Эффективная коммуникация со смежниками: формулировки влияют на результат
Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.
Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.
Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?
То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.
Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.
Например, для примеров выше конструктивные формулировки могли быть такими:
— «Для анализа результатов необходима выгрузка данных из вашей CRM. Как только получите возможность прислать их, мы сделаем анализ в течение суток»
— «Давайте поймём срок готовности ответа»
Сравните свои ощущения, когда к вам обратятся с такими формулировками. Есть разница?
Как вообще у вас на работе с эмоциями в коммуникациях?
Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.
Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.
Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?
То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.
Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.
Лайфхак #40
Учитесь коммуникации в равной позиции. Избегайте позиции «сверху» и «снизу».
Например, для примеров выше конструктивные формулировки могли быть такими:
— «Для анализа результатов необходима выгрузка данных из вашей CRM. Как только получите возможность прислать их, мы сделаем анализ в течение суток»
— «Давайте поймём срок готовности ответа»
Сравните свои ощущения, когда к вам обратятся с такими формулировками. Есть разница?
Как вообще у вас на работе с эмоциями в коммуникациях?
2👍6💯5🔥4
Как у вас с эмоциями на работе?
Anonymous Poll
7%
Всё спокойно
81%
Иногда бурлят
11%
Бурлят с утра до вечера
Задачи-призраки: как «висяки» убивают энергию команды
Сегодня поговорим о том, что многие недооценивают. А именно — начатые инициативы, не доведенные до конца.
Начну с анекдота.
В отличие от анекдота, в жизни огромное количество задач оказывается «подвисшими». Я утверждаю, что одна из ключевых задач руководителя — не допускать появления «висяков»: задач, которые были начаты, но так и не дошли до финала. Они будто бы есть, но по факту результата от них нет: стартовали, прошли точку А, но до точки Я не добрались и застряли где-то посередине.
Почему это так важно? Любая зависшая задача крадёт вашу энергию и ресурс команды.
Любое начатое дело должно быть доведено до конца. Если же ситуация изменилась, обстоятельства или цели поменялись и нет необходимости/возможности довести до конца — задача должна быть отменена, чтобы не висела в воздухе.
Примеры из жизни:
— Пообещали сотрудникам изменить мотивацию — прошли точку А, команда ждёт перемен. Но если вы замотались и «забыли» про тему, задача висит — коллеги обязательно заметят вашу «необязательность». (А внимательный читатель вспомнит, что вскоре коллеги начнут повторять такое поведение вслед за руководителем)
— Коллеги решили забрендировать офис, заказали красивую вывеску, согласовали и получили на неё бюджет. Вывеска приехала, а дальше — лежит без дела. Благое дело закончилось потраченными деньгами и отсутствием результата.
Постоянный контроль за «висяками» — обязанность руководителя: выявляйте и устраняйте их.
Но ни в коем случае не оставляйте задачи в статусе «между» — иначе рискуете потерять эффективность и инициатива в команде быстро угаснет.
Замечали, как утекает энергия в таких случаях?
Сегодня поговорим о том, что многие недооценивают. А именно — начатые инициативы, не доведенные до конца.
Начну с анекдота.
Утро. Общага. Звонит будильник.
Просыпаются студенты.
- Ребят, может учиться пойдем?
- Давай лучше поспим!
- А может пивка выпить?
Старшекурсник берет обсуждение в свои руки:
-Так, щас кинем монетку. Если орлом упадет, то спим, если решкой - пойдем по пиву.
-А как же с учебой быть?
-Ну если в воздухе зависнет, тогда учиться пойдем...
В отличие от анекдота, в жизни огромное количество задач оказывается «подвисшими». Я утверждаю, что одна из ключевых задач руководителя — не допускать появления «висяков»: задач, которые были начаты, но так и не дошли до финала. Они будто бы есть, но по факту результата от них нет: стартовали, прошли точку А, но до точки Я не добрались и застряли где-то посередине.
Почему это так важно? Любая зависшая задача крадёт вашу энергию и ресурс команды.
Любое начатое дело должно быть доведено до конца. Если же ситуация изменилась, обстоятельства или цели поменялись и нет необходимости/возможности довести до конца — задача должна быть отменена, чтобы не висела в воздухе.
Примеры из жизни:
— Пообещали сотрудникам изменить мотивацию — прошли точку А, команда ждёт перемен. Но если вы замотались и «забыли» про тему, задача висит — коллеги обязательно заметят вашу «необязательность». (А внимательный читатель вспомнит, что вскоре коллеги начнут повторять такое поведение вслед за руководителем)
— Коллеги решили забрендировать офис, заказали красивую вывеску, согласовали и получили на неё бюджет. Вывеска приехала, а дальше — лежит без дела. Благое дело закончилось потраченными деньгами и отсутствием результата.
Постоянный контроль за «висяками» — обязанность руководителя: выявляйте и устраняйте их.
