсилу» в бизнесе. Что-то похожее уже встречал  и запомнил, потому что оказалось близко. Делюсь. Не Маяковский, потому не в стихах.

ВЕРА
Не слепая убежденность в успехе, а амбициозная цель и уверенность  в своих силах, способности преодолевать любые препятствия. У Сунь Цзы в «Искусстве войны» есть подходящая мысль, не дословно, но смысл: сначала побеждаешь, затем сражаешься. В бизнесе так же – вера в победу дает преимущество, позволяя стратегически выстраивать каждый шаг, предвосхищая возможные провалы. Она позволяет не метаться в поисках решения, когда «поле битвы» уже кипит, а следовать намеченному плану, зная, что победа – это не случайность, а закономерный результат веры и подготовки. Вера – это топливо, которое питает твой двигатель, когда все остальные ресурсы исчерпаны.

ВОЛЯ
Вера – это только начало. Без воли, она так и останется лишь красивой мечтой. Воля – это сила. Это способность не сдаваться, когда другие опускают руки, не отступать, когда другие останавливаются на полпути. Как там, в кодексе Бусидо: «Упасть семь раз, подняться восемь». В бизнесе неудачи неизбежны, это часть игры. Но воля позволяет тебе вставать после каждого падения, анализировать свои ошибки, подобно опытному самураю, оттачивающему свой меч, и двигаться дальше, становясь сильнее и мудрее. Воля – это тот внутренний голос, который шепчет: «Ты можешь», даже когда вокруг шепчутся: «Он не справится».
 
ВООБРАЖЕНИЕ
И, наконец, воображение – спусковой крючок  инноваций. Способность видеть возможности там, где другие видят лишь проблемы. Умение предугадывать  будущее и создавать его своими руками. Воображение позволяет выйти за рамки привычного, взглянуть на мир под другим углом, видеть новые горизонты и находить неординарные решения. В самом широком смысле, воображение позволяет находить новые пути решения старых проблем, создавать продукты и услуги, которые меняют мир к лучшему. Это та сила, которая позволяет опережать конкурентов, предвидеть тренды и создавать новые рынки.

В конечном итоге, метафорически, можно красиво сказать, что Вера, Воля и Воображение – это три кита, на которых держится успех любого бизнеса. А как математик я скажу так: «Это необходимые, хотя не всегда достаточные условия победы».

Воображение — настоящая суперсила

Недавно я услышал точную фразу: «Вера, Воля и Воображение — три кита бизнеса». Верно сказано. Но я бы добавил: воображение — самое главное из них.

Почему?

Потому что именно воображение позволяет создавать и изменять образы реальности. Без него невозможно представить цель. Без него — не родится новый путь. Это не фантазия. Это активная способность сознания проектировать, творить и влиять на то, что пока не существует.

🧠 Связь воли и воображения: как кран и вода

Однажды я неожиданно понял: воображение и воля связаны как кран и вода. Откроешь кран — потечёт. Тренируешь воображение — усиливаешь волю.

Это может звучать абстрактно, но на практике всё очень конкретно:
Когда ты каждый день создаёшь мысленные образы, формируешь решения, строишь модели будущего — ты укрепляешь способность действовать вопреки инерции. Это и есть воля: направленный поток сознания наружу.

⸻

🚀 Как развивать воображение?

Существуют простые и очень эффективные способы.

1. Чтение художественных книг

Да, не комиксов, не сводок новостей, а именно полноценных историй.
Когда ты читаешь текст — разум сам создаёт образы. Это активный процесс. Особенно важно читать позитивные, конструктивные книги, а не деструктивные драмы о боли и безысходности. Тренируется именно способность создавать светлое, жизнеспособное и конструктивное воображение.

2. Творчество — рассказы, повести, игры

Следующий этап — создавать образы самому.
Писать. Придумывать. Преобразовывать внутренний мир в слова, сценарии, истории. Это максимальная тренировка сознания: здесь уже ничего не заходит извне, всё рождается внутри и направляется наружу. Это мощная работа разума.

