Лайфхак #36.

Путь к успеху построен через кладбище неудач

В наше время соцсетей и «успешного успеха» крайне тяжело искать ценную информацию в потоках информационного шума. Общественное мнение требует демонстрации достижений, поэтому о неудачах все молчат.

Но именно на неудачах базируется опыт сильных управленцев. При умении правильно рефлексировать каждая ваша ошибка делает вас сильнее и смелее. Вы не только обретаете новый опыт, но и понимаете, что ничего смертельного от ошибки не случилось. Да, были эмоции, были сложные разговоры. Но жизнь продолжается.

У каждого успешного руководителя и предпринимателя есть свой склад неудач. О нем не принято рассказывать, публично, но в кулуарах вы можете услышать десятки таких историй.

Поэтому каждая ошибка - это шаг к успеху. Не грузитесь и не считайте себя не удачником. Делайте правильные выводы и двигайтесь вперед!

Собеседование: снимите розовые очки

В комментариях к моему посту на Пикабу подняли хорошую тему собеседований. Действительно, кто из нас не сталкивался с этим?

Задача подобрать того, кто закроет ваши боли - непростая. Поэтому посвящу теме несколько постов.

В этом скажу главное. На собеседовании соискатель хочет понравиться работодателю, а работодатель - соискателю. Практика порочная, потому что приводит к тому, что в итоге либо одна из сторон, либо обе стороны оказываются в розовых очках. Которые рушатся сразу же после начала совместной работы.

Задача хорошего собеседования — максимально честно «просканировать» друг друга, снять все иллюзии. Если кандидат категорически не готов к открытости или работодатель пытается скрыть реальные проблемы, не стоит создавать эти отношения — вероятность будущих проблем достигает 90%.

Лайфхак #37. Снимите розовые очки перед собеседованием

Знаю, многие не поверят. Человек ведь отличный, говорит правильные слова и чуть ли не полностью попадает в ожидания.

Поговорим об этом в следующих частях. Пока приглашаю вас поделиться собственным опытом собеседований, будет полезно многим 👇

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Почему ошибки подчинённых — это всегда ответственность руководителя?

Ошибки сотрудников — случайность или отражение стиля управления? Почему просчёты команды в итоге всегда становятся ответственностью руководителя? Рассуждают Игорь Приходько — ex-Performance Grouphead в iProspect (Okkam), VBI и Libre, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Игорь Приходько указывает, что повторяющиеся ошибки подчинённых чаще говорят о недоработках руководителя, чем о слабости команды:

В команде ошибки случаются всегда. Это нормально.
Но важно понимать: повторяющиеся промахи — это сигнал не только про специалиста, но и про руководителя.

Причины чаще всего такие:
1️⃣ Размытая постановка задач. Если человек понял по-своему — значит, не хватило ясности.
2️⃣ Нет системы. Когда процессы не описаны, каждый действует «на глазок».
3️⃣ Слабая обратная связь. Ошибки копятся, если их не обсуждать вовремя.

📌 Роль руководителя — создать условия, в которых ошибки замечаются и исправляются раньше, чем становятся проблемой.
Не искать виноватых, а строить процессы и коммуникацию так, чтобы команда двигалась вперёд без лишних сбоев.

Сергей Вепренцев подчеркивает, что задача руководителя — отвечать за результат и помогать команде превращать ошибки в рост, а не в поиск виноватых:

Начинающий руководитель часто неверно интерпретирует возможности и власть, которая ему достается после назначения на должность. А именно - начинают жить в парадигме «я начальник - ты дурак».

Но власть это не индульгенция от ошибок.

Власть вам дается для того, чтобы решать задачи бизнеса. Именно за это с вас спросят. И в этот момент никого не будет волновать, почему результат не достигнут, виновны ли в этом сотрудники или обстоятельства.

Поэтому первое, что должен понять руководитель после назначения на должность - что он отвечает за результат. И ему нужно так выстроить работу, так подобрать и обучить людей, чтобы поставленные цели достигались в заявленные сроки. Если сотрудники совершают ошибки (что нормально, безгрешных людей нет), то руководитель должен помогать им корректировать свои действия.