Лайфхак #41. К незавершённым задачам надо относиться нетерпимо. Взялись за дело — закрывайте его на 100%. Нет возможности завершить — отменяйте.
Но ни в коем случае не оставляйте задачи в статусе «между» — иначе рискуете потерять эффективность и инициатива в команде быстро угаснет.
Замечали, как утекает энергия в таких случаях?
2💯13❤5👍5🔥1
Дзен управленца: наблюдать, как ошибаются подчиненные и не мешать им
Вспомнил, что есть ещё одна сильная боль управленца, о которой не говорили.
Часто руководитель видит проблему, и замечает, что сотрудники либо не решают её, либо делают это неверно.
Первое и сильнейшее желание — вмешаться самому и «разрулить» ситуацию. Но именно в этот момент возникает риск лишить подчинённых важного собственного опыта. А ведь, как известно, свои «грабли» — самые эффективные учителя.
Вы можете прочитать десятки книг, изучить мой канал вдоль и поперёк, но настоящие инсайты появятся тогда, когда описанные лайфхаки встретятся с вами лично в сложных ситуациях. Именно тогда вы скажете: «Точно, как я и читал!»
Если хотите развивать команду, дайте коллегам право ошибаться. Это не значит отпускать ситуацию на самотёк — это означает позволить подчинённым экспериментировать, искать решения и учиться на просчётах. А ваша задача — внимательно следить, какие выводы делают сотрудники, и поддерживать (при необходимости корректировать) их решения.
Согласен, наблюдать, как кто-то из вашей команды ошибается и идёт по известным вам граблям — очень непросто. Но именно через эти испытания раскрывается потенциал будущих управленцев и укрепляется доверие.
Кто сталкивался с такими ситуациями? Как удавалось себя удержать? Поделитесь опытом!
Вспомнил, что есть ещё одна сильная боль управленца, о которой не говорили.
Часто руководитель видит проблему, и замечает, что сотрудники либо не решают её, либо делают это неверно.
Первое и сильнейшее желание — вмешаться самому и «разрулить» ситуацию. Но именно в этот момент возникает риск лишить подчинённых важного собственного опыта. А ведь, как известно, свои «грабли» — самые эффективные учителя.
Вы можете прочитать десятки книг, изучить мой канал вдоль и поперёк, но настоящие инсайты появятся тогда, когда описанные лайфхаки встретятся с вами лично в сложных ситуациях. Именно тогда вы скажете: «Точно, как я и читал!»
Лайфхак #42. Дайте вашим сотрудникам право на собственные ошибки.
Если хотите развивать команду, дайте коллегам право ошибаться. Это не значит отпускать ситуацию на самотёк — это означает позволить подчинённым экспериментировать, искать решения и учиться на просчётах. А ваша задача — внимательно следить, какие выводы делают сотрудники, и поддерживать (при необходимости корректировать) их решения.
Согласен, наблюдать, как кто-то из вашей команды ошибается и идёт по известным вам граблям — очень непросто. Но именно через эти испытания раскрывается потенциал будущих управленцев и укрепляется доверие.
Кто сталкивался с такими ситуациями? Как удавалось себя удержать? Поделитесь опытом!
3👍9💯9🔥8
Ещё один важный управленческий вопрос про эмоции.
Начнем с опроса — как видите, 94% ответивших сталкиваются в работе с эмоциями.
Ошибка некоторых управленцев в том, что они хотят быть миролюбивыми, считая, что конфликты и эмоции это плохо.
На самом деле, конфликты — двигатель прогресса. При условии, что конфликтующие стороны понимают, что результатом спора должно стать не воплощение личных амбиций, а решение вопроса компании.
Смотрите, что лежит в корне эмоций и конфликта. На проекте пожар? Возьмите его под контроль. У сотрудников страдает KPI из-за действий смежных подразделений? Обратите внимание, как устроены ваши бизнес-процессы.
«В споре рождается истина» или «Тише едешь — дальше будешь»? Что вам ближе?
Начнем с опроса — как видите, 94% ответивших сталкиваются в работе с эмоциями.
Ошибка некоторых управленцев в том, что они хотят быть миролюбивыми, считая, что конфликты и эмоции это плохо.
На самом деле, конфликты — двигатель прогресса. При условии, что конфликтующие стороны понимают, что результатом спора должно стать не воплощение личных амбиций, а решение вопроса компании.
Лайфхак #43. Эмоции на работе сигнализируют о тех местах, которые требуют внимания управленца.
Смотрите, что лежит в корне эмоций и конфликта. На проекте пожар? Возьмите его под контроль. У сотрудников страдает KPI из-за действий смежных подразделений? Обратите внимание, как устроены ваши бизнес-процессы.
«В споре рождается истина» или «Тише едешь — дальше будешь»? Что вам ближе?