⸻

⚠️ Что убивает воображение?

Ответ резкий, но честный: смотрение фильмов, сериалов и потоков чужих образов.

Когда ты постоянно потребляешь визуальный контент, созданный другими, твой разум переключается в режим пассивного восприятия.
Это не «отдых» — это деградация творческой функции.
Чем больше ты смотришь — тем меньше ты способен сам формировать волевые импульсы. Именно так и создаётся психология подчинённого: он перестаёт видеть, что может сам.

⸻

💥 Что такое воля?

Воля — это способность сознания направлять поток энергии вовне, несмотря на сопротивление среды.
Это не упрямство. Это не борьба. Это естественная сила действия, когда ты не сливаешься с внешним, а идёшь от внутреннего к внешнему.

⸻

🙏 А вера?

Вера возможна только там, где уже есть воображение и хотя бы малый опыт побед.
Ты не поверишь, что можешь летать, если в твоей внутренней или коллективной памяти никто никогда не летал. Но если ты видел это — во сне, в тексте, в опыте — зерно веры уже есть.

⸻

📌 Вывод

Воображение — это не мечтание. Это действие.
И если ты хочешь обрести силу — тренируй воображение.
Оно приведёт к воле.
А воля откроет путь к вере.

Остальное — следствие.

Сомневаетесь в сотруднике? Держите лайфхак!

Начну с главного. Если вы сомневаетесь в сотруднике и не уверены, стоит ли продолжать с ним работу, попробуйте мысленно убрать его из коллектива и смоделировать, как дальше будет идти работа без него.

Если ничего не меняется, значит, с сотрудником можно расставаться. Если же после этого мысленного действия становится ясно, что какое-то направление проваливается, значит, именно там сотрудник приносит ценность.

Простой пример: человек должен развивать продукт, но продукт стоит на месте. Если представить, что его нет в команде, и вдруг заваливается техподдержка, значит, он больше сфокусирован на поддержке клиентов, а не на развитии.

В этом случае у вас два варианта: либо найти менеджера техподдержки и освободить человека для развития продукта, либо перевести его на позицию менеджера техподдержки.

Такой подход помогает чётко понять, где человек приносит пользу.

Попробуйте применить прямо сейчас и поделиться результатом в комментарии!

Напряжение пожирает энергию: случай из практики

Сегодня провёл пару непростых встреч и вспомнил тему, о которой давно хотел написать.

Периодически в любой команде случаются «разборы полётов». Встречи, где обсуждаются проблемы, накопившиеся недовольства и непонимания.

Такие разговоры часто сопровождаются эмоциями — и это нормально. Но задача руководителя в этот момент не просто выслушать, а сделать так, чтобы напряжение в коллективе сразу нашло выход.

Важно, чтобы после таких встреч никто не уходил с «осадочком». Все «непонятности» должны быть проговорены. Потому что если после обсуждения остаются недомолвки, энергия уходит в фоновое напряжение. В коллективе появляется то самое неуловимое ощущение «что-то не то». С ним сложно фокусироваться на работе — оно рассеивает внимание и тормозит инициативу.

Инструменты есть разные. Иногда помогает честный, но уважительный разговор. Иногда — управляемый конфликт, когда люди в безопасной форме озвучивают свои претензии. Главное — чтобы обсуждение касалось действий, процессов и результатов, а не личных характеристик. И чтобы всё закончилось ясным пониманием, что делать дальше.

📌 Как технари с колл-центром поссорились. Пример из личного опыта.
Когда я работал в провайдере, колл-центр столкнулся с потоком жалоб: при переключении каналов цифрового ТВ на экране на секунду появлялся чёрный кадр. Пользователей это раздражало.
Колл-центр обвинил технарей, что те выдали неконкурентную услугу. Технари в ответ обвинили операторов, что те не могут нормально объяснить технические нюансы оборудования.

Обстановка накалилась. Вместо того чтобы искать решение, стороны занимались перекладыванием ответственности.