Когда команда увидит руководителя, который несет ответственность, она будет ему помогать. В отличие от ситуации, когда руководитель пытается крайними оставить своих подчиненных.

А как вы считаете: задача руководителя — исправлять ошибки команды или строить систему, в которой они почти не возникают?
Давайте обсудим в комментариях👇

Закрытыми вопросами на собеседовании вымощена дорога в ад

Итак, вы провели собеседование «без розовых очков», кандидат пообещал закрыть все ваши боли. То, что вы слышали от кандидата полностью соответствует вашим ожиданиям. Бинго! Сотрудник выходит на работу и выясняется, что «карета превратилась в тыкву». Ожидания не подкрепляются реальностью, вам говорят про время на адаптацию, стечение обстоятельств и т.д., но ситуация не меняется. Почему же мы берем на работу сотрудников, понравившихся на собеседовании, но оказавшихся несостоятельными в работе?

Основной причиной ошибки является острая боль управленца по закрытию позиции. Как следствие — теряется трезвый взгляд на ситуацию и мозг очень быстро помогает натянуть желаемое на действительное. Через закрытые вопросы к кандидату.

—Вы умеете работать с таблицами, делать сводные таблицы?
—Да!

—Был ли у вас опыт подбора персонала?
—Да!

—Какой выбор вы сделаете в ситуации, когда задачу нужно сдать до конца недели, но уже вечер пятницы, а она не готова: задержитесь в офисе или перенесете на понедельник?
—Конечно задержусь!

—Да вы тот, кто нам нужен! Держите оффер!

Опыт говорит, что в ответ на закрытые вопросы вы всегда будете получать социально одобряемые ответы. Собеседник понимает, что вы хотите услышать и будет отвечать в соответствии с вашими ожиданиями. Даже если он чему-то не соответствует.

Собеседование - не ЕГЭ, тут тесты не помогут. Поэтому держите следующий лайфхак.

Лайфхак #38. Всегда задавайте на собеседовании открытые вопросы.

Открытые вопросы отличаются тем, что не имеют вариантов ответов. Кандидат вынужден думать и раскрывать себя. Примеры открытых вопросов:

—Расскажите о себе?

—Как вы оцениваете ситуацию на нашем рынке?

—Что для вас значит успех?

Задали такие вопросы — внимательно слушайте ответы. Это нам пригодится дальше.

Сделаем небольшой перерыв, и через неделю вернемся к обсуждению собеседований.

Пока же давайте обсудим опыт собеседований, что даётся сложнее всего? 👇

Для управленца нет нерешаемых задач

Дорогу осилит идущий, а двери откроются тому, кто ищет способ, а не оправдание. Настоящий управленец всегда смотрит на задачу через призму возможностей, а не ограничений.

Привожу коллегам простой пример на обучениях:
Можно ли получить скидку в магазине, если нет карты лояльности? Большинство сразу говорят: «Невозможно». Спрашиваю: «А если просто попросить?» — сначала скепсис, потом ответы: «Ну, шанс где-то 10%». Например, скидкой может поделиться сам кассир или карту на скидку может дать сосед по очереди. А может быть сейчас в магазине проходит какая-то акция, о которой вы не знаете, но знает продавец. Что будет, если этот вопрос задать десять раз в разных ситуациях? Математика говорит, что практически гарантировано хотя бы раз получишь скидку.

А какая вероятность получить скидку, если даже не спросить? Здесь ответ всегда один — ровно 0.

В этом примере — суть мышления эффективного управленца: нерешаемые задачи чаще всего существуют только в голове. Если ищешь возможность, пробуешь разные подходы, задаёшь вопросы — вероятность успеха становится реальной.

Лайфхак #39: Не ставь ограничений в голове и не ходи протоптаными тропами — это гарантия того, что любая задача будет решена.