1❤5👍5💯4🔥3
«Дилемма делегирования»
Нас тут и там учат делегировать, и каждый управленец в этот момент сталкивается со следующей ситуацией, которую я назвал «Дилемма делегирования».
Это управленское напряжение между сохранением контроля и передачей полномочий ради скорости, роста и развития команды; отдать «слишком мало» — застопорить масштабирование, отдать «слишком много» — потерять качество и управляемость.
Пример.
Директор агентства праздников планирует организовать корпоративное мероприятие для нового крупного клиента и колеблется — всё делать самому или поручить сотруднику координацию с подрядчиками, дав ему бюджет и право выбора программы в заданных рамках.
Самостоятельная организация гарантирует соответствие ожиданиям заказчика, его лояльность и будущие контракты, но требует много времени и блокирует остальные задачи по развитию агентства; делегирование экономит силы и вовлекает коллектив, но может дать неожиданный результат и потребует корректировок. Кроме того, «нежданчики» во время мероприятия могу привести к потере клиента и репутации.
Уверен, большинство из подписчиков сталкивалось (и сталкивается) с подобными ситуациями. Давайте обсудим ваш опыт? Как вы управляете делегированием в таких случаях?
Нас тут и там учат делегировать, и каждый управленец в этот момент сталкивается со следующей ситуацией, которую я назвал «Дилемма делегирования».
Это управленское напряжение между сохранением контроля и передачей полномочий ради скорости, роста и развития команды; отдать «слишком мало» — застопорить масштабирование, отдать «слишком много» — потерять качество и управляемость.
Пример.
Директор агентства праздников планирует организовать корпоративное мероприятие для нового крупного клиента и колеблется — всё делать самому или поручить сотруднику координацию с подрядчиками, дав ему бюджет и право выбора программы в заданных рамках.
Самостоятельная организация гарантирует соответствие ожиданиям заказчика, его лояльность и будущие контракты, но требует много времени и блокирует остальные задачи по развитию агентства; делегирование экономит силы и вовлекает коллектив, но может дать неожиданный результат и потребует корректировок. Кроме того, «нежданчики» во время мероприятия могу привести к потере клиента и репутации.
Уверен, большинство из подписчиков сталкивалось (и сталкивается) с подобными ситуациями. Давайте обсудим ваш опыт? Как вы управляете делегированием в таких случаях?
2❤7👍5💯4🔥2
«Так исторически сложилось»
Очень часто в работе встречается ситуация, когда сотрудники что-то делают, а потом выясняется, что их работа не несёт пользы.
Чаще всего такое происходит в ситуации, которую объясняет фраза «так исторически сложилось».
-Зачем мы делаем этот отчёт?
-Я не знаю, так всегда делали …
В результате сотрудник гарантированно тратит время на непонятный результат; приучает себя к работе бездумного робота. А в коллективе рождается культура бессмысленного исполнительства.
Этот лайфхак нужно применять не только к себе, но и к сотрудникам. Сделать его частью корпоративной культуры.
Пример.
Вам сказали сделать отчет по проекту по шаблону. Вы изучаете шаблон и видите, что он устарел, параметры проекта изменились. Перед тем, как приступить к работе, спросите, а какая цель отчета? Что он должен отражать, кто его потребитель? После ответов внесите необходимые изменения в шаблон. В результате вероятность того, что ваша работа окажется полезной, стремится к 100%.
И помните: бездумных исполнителей проще всего заменить нейросетями. Поэтому спасайтесь - будьте Человеком. Думайте о целях и смыслах того, что делаете.
Очень часто в работе встречается ситуация, когда сотрудники что-то делают, а потом выясняется, что их работа не несёт пользы.
Чаще всего такое происходит в ситуации, которую объясняет фраза «так исторически сложилось».
-Зачем мы делаем этот отчёт?
-Я не знаю, так всегда делали …
В результате сотрудник гарантированно тратит время на непонятный результат; приучает себя к работе бездумного робота. А в коллективе рождается культура бессмысленного исполнительства.
Лайфхак #44. Перед началом работы убедитесь, что у неё есть цель.
Этот лайфхак нужно применять не только к себе, но и к сотрудникам. Сделать его частью корпоративной культуры.
Пример.
Вам сказали сделать отчет по проекту по шаблону. Вы изучаете шаблон и видите, что он устарел, параметры проекта изменились. Перед тем, как приступить к работе, спросите, а какая цель отчета? Что он должен отражать, кто его потребитель? После ответов внесите необходимые изменения в шаблон. В результате вероятность того, что ваша работа окажется полезной, стремится к 100%.
И помните: бездумных исполнителей проще всего заменить нейросетями. Поэтому спасайтесь - будьте Человеком. Думайте о целях и смыслах того, что делаете.