Решение оказалось простым: техническая пауза между каналами всё равно осталась — но теперь на экране показывался стоп-кадр с последнего изображения, а не чёрный экран. Пользователи перестали жаловаться, а внутреннее напряжение между отделами исчезло. Все выдохнули. Вместо взаимных претензий появилось чувство — мы вместе решили проблему.

Поэтому задача руководителя — разряжать напряжение, не допуская, чтобы оно уходило глубоко и отравляло работу. Напряжение, не получившее выхода, будет постоянно отъедать энергию команды. А разряжённое — превращается в топливо для продуктивной работы.

Строил контроль, а получил «серпентарий»

Пока писал пост, вспомнил красивое слово «серпентарий», что даже вынес его в заголовок.

Чем сложнее и масштабнее бизнес — тем детальнее должны быть процессы и регламенты, больше правил и больше слоёв отчётности. Согласны? Тогда попробуйте! ))

Уже пробовали?

Тогда нам с вами есть о чем поговорить.

Почему чем сложнее система, тем проще должно быть управление?
Сложность системы управления порождает риски неразберихи и ошибок. Простое, понятное управление помогает держать всё под контролем и поддерживать гибкость.

Разве не логичнее для контроля сложной системы иметь больше правил?
Наоборот: избыток регламентов превращает систему в бюрократию. Сотрудники начинают тонуть в согласовании и контроле. Физическая невозможность контроля при требовании сверху всё контролировать приводит к формальному контролю (вспомните охранников в магазинах или входах в метро, даже если срабатывает контрольная рамка, большинство из них не реагирует). Формальный контроль рождает культуру обмана. Обман порождает интриги. В результате вы строите управляемую на тотальном контроле систему, а получаете «серпентарий» из лжи и обмана )

Не нравится такая перспектива?
Тогда посмотрите на свои рабочие процессы. Если у вас длинные процессы согласования, задачи «теряются» между отделами, решения принимаются слишком медленно — вы уже в ловушке. Начинайте упрощать. И вместе с упрощением вы вернете контроль.

Например, нет смысла контролировать каждый рубль, если обороты вашего бизнеса — миллионы рублей. Достаточно следить за статьями затрат и их динамикой в абсолютных и относительных значениях.

Не приведёт ли упрощение к хаосу?
Нет, если простота строится на показателях и понятном распределении ответственности (делегировании). Не путайте простоту с примитивностью.

Лайфхак для управленца: Как найти точки роста для бизнеса

Мы сейчас обновляем стратегию развития бизнеса, в связи с чем вспомнил про свой опыт в этой части.

Если бизнес требует развития, но непонятно, как увеличить поток клиентов и выручку, можно использовать простую, но эффективную матрицу Ансоффа.

Матрица делит возможности на четыре квадранта, основываясь на двух осях: клиенты (старые и новые) и продукты (старые и новые). Пройдёмся по ней слева направо и сверху вниз.

1. Старые клиенты + Старые продукты

Это наша текущая зона. Здесь мы работаем с имеющимися клиентами и продуктами. Чтобы расти, нужно сосредоточиться на увеличении продаж: предлагать акции, улучшать сервис или увеличивать частоту покупок. Это самая безопасная зона, так как мы уже знаем рынок.

Пример: Вы создаёте сайты для организаторов обучающих конференций. Чтобы увеличить выручку, можно предложить текущим клиентам дополнительные услуги, например, техническую поддержку сайта.

2. Новые клиенты + Старые продукты

Следующий шаг — найти новую аудиторию для текущих продуктов. Нужно подумать, кто ещё может использовать наши услуги? Какие смежные аудитории мы пока не охватили?

Пример: Если вы успешно создаёте сайты для конференций, попробуйте продать эту услугу организаторам концертов. Конференции и концерты похожи по формату, а технология продвижения сайтов для них почти идентична. Это позволит расширить клиентскую базу без изменения продукта.

3. Старые клиенты + Новые продукты

Теперь подумаем, что ещё можно предложить текущим клиентам. Какие их потребности мы ещё не закрываем? Это может быть новый продукт или услуга, которые дополняют текущий ассортимент.