Дорогу открывает не табличка «вход», а тот, кто готов попробовать войти через любую открытую дверь. Даже если кажется, что это невозможно и дверь закрыта.

Было такое?

#ГоворятПервые Выпуск #3 от 03.09.25
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют деловую среду руководителей, помогают развиваться компаниям и командам, делятся опытом практического управления и личными находками. Здесь мы собираем каналы, достойные внимания тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Спустя почти три месяца мы возвращаем рубрику со свежей подборкой — новые авторы, новые взгляды и практики управления.

Рекомендуем подписаться:

🔸 Управляй эффективно

Оксана Фаст — 15+ лет управленческого опыта в одном канале. Практика карьерного роста, разборы ошибок и рабочие инструменты, чтобы уверенно управлять людьми без выгорания.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.

🔸 Канал Александра Мурашкина

Александр Мурашкин — HR-эксперт. Делится практикой и инструментами для HR и руководителей. Всё, что помогает эффективно работать с людьми и командой.

🔸 Конфликтный продакт

Катя Ольхова — о продуктах, лидерстве и коммуникациях с лёгким налётом токсичности, но с любовью. Живые наблюдения и честные размышления для тех, кто строит команды и работает с продуктами.

______________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Эффективная коммуникация со смежниками: формулировки влияют на результат

Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.

Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.

Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?

То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.

Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.

Лайфхак #40
Учитесь коммуникации в равной позиции. Избегайте позиции «сверху» и «снизу».

Например, для примеров выше конструктивные формулировки могли быть такими:

— «Для анализа результатов необходима выгрузка данных из вашей CRM. Как только получите возможность прислать их, мы сделаем анализ в течение суток»

— «Давайте поймём срок готовности ответа»

Сравните свои ощущения, когда к вам обратятся с такими формулировками. Есть разница?

Как вообще у вас на работе с эмоциями в коммуникациях?

Задачи-призраки: как «висяки» убивают энергию команды

Сегодня поговорим о том, что многие недооценивают. А именно — начатые инициативы, не доведенные до конца.

Начну с анекдота.

Утро. Общага. Звонит будильник.
Просыпаются студенты.
- Ребят, может учиться пойдем?
- Давай лучше поспим!
- А может пивка выпить?

Старшекурсник берет обсуждение в свои руки:
-Так, щас кинем монетку. Если орлом упадет, то спим, если решкой - пойдем по пиву.

-А как же с учебой быть?
-Ну если в воздухе зависнет, тогда учиться пойдем...

В отличие от анекдота, в жизни огромное количество задач оказывается «подвисшими». Я утверждаю, что одна из ключевых задач руководителя — не допускать появления «висяков»: задач, которые были начаты, но так и не дошли до финала. Они будто бы есть, но по факту результата от них нет: стартовали, прошли точку А, но до точки Я не добрались и застряли где-то посередине.

Почему это так важно? Любая зависшая задача крадёт вашу энергию и ресурс команды.

Любое начатое дело должно быть доведено до конца. Если же ситуация изменилась, обстоятельства или цели поменялись и нет необходимости/возможности довести до конца — задача должна быть отменена, чтобы не висела в воздухе.

Примеры из жизни:

— Пообещали сотрудникам изменить мотивацию — прошли точку А, команда ждёт перемен. Но если вы замотались и «забыли» про тему, задача висит — коллеги обязательно заметят вашу «необязательность». (А внимательный читатель вспомнит, что вскоре коллеги начнут повторять такое поведение вслед за руководителем)

— Коллеги решили забрендировать офис, заказали красивую вывеску, согласовали и получили на неё бюджет. Вывеска приехала, а дальше — лежит без дела. Благое дело закончилось потраченными деньгами и отсутствием результата.

Постоянный контроль за «висяками» — обязанность руководителя: выявляйте и устраняйте их.

Лайфхак #41. К незавершённым задачам надо относиться нетерпимо. Взялись за дело — закрывайте его на 100%. Нет возможности завершить — отменяйте.