1💯9👍6❤3🔥1
Как цели становятся бесполезными
Это не троллинг предыдущего поста, в котором мы выяснили, что не нужно делать бесцельную работу. Это реалии жизни. Сейчас я вам покажу, что очень часть наличие цели работ не панацея для управленца.
Как всегда, пример из жизни.
Для повышения эффективности разработки онлайн-сервиса команда решила приглашать на планерки реальных пользователей и разработчика проекта. Цель простая: убрать «глухой телефон», дать возможность прямого общения, повысить прозрачность работы.
Через пару встреч на планерке оказывается совершенно другой разработчик — не имеющий отношения к проекту. Спрашиваю менеджера: «Какая логика?» Ответ классический: «Основной разработчик заболел, а мы договорились, что представитель разработки должен быть. Вот я нашёл свободного и привёл».
Видите подмену? Изначальная цель — сокращение глухого телефона — незаметно превратилась в формальную задачу «наличие разработчика на встрече». Может ли человек, не владеющий проектом, отвечать на вопросы пользователей? Добавит ли его участие прозрачности? Скорее, усилит тот самый «глухой телефон».
Ваша работа имеет цель, но какую? Не трансформировалась ли она в процессе работы, приносит ли она задуманную пользу?
Как только заметите, что свернули (поверьте, в коллективной работе это случается достаточно часто), сразу же корректируйте путь. Иначе в конце пути эмоции будут гарантированы каждому участнику работ, в отличие от результата )) Бывало такое?
Это не троллинг предыдущего поста, в котором мы выяснили, что не нужно делать бесцельную работу. Это реалии жизни. Сейчас я вам покажу, что очень часть наличие цели работ не панацея для управленца.
Как всегда, пример из жизни.
Для повышения эффективности разработки онлайн-сервиса команда решила приглашать на планерки реальных пользователей и разработчика проекта. Цель простая: убрать «глухой телефон», дать возможность прямого общения, повысить прозрачность работы.
Через пару встреч на планерке оказывается совершенно другой разработчик — не имеющий отношения к проекту. Спрашиваю менеджера: «Какая логика?» Ответ классический: «Основной разработчик заболел, а мы договорились, что представитель разработки должен быть. Вот я нашёл свободного и привёл».
Видите подмену? Изначальная цель — сокращение глухого телефона — незаметно превратилась в формальную задачу «наличие разработчика на встрече». Может ли человек, не владеющий проектом, отвечать на вопросы пользователей? Добавит ли его участие прозрачности? Скорее, усилит тот самый «глухой телефон».
Лайфхак #45. Всегда помните о цели своих действий и проверяйте ее на пользу.
Ваша работа имеет цель, но какую? Не трансформировалась ли она в процессе работы, приносит ли она задуманную пользу?
Как только заметите, что свернули (поверьте, в коллективной работе это случается достаточно часто), сразу же корректируйте путь. Иначе в конце пути эмоции будут гарантированы каждому участнику работ, в отличие от результата )) Бывало такое?
1👍8🔥8❤5💯4
Давайте с вами обсудим ещё один жизненный кейс. Опишу ситуацию, а вы прокомментируйте действия руководителя.
На одном из проектов отдела случился «пожар». В чате отдела сотрудники начали обсуждение, как можно его решить. Спустя какое-то время в чат приходит руководитель и пишет «как решите проблему, напишите, что сделали» и пропадает из чата.
(Чтобы адаптировать кейс под свои реалии можете заменить «чат» на «планерку»)
Внимание, вопрос: дайте оценку действиям руководителя в данной ситуации.
Как вы бы поступили в аналогичном случае?
На одном из проектов отдела случился «пожар». В чате отдела сотрудники начали обсуждение, как можно его решить. Спустя какое-то время в чат приходит руководитель и пишет «как решите проблему, напишите, что сделали» и пропадает из чата.
(Чтобы адаптировать кейс под свои реалии можете заменить «чат» на «планерку»)
Внимание, вопрос: дайте оценку действиям руководителя в данной ситуации.
Как вы бы поступили в аналогичном случае?
1🤔5👍4❤3😱1
Меньше слов, больше дела
Сегодня поговорим о важном коммуникационном лайфхаке, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.
Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?
На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.
Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.
Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.
Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?
Сегодня поговорим о важном коммуникационном лайфхаке, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.
Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?
На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.
Лайфхак #46. Меньше слов, больше дела. Исключайте из коммуникации всё лишнее, что удлиняет путь к результату.
Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.
Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.
Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?
2🔥7❤4❤🔥3👍2💯1
Не «Как?», а «Кем?»
Самый короткий управленческий лайфхак.
Когда появляется очередная задача, для многих руководителей первое, что приходит в голову, «как я буду ее решать».
Попробуйте изменить порядок мыслей в своей голове. Сначала ответить на вопрос «Кем я буду ее решать?», а уже потом перейти к вопросу «Как решать?».