Пример: Для организаторов конференций, которым вы уже делаете сайты и продвижение, предложите услуги по развитию их персонального бренда или создайте агрегатор конференций, где они смогут стать партнёрами. Это развивает ваши отношения с клиентами и увеличит доход.

4. Новые клиенты + Новые продукты

Самый рискованный путь — создание новых продуктов для новой аудитории. Почему-то многие управленцы, попав в тупик развития, сразу бросаются искать новую «серебряную пулю» в новых продуктах для новой аудитории. Но в этом случае мы идём на риск стартапа: нам нужно делать всё с нуля: исследование рынка, разработку продукта, привлечение клиентов.

Лучше использовать этот подход, только если был исчерпан потенциал предыдущих квадрантов.

Пример: Вы решаете создать платформу для автоматизации работы с тендерами и привлечь к ней корпоративных клиентов, которых у вас раньше не было. Это потребует значительных ресурсов и времени, поэтому лучше отложить этот шаг, пока не максимизируете рост в других зонах.

А в чем лайфхак?

1. Анализируем, где мы находимся сейчас (обычно это «Старые клиенты + Старые продукты»).

2. Двигаемся по матрице слева направо и сверху вниз, начиная с наименее рискованных стратегий.

3. Постоянно тестируем гипотезы: какие новые аудитории могут быть заинтересованы в наших продуктах? Какие новые продукты нужны текущим клиентам?

Тем самым мы сэкономим время и ресурсы. При этом обеспечим развитие бизнеса. Сам стараюсь работать именно так.

Всем нам успехов в развитии бизнеса!

Коммуникационный лайфхак для проектных команд

Одна из самых частых причин хаоса в управлении проектами — это стихийное общение «каждый с каждым» в личке. В результате никто толком не понимает, какой у проекта статус, кто что делает, а какие-то вопросы остаются висеть без ответа.

Вот типичная ситуация: в чате кто-то задаёт важный вопрос — но ответа нет. Начинаешь выяснять, почему так вышло, и слышишь: «А мы уже в личке всё решили». Молодцы, конечно, но кроме вас об этом никто не знает, и команда считает проблему нерешённой.

Лайфхак, который экономит кучу времени и нервов

👉 На все вопросы, заданные в общем чате, должен появиться ответ в этом же чате. Даже если вы решили вопрос в личке, опубликуйте достигнутую договорённость. А если договорённость носит приватный характер — просто напишите, что вопрос решён в личке, и укажите, кто и с кем поговорил. Это поможет любому участнику быстро найти нужную информацию или при желании уточнить детали.

Проверено на личной практике: вопросы, оставшиеся без ответа в чате, порождают культуру безответственности и хаос в команде.

Тоже и касается комментариев в телеграм канале. Какое ощущение остается у вас после прочтения поста, где автор задал вопрос подписчикам и получил ноль ответов? ))

Короткий управленческий лайфхак.

Если сотрудники в компании не хотят думать, то думать придется их руководителям.

Замотивировал?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как понять, кто в команде делает вид, что работает?

В команде всё вроде бы работает — но что-то не так. Задачи идут, отчёты сданы, а результата нет. Возможно, кто-то просто делает вид, что работает.
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на то, как выявить таких сотрудников: Оксана Нилова — эксперт по кратному росту бизнеса через управление командами (exHRD КОМУС 140 млрд, ex HR-партнер McKinsey), и Сергей Вепренцев — управляющий партнер компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Оксана Нилова предлагает 8 способов выявления сотрудника, создающего иллюзию работы:

Главный индикатор — в нём нет никакой рьяности по улучшению, достижению результата, отстаиванию изменений, конструктивных конфликтов с коллегами (да-да).