Но ни в коем случае не оставляйте задачи в статусе «между» — иначе рискуете потерять эффективность и инициатива в команде быстро угаснет.

Замечали, как утекает энергия в таких случаях?

Дзен управленца: наблюдать, как ошибаются подчиненные и не мешать им

Вспомнил, что есть ещё одна сильная боль управленца, о которой не говорили.

Часто руководитель видит проблему, и замечает, что сотрудники либо не решают её, либо делают это неверно.

Первое и сильнейшее желание — вмешаться самому и «разрулить» ситуацию. Но именно в этот момент возникает риск лишить подчинённых важного собственного опыта. А ведь, как известно, свои «грабли» — самые эффективные учителя.

Вы можете прочитать десятки книг, изучить мой канал вдоль и поперёк, но настоящие инсайты появятся тогда, когда описанные лайфхаки встретятся с вами лично в сложных ситуациях. Именно тогда вы скажете: «Точно, как я и читал!»

Лайфхак #42. Дайте вашим сотрудникам право на собственные ошибки.

Если хотите развивать команду, дайте коллегам право ошибаться. Это не значит отпускать ситуацию на самотёк — это означает позволить подчинённым экспериментировать, искать решения и учиться на просчётах. А ваша задача — внимательно следить, какие выводы делают сотрудники, и поддерживать (при необходимости корректировать) их решения.

Согласен, наблюдать, как кто-то из вашей команды ошибается и идёт по известным вам граблям — очень непросто. Но именно через эти испытания раскрывается потенциал будущих управленцев и укрепляется доверие.

Кто сталкивался с такими ситуациями? Как удавалось себя удержать? Поделитесь опытом!

Ещё один важный управленческий вопрос про эмоции.

Начнем с опроса — как видите, 94% ответивших сталкиваются в работе с эмоциями.

Ошибка некоторых управленцев в том, что они хотят быть миролюбивыми, считая, что конфликты и эмоции это плохо.

На самом деле, конфликты — двигатель прогресса. При условии, что конфликтующие стороны понимают, что результатом спора должно стать не воплощение личных амбиций, а решение вопроса компании.

Лайфхак #43. Эмоции на работе сигнализируют о тех местах, которые требуют внимания управленца.

Смотрите, что лежит в корне эмоций и конфликта. На проекте пожар? Возьмите его под контроль. У сотрудников страдает KPI из-за действий смежных подразделений? Обратите внимание, как устроены ваши бизнес-процессы.

«В споре рождается истина» или «Тише едешь — дальше будешь»? Что вам ближе?

«Дилемма делегирования»

Нас тут и там учат делегировать, и каждый управленец в этот момент сталкивается со следующей ситуацией, которую я назвал «Дилемма делегирования».

Это управленское напряжение между сохранением контроля и передачей полномочий ради скорости, роста и развития команды; отдать «слишком мало» — застопорить масштабирование, отдать «слишком много» — потерять качество и управляемость.

Пример.

Директор агентства праздников планирует организовать корпоративное мероприятие для нового крупного клиента и колеблется — всё делать самому или поручить сотруднику координацию с подрядчиками, дав ему бюджет и право выбора программы в заданных рамках.

Самостоятельная организация гарантирует соответствие ожиданиям заказчика, его лояльность и будущие контракты, но требует много времени и блокирует остальные задачи по развитию агентства; делегирование экономит силы и вовлекает коллектив, но может дать неожиданный результат и потребует корректировок. Кроме того, «нежданчики» во время мероприятия могу привести к потере клиента и репутации.

Уверен, большинство из подписчиков сталкивалось (и сталкивается) с подобными ситуациями. Давайте обсудим ваш опыт? Как вы управляете делегированием в таких случаях?

«Так исторически сложилось»

Очень часто в работе встречается ситуация, когда сотрудники что-то делают, а потом выясняется, что их работа не несёт пользы.

Чаще всего такое происходит в ситуации, которую объясняет фраза «так исторически сложилось».