Переворачивает сознание? ))
Самый короткий управленческий лайфхак.
Когда появляется очередная задача, для многих руководителей первое, что приходит в голову, «как я буду ее решать».
Попробуйте изменить порядок мыслей в своей голове. Сначала ответить на вопрос «Кем я буду ее решать?», а уже потом перейти к вопросу «Как решать?».
Лайфхак #47. Сначала определите «кем решать», а потом уже «как решать».
Переворачивает сознание? ))
1💯5❤4👍4👏1
Держать фокус несмотря ни на что
Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.
Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.
Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.
Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.
Держите фокус на своих целях?
Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.
Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.
Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.
Лайфхак #48. Всегда держи фокус на целях своего подразделения, вне зависимости от происходящего вокруг.
Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.
Держите фокус на своих целях?
2❤8👍6💯5
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Усталость лидера: признак слабости или сигнал к переменам?
Усталость в руководстве — обычное дело: нагрузка растёт, а сил, кажется, всё меньше. Но как трактовать это состояние? Считать признаком слабости или воспринимать как важный сигнал к переменам?
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на эту тему: Татьяна Довгая — коуч уровня PCC ICF с 25-летним опытом управления, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Довгая объясняет: усталость лидера — не слабость, а симптом системных сбоев в управлении.
Сергей Вепренцев подчёркивает: усталость возникает не от объёма работы, а от нерешённых задач и утечки энергии.
А как вы считаете: усталость лидера — слабость или сигнал к переменам?
Давайте обсудим в комментариях!
Усталость лидера: признак слабости или сигнал к переменам?
Усталость в руководстве — обычное дело: нагрузка растёт, а сил, кажется, всё меньше. Но как трактовать это состояние? Считать признаком слабости или воспринимать как важный сигнал к переменам?
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на эту тему: Татьяна Довгая — коуч уровня PCC ICF с 25-летним опытом управления, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».
Татьяна Довгая объясняет: усталость лидера — не слабость, а симптом системных сбоев в управлении.
Меня часто спрашивают: усталость лидера — это слабость или сигнал к переменам? Я всегда отвечаю, что сама постановка вопроса — это ловушка. Это не слабость. Это — симптом, который указывает на системный сбой в управлении.
И почти всегда я вижу одну из трех корневых проблем:
Первая — это «синдром Атланта». Руководитель тащит на себе всю операционку, потому что не доверяет команде и не умеет делегировать. Его усталость — это плата за тотальный контроль.
Вторая — стратегический хаос. Команда бежит в разные стороны, потому что нет четкого вектора. Усталость лидера в этом случае — это плата за бессмысленную суету и отсутствие ясной цели.
И третья — когда бизнес просто «съедает» человека. Нет границ, нет личной жизни, работа 24/7. Усталость здесь — это счет за то, что ты не смог вовремя сказать «стоп» самому себе.
Поэтому я всегда призываю смотреть глубже. Не спрашивать «Я слабак?», а задавать себе вопрос: «Какой именно узел в моей системе прогнил?». Усталость — это просто счет, который система выставила за эти ошибки.
Сергей, интересно ваше мнение. Какие управленческие «лайфхаки» вы бы посоветовали, чтобы не доводить до таких системных сбоев и вовремя чинить эти узлы?
Сергей Вепренцев подчёркивает: усталость возникает не от объёма работы, а от нерешённых задач и утечки энергии.
Что такое усталость? Это следствие утечки энергии, которая не успевает восполняться. Нас наполняют успехи, окружение, хобби и отдых. Нас выжигают незавершенные дела, проблемы, конфликты. Обратите внимание, объем работ не приводит к усталости. К усталости приводит большое количество нерешенных задач.
Если за день вы спокойно решили 20 задач, то о усталости не будет и речи. А если вы через силу и "на пинковой тяге" решали даже 1 задачу весь день (а 19 осталось в "листе ожидания"), то устанете "мама не горюй". Поэтому, усталость — это сигнал к изменениям.
Смотрите, куда утекает энергия и почему она не успевает восполняться. Типовые причины усталости управленца: неумение делегировать, отсутствие рабочих бизнес-процессов, низкие компетенции сотрудников. Когда вы определите свой список причин, можете смело приступать к их устранению.
И не забудьте о том, что вам необходимо восполнять затраченную энергию. Поэтому как бы сложно вам ни было, найдите источник наполнения: хобби, приятных людей вокруг, начните замечать успехи (даже небольшие). Всё это даст необходимую энергию на свершения.
А как вы считаете: усталость лидера — слабость или сигнал к переменам?
Давайте обсудим в комментариях!
1👍9🔥5💯4😁1
Всегда отвечай за свои слова
В каждой шутке есть доля шутки. Поэтому иногда мне кажется, что если криминальные «понятия» адаптировать к бизнес-среде, то они смогут стать отличным учебником для управленцев.