📌 Что его выдаёт:
• При невыполнении ссылается на сложные и бюрократические бизнес-процессы, неправильную стратегию, нехватку ресурсов, на кросс-коллег
• Для прикрытия глаз периодически заходит к руководителю и информирует о проблеме. При этом решений не предлагает и после ничего не делает для исправления
• То же самое - только постоянно генерит идеи, которые не доводит до конца, как и свои задачи. Играет в инициативного сотрудника для отвода глаз
• Не совершает ошибок… потому что не берет задачи с вызовом
• Любит бесконечные совещания и обсуждения. При этом со всем соглашается или всё безапелляционно критикует
• Постоянно саботирует планы и новые задачи
• Ну и часто встречаемое 😃 долго смотрит в монитор, создавая задумчивый вид (если сидит среди коллег)
• Неэкологичный метод 🙈. Можете опросить самих сотрудников - кто, по их мнению, «окопник». Команда всегда знает. И ждёт, когда, наконец, вы обратите на него внимание.

📌 9 способов, как исправить ситуацию — в продолжении здесь.

Сергей Вепренцев тоже уверен: главное — не слова, а результаты:

Хороший сотрудник — это не тот, кто активно говорит, а тот, кто даёт результат.

📌 Вот несколько ориентиров:

• Смотреть нужно не на красивые слова и отчеты сотрудника, а на факты. Очень часто хорошо умеющие говорить сотрудники «заплетают уши» своему руководителю и коллегам, тем самым формируют образ «эффективного сотрудника»
• Мысленно можно убрать сотрудника из компании. Смоделировать будущее без него. Если ничего не изменится, значит сотрудник кандидат на того, кто «делает вид, что работает».

📌 Больше о приёме с «мысленным увольнением» рассказал в этом посте.

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

Как вы понимаете, что сотрудник действительно работает, а не имитирует активность?
Расскажите в комментариях — интересно услышать опыт из разных компаний!

Безгрешный руководитель

Очень многим руководителям хочется быть безгрешным идеалом. Который всё знает и никогда не ошибается.

Вот вам и корень всех будущих проблем такого руководителя: страх ошибок, замалчивание неудач, поиск крайнего, эмоциональные нападки на сотрудников — следствие желания «быть идеальным».

Руководитель не обязан быть идеальным, но обязан быть умным. Поэтому можно ошибаться. Учиться на своих ошибках и снова ошибаться. Это нормально.

Согласны?

Притча об идеальном руководителе

Жил-был руководитель, который больше всего на свете хотел быть идеальным. Он так боялся ошибиться, что запрещал другим проявлять инициативу, каждое решение принимал сам и пытался всё контролировать. Когда случались неудачи, искал виноватых среди сотрудников, ругал их и унижал, полагая, что так он сможет остаться идеалом.

Но жизнь была мудрее руководителя. Она посылала ему сигналы: сначала сотрудники перестали высказывать идеи и старались не выделяться, потом лучшие люди начали уходить, а вокруг воцарились тревожная тишина и страх. Руководитель не замечал этих предупреждений, продолжая искать виноватых, пока однажды не остался совсем один.

И вот тогда руководитель понял, что ошибки у него остались, а крайнего нет. Точнее крайний есть, и теперь это сам руководитель. Только в этот момент до него дошёл настоящий смысл жизни: не ошибается только тот, кто ничего не делает. Идеальность — это не мнимая безупречность, а умение признавать ошибки, готовность учиться на них и поддерживать других.
Он переосмыслил свои действия и больше не хотел быть идеальным. Перестал этого требовать и с других — стал поддерживать чужие инициативы и признавать свои ошибки. Вокруг него постепенно собрались умные и творческие люди, которые не боялись ошибаться: ведь каждая ошибка теперь становилась возможностью для совместного роста.

Так и появился коллектив, в котором царили доверие, уважение и настоящий кайф от совместного труда. А компания совершила рывок в развитии и теперь является одним из лидеров своего рынка.

Все совпадения случайны ))

Пройдемся по нелюбимым вопросам многих руководителей

У каждого лидера, если он честен с собой, есть этап, когда держишься за «старую гвардию». Потому что жалко расставаться, или боишься потерять какую-то «опору» в коллективе. Но на деле такие люди часто топчутся на месте, транслируют недовольство, тормозят внедрение изменений. Лучше смотреть трезво: если человек годами не растёт и сопротивляется всему новому — значит, он балласт.