Приведу пример из «понятий», который является «базой» для построения карьеры и бизнеса.
В управлении одно из базовых правил — не давать пустых обещаний и не быть генератором непроверенной информации. Руководителя ценят за то, что на его слова можно опираться и быть уверенным, что эта опора не рухнет.
Однажды, только став топ-менеджером (мне еще не было 30 лет), на встрече с собственниками бизнеса я позволил себе неосторожное высказывание, за которое сразу же был «притянут» учредителями. Мне хватило одного этого урока, чтобы понять ответственность за сказанные слова.
Но многие считают, что в диалогах главное «хоть что-то ответить» или «быстро ответить». Такая цель порождает цепочки будущих ошибок (коллеги начинают опираться на непроверенную информацию) и в конечном итоге рушит доверие к автору слов.
Поэтом, если руководитель не уверен в фактах или оценках, лучше промолчать, чем вводить людей в заблуждение и тем самым ронять свой авторитет.
Особенно важно избегать необоснованных обещаний, так как срывы сроков и невыполненные обязательства напрямую показывают неумение управлять и ведут к утрате доверия.
Чёткие, проверенные и обоснованные слова — ключ к уважению и карьере.
А вы «следите за базаром»? Как относитесь к тем, кто не следит?
В каждой шутке есть доля шутки. Поэтому иногда мне кажется, что если криминальные «понятия» адаптировать к бизнес-среде, то они смогут стать отличным учебником для управленцев.
Приведу пример из «понятий», который является «базой» для построения карьеры и бизнеса.
Лайфхак #49. Всегда отвечай за свои слова. Не знаешь что ответить — лучше промолчи.
В управлении одно из базовых правил — не давать пустых обещаний и не быть генератором непроверенной информации. Руководителя ценят за то, что на его слова можно опираться и быть уверенным, что эта опора не рухнет.
Однажды, только став топ-менеджером (мне еще не было 30 лет), на встрече с собственниками бизнеса я позволил себе неосторожное высказывание, за которое сразу же был «притянут» учредителями. Мне хватило одного этого урока, чтобы понять ответственность за сказанные слова.
Но многие считают, что в диалогах главное «хоть что-то ответить» или «быстро ответить». Такая цель порождает цепочки будущих ошибок (коллеги начинают опираться на непроверенную информацию) и в конечном итоге рушит доверие к автору слов.
Поэтом, если руководитель не уверен в фактах или оценках, лучше промолчать, чем вводить людей в заблуждение и тем самым ронять свой авторитет.
Особенно важно избегать необоснованных обещаний, так как срывы сроков и невыполненные обязательства напрямую показывают неумение управлять и ведут к утрате доверия.
Чёткие, проверенные и обоснованные слова — ключ к уважению и карьере.
А вы «следите за базаром»? Как относитесь к тем, кто не следит?
1👍8❤6💯4🔥3😁1
Сверка целей: почему «делаем как всегда» не может быть итогом встречи
Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.
Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?
Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.
В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.
Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.
Или проще «договариваться с полуслова»?
Одна из классических историй на планерках — попытка участников быстро договориться и подвести итог в стиле:
— Делаем, как всегда?
— Ага.
Кажется, всё просто, ещё и время сэкономили, сразу договорились. Но при следующей встрече выходит забавный эффект: у каждого своя версия «как всегда», и они совсем не совпадают. Было такое?
Все люди разные. И одни и те же слова могут быть интерпретированы по разному. Поэтому сверка целей и понимания в конце рабочих встреч — не формальность, а ключевая управленческая задача. Если не проговорить чётко общий план, результат оказывается непредсказуем.
Лайфхак #50: Всегда проговаривайте и фиксируйте итоги встречи в критериях результата.
В конце каждого собрания обязательно подведите итог, сформулировав договорённости через конкретные критерии результата — кто, что и к какому сроку должен сделать. После этого обязательно зафиксируйте эти итоги в общем доступе — в корпоративном чате, по почте или в CRM.
Так вы получите электронное подтверждение договоренностей и сведёте к минимуму разночтения в будущем.
Или проще «договариваться с полуслова»?
1👍7❤3💯3🔥1😁1
🧠 #УмХорошоДваЛучше
Личный план развития: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине?
Каждому руководителю важно не только вести команду, но и развивать себя, чтобы избежать застревания в рутине. Как двигаться вперёд, не утонув в ежедневных задачах? Сегодня два мнения: Полина Газизова, эксперт по HR и обучению, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Полина Газизова объясняет, как важно выделять время для собственного развития, несмотря на нагрузку:
Сергей Вепренцев подчёркивает: без времени на развитие руководитель застревает в рутине.
А как вы поддерживаете фокус на своём развитии, когда всё требует вашего внимания?
Давайте обсудим в комментариях 👇🏻
Личный план развития: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине?
Каждому руководителю важно не только вести команду, но и развивать себя, чтобы избежать застревания в рутине. Как двигаться вперёд, не утонув в ежедневных задачах? Сегодня два мнения: Полина Газизова, эксперт по HR и обучению, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Полина Газизова объясняет, как важно выделять время для собственного развития, несмотря на нагрузку:
Несколько лет назад операционка на работе перерубила меня в фарш - примечательно, что это произошло, работая на мясокомбинате😏 . Я несколько месяцев крутилась только в текущих задачах, вопрос о развитии не стоял - даже планирование удавалось с трудом.
Именно тогда я сформулировала для себя правила, благодаря которым можно поддерживать огонь в глазах, и двигать на танке из болота рутины.1️⃣ Планировать время на развитие, бронировать для него время в календаре, не жертвовать им ради других задач - они всегда будут набрасываться на него с острыми когтями.2️⃣ Общаться с другими вдохновленными людьми из своей сферы и из смежных - на конференциях, например, вебинарах, в блогах. Инициатором коммуникации должны выступать именно вы.3️⃣ Читать три избранных тг-канала по своей теме 2-3 раза в неделю, либо блог какой-то крупной компании на их сайте - держите руку на пульсе, люди вокруг продолжают двигаться вперед, даже если воронка на работе создает ощущение, что все ходят по кругу.
Сергей Вепренцев подчёркивает: без времени на развитие руководитель застревает в рутине.
План развития для себя: как руководителю двигаться вперёд, а не застревать в рутине
Так устроена жизнь, что основная функция руководителя - выступать двигателем своего подразделения. Как мы знаем, без двигателя машина не едет. А чтобы двигатель работал, ему нужен ресурс.
Поэтому руководитель обязан строить работу таким образом, чтобы у него оставалось время на развитие. Тут можно вспомнить и необходимость делегирования, развития навыков сотрудников через обучение, умение приоритизировать задачи, эффективно коммуницировать, чтобы достигать целей с первого раза, убирать дыры, куда утекает энергия и развивать направления, которые эту энергию дают. В общем, нужно делать всё то, о чем я пишу в своем канале для управленцев.
Но важно и то, на что вы потратите освободившееся время. Для этого нужна правильная цель. Которая будет развивать и зажигать лично вас. Не компанию, не сотрудников, ни окружение. Тогда развитие будет неизбежно и война, объявленная рутине, завершится полной и безоговорочной победой.
А как вы поддерживаете фокус на своём развитии, когда всё требует вашего внимания?
Давайте обсудим в комментариях 👇🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍7❤4💯2
Вернулся из отпуска, где наблюдал за своей командой удаленно. Набрался новых идей для канала. Поэтому продолжаем )
🔥4⚡2❤2👍2
План есть — результата нет
Работа с планированием - один из главных навыков управленца. Однако поверхностное отношение к этому приводит к регулярному возникновению проблем.
Не будем говорить про вариант отсутствия планов - в таком случае нечем управлять, ведь управление есть корректировка движения к поставленным целям в заданные сроки.
Но и наличие планов не панацея. Чем больше команда, тем больше различных планов вам попадается - как по форме (текст, таблицы, диаграммы Ганта), так и по содержанию. И если форма не так критична, то содержание планов формируется зачастую по принципу «кто во что горазд». Где-то указывается задача, которую нужно решить; кто-то указывает задачу и срок; кто-то пытается делать связанные (зависящие друг от друга) задачи. В результате создается иллюзия, что план есть, а значит проект «под контролем». А что именно вы контролируете?
Каких только планов я не видел свою жизнь.
Невнятно описанная задача, размытый результат, коллективная «безответственность» и размытые сроки («две недели») — это классический набор вариантов.
Вдоволь нагулявшись по граблям, выявил закономерность. Есть так называемая «база», которая должна присутствовать в любом плане.
При этом в плане могут быть дополнительные поля, такие как «необходимые ресурсы», «согласователь» и другие. Но без четырех вышеописанных базовых полей вы не сможете контролировать план.
Как управленцу вам необходимо контролировать наличие результата по задаче в установленные сроки. Для этого в плане кроме самой задачи должен присутствовать критерий её результата и дата готовности. Также вы должны понимать, что предпринимается в случае отклонений - для этого вам необходим ответственный за задачу.
Обратите внимание на важность конкретики. Не срок «через две недели», а конкретная дата - 27.10.2025; не «отдел маркетинга» в графе «ответственный», а Иванов А, и так далее.
Только в таком случае вы можете управлять проектом, а не жить в иллюзии контроля.
Работа с планированием - один из главных навыков управленца. Однако поверхностное отношение к этому приводит к регулярному возникновению проблем.
Не будем говорить про вариант отсутствия планов - в таком случае нечем управлять, ведь управление есть корректировка движения к поставленным целям в заданные сроки.