Традиционно, лайфхак для принятия решений (в дополнение к методу «шахмат»):

1️⃣ Этот человек поддерживает наши цели — или ему всё равно?

2️⃣ Он берёт ответственность или спихивает её на других?

3️⃣ Даёт ли он энергию команде, или “выключает свет” своим настроем?

Зазвенели «звоночки»? Хотя шанс исправиться есть у каждого, воспользуются им не все. Если по всем трем вопросам выше у вас негативные ответы - вероятность исправления не более 1%. Скорее всего, точка невозврата для такого сотрудника уже пройдена.

Интересно, что практически всегда такие изменения позитивно влияют на коллег! Когда команда видит, что «токсичный» сотрудник больше не задаёт тон, появляется движение, больше инициатив, кайф от результата. Критически важно не просто «убирать мешающих», а находить тех, кто ценит драйв, поддерживает перемены. Выигрывают все, коллектив отцепляет «якоря» и добавляет «паровозов».

Главное не бойтесь изменений! Лучше принять решение сразу, как увидели необходимость изменений, это минимизирует последствия.

Только команда, которая верит и «горит», может делать большие дела 👍

Лайфхак наставничества

Знакомая ситуация? Вы говорите с человеком, объясняете важные для вас вещи, а он будто не слышит их. Или делает вид, что слышит, а в работе не применяет.

Это выводит из себя многих руководителей.

Ответ тут прост. Вещи, которые важны для вас, неважны для вашего собеседника. Причин может быть миллион - от того, что у человека нет «боли», которая есть у вас, до того, что человек уже ищет новую работу и ваши рассказы ему неинтересны.

Вывода три.

1. Не занимайтесь наставничеством без запроса. Как у психологов. Человек должен прийти к вам с проблемой. Тогда он будет открыт к вашим мыслям, потому что они помогают ему решить собственную проблему.

2. У сотрудников нет запроса на развитие? Создайте. Если у человека куча провалов в работе, но его это не беспокоит, первый вопрос в моей голове: а есть ли контроль работы данного сотрудника? С него спрашивают за проблемные места? Если нет, то нужно внедрять контроль. Контроль создаст нужные «боли».

3. Есть контроль, есть проблемы, есть «боли», но человек на них не реагирует: не ищет решений сам, не обращается за помощью? Рецепт, что делать в этом случае - здесь.

Нельзя вылечить то, что не болит.

Лайфхак «Ответь сам»

Есть у меня в арсенале ещё один простой, но мощный лайфхак, о котором ещё не рассказывал. Я называю его «ответь сам».

Когда ко мне кто-то из сотрудников приходит с вопросом — даже очень важным — я сначала спрашиваю: «А ты как бы на него ответил?» На первых порах людям это кажется странным и даже немного жёстким. Но через некоторое время чудеса случаются буквально на глазах: люди начинают гораздо активнее включать мозги, перестают бояться брать ответственность и, главное, учатся принимать решения самостоятельно.

Кто-то благодаря этому начинает быстро расти, а кто-то, наоборот, отказывается думать и принимать решения, покидает компанию. Но для компании это всегда плюс: команда становится зрелой, самостоятельной, инициативной.

Моя задача как руководителя — не дать «правильный ответ», а дать сотруднику шанс найти его самому и аргументировать. В таком случае вместо озвучивания ответа вы даёте оценку принятому решению. И поверьте моему опыту, это самый гуманный способ научить человека расти.

Радиоподкаст «Ответь сам»

Продолжаю экспериментировать с форматами. Некоторые читатели пишут мне в личку, что им удобнее аудиоформат.

Подготовил для вас подкаст на тему последнего поста в канале - лайфхака «Ответь сам».

Жду ваших реакций. Если вам зашло и удобно - ставьте 🔥. Если привычнее текст - ставьте ❤️

Если появились вопросы - велком в комментарии 👇