Но и наличие планов не панацея. Чем больше команда, тем больше различных планов вам попадается - как по форме (текст, таблицы, диаграммы Ганта), так и по содержанию. И если форма не так критична, то содержание планов формируется зачастую по принципу «кто во что горазд». Где-то указывается задача, которую нужно решить; кто-то указывает задачу и срок; кто-то пытается делать связанные (зависящие друг от друга) задачи. В результате создается иллюзия, что план есть, а значит проект «под контролем». А что именно вы контролируете?
Каких только планов я не видел свою жизнь.
Невнятно описанная задача, размытый результат, коллективная «безответственность» и размытые сроки («две недели») — это классический набор вариантов.
Вдоволь нагулявшись по граблям, выявил закономерность. Есть так называемая «база», которая должна присутствовать в любом плане.
Лайфхак #51
Каждый план обязательно должен содержать:
— задачу
— результат задачи
— ответственного
— дату готовности
При этом в плане могут быть дополнительные поля, такие как «необходимые ресурсы», «согласователь» и другие. Но без четырех вышеописанных базовых полей вы не сможете контролировать план.
Как управленцу вам необходимо контролировать наличие результата по задаче в установленные сроки. Для этого в плане кроме самой задачи должен присутствовать критерий её результата и дата готовности. Также вы должны понимать, что предпринимается в случае отклонений - для этого вам необходим ответственный за задачу.
Обратите внимание на важность конкретики. Не срок «через две недели», а конкретная дата - 27.10.2025; не «отдел маркетинга» в графе «ответственный», а Иванов А, и так далее.
Только в таком случае вы можете управлять проектом, а не жить в иллюзии контроля.
1👍9❤4🔥3💯2👏1
А вы ЛПР?
В продажах есть такой часто используемый термин: ЛПР. Расшифровывается, как "лицо, принимающее решения". Обычно выход именно на него ищут продажники, потому что при всем уважении к остальному персоналу решение о покупке и выделении бюджета они принять не могут.
Как следствие, ЛПР вместе с принятием решений получает большое количество людей, которые хотят с ним сотрудничать.
Эта логика на 100% совпадает с управлением.
Вот простой пример для диагностики вашего управленческого уровня. В своем подразделении вы сами принимаете решения или идете за решением к ЛПР? От ответа на этот вопрос зависит и ваш авторитет, и ваша дальнейшая карьера.
Вижу, что у некоторых читателей повис вопрос - "Как я могу принять решение, если у меня нет бюджета/людей/полномочий?".
Вопрос хороший, и можем подискутировать о нем в комментариях.
В продажах есть такой часто используемый термин: ЛПР. Расшифровывается, как "лицо, принимающее решения". Обычно выход именно на него ищут продажники, потому что при всем уважении к остальному персоналу решение о покупке и выделении бюджета они принять не могут.
Как следствие, ЛПР вместе с принятием решений получает большое количество людей, которые хотят с ним сотрудничать.
Эта логика на 100% совпадает с управлением.
Лайфхак #52. Хороший управленец - всегда ЛПР. Лицо, принимающее решения.
Вот простой пример для диагностики вашего управленческого уровня. В своем подразделении вы сами принимаете решения или идете за решением к ЛПР? От ответа на этот вопрос зависит и ваш авторитет, и ваша дальнейшая карьера.
Вижу, что у некоторых читателей повис вопрос - "Как я могу принять решение, если у меня нет бюджета/людей/полномочий?".
Вопрос хороший, и можем подискутировать о нем в комментариях.
1👍7🔥4💯4❤2
#ГоворятПервые Выпуск #4 от 15.10.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам углубиться в области управления персоналом, лидерства, продаж и переговоров.
Рекомендуем подписаться:
🔸 Тот ещё HR
🔸 Лайфхаки управленца
🔸 От продавца до директора и обратно
🔸 ON HR
______________________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут вам углубиться в области управления персоналом, лидерства, продаж и переговоров.
Рекомендуем подписаться:
🔸 Тот ещё HR
Наталья Тимганова — экс-директор по персоналу с 17-летним опытом работы в международных компаниях. Пишет о трудовом праве, типологиях сотрудников и HR-трендах, делая акцент на практических решениях и новых подходах в управлении.
🔸 Лайфхаки управленца
Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.
🔸 От продавца до директора и обратно
Вадим Фингеров — эксперт по переговорам и управлению продажами. Пишет о стратегиях построения эффективных бизнес-процессов, системах продаж и внедрении успешных практик для роста и оптимизации команд.
🔸 ON HR
Оксана Новоженина — консультант с 20-летним опытом на руководящих должностях в международных организациях. Делится знаниями по управлению персоналом, повышению личной и командной эффективности, а также внедрению управленческих и HR-технологий для роста бизнеса.
______________________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться
1👍6🔥4💯1