-Зачем мы делаем этот отчёт?
-Я не знаю, так всегда делали …

В результате сотрудник гарантированно тратит время на непонятный результат; приучает себя к работе бездумного робота. А в коллективе рождается культура бессмысленного исполнительства.

Лайфхак #44. Перед началом работы убедитесь, что у неё есть цель.

Этот лайфхак нужно применять не только к себе, но и к сотрудникам. Сделать его частью корпоративной культуры.

Пример.
Вам сказали сделать отчет по проекту по шаблону. Вы изучаете шаблон и видите, что он устарел, параметры проекта изменились. Перед тем, как приступить к работе, спросите, а какая цель отчета? Что он должен отражать, кто его потребитель? После ответов внесите необходимые изменения в шаблон. В результате вероятность того, что ваша работа окажется полезной, стремится к 100%.

И помните: бездумных исполнителей проще всего заменить нейросетями. Поэтому спасайтесь - будьте Человеком. Думайте о целях и смыслах того, что делаете.

Как цели становятся бесполезными

Это не троллинг предыдущего поста, в котором мы выяснили, что не нужно делать бесцельную работу. Это реалии жизни. Сейчас я вам покажу, что очень часть наличие цели работ не панацея для управленца.

Как всегда, пример из жизни.

Для повышения эффективности разработки онлайн-сервиса команда решила приглашать на планерки реальных пользователей и разработчика проекта. Цель простая: убрать «глухой телефон», дать возможность прямого общения, повысить прозрачность работы.

Через пару встреч на планерке оказывается совершенно другой разработчик — не имеющий отношения к проекту. Спрашиваю менеджера: «Какая логика?» Ответ классический: «Основной разработчик заболел, а мы договорились, что представитель разработки должен быть. Вот я нашёл свободного и привёл».

Видите подмену? Изначальная цель — сокращение глухого телефона — незаметно превратилась в формальную задачу «наличие разработчика на встрече». Может ли человек, не владеющий проектом, отвечать на вопросы пользователей? Добавит ли его участие прозрачности? Скорее, усилит тот самый «глухой телефон».

Лайфхак #45. Всегда помните о цели своих действий и проверяйте ее на пользу.

Ваша работа имеет цель, но какую? Не трансформировалась ли она в процессе работы, приносит ли она задуманную пользу?

Как только заметите, что свернули (поверьте, в коллективной работе это случается достаточно часто), сразу же корректируйте путь. Иначе в конце пути эмоции будут гарантированы каждому участнику работ, в отличие от результата )) Бывало такое?

Давайте с вами обсудим ещё один жизненный кейс. Опишу ситуацию, а вы прокомментируйте действия руководителя.

На одном из проектов отдела случился «пожар». В чате отдела сотрудники начали обсуждение, как можно его решить. Спустя какое-то время в чат приходит руководитель и пишет «как решите проблему, напишите, что сделали» и пропадает из чата.

(Чтобы адаптировать кейс под свои реалии можете заменить «чат» на «планерку»)

Внимание, вопрос: дайте оценку действиям руководителя в данной ситуации.

Как вы бы поступили в аналогичном случае?

Меньше слов, больше дела

Сегодня поговорим о важном коммуникационном лайфхаке, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.

Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?

На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.

Лайфхак #46. Меньше слов, больше дела. Исключайте из коммуникации всё лишнее, что удлиняет путь к результату.

Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.

Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.

Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?

Не «Как?», а «Кем?»

Самый короткий управленческий лайфхак.

Когда появляется очередная задача, для многих руководителей первое, что приходит в голову, «как я буду ее решать».

Попробуйте изменить порядок мыслей в своей голове. Сначала ответить на вопрос «Кем я буду ее решать?», а уже потом перейти к вопросу «Как решать?».

Лайфхак #47. Сначала определите «кем решать», а потом уже «как решать».

Переворачивает сознание? ))

Держать фокус несмотря ни на что

Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.

Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.

Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.

Лайфхак #48. Всегда держи фокус на целях своего подразделения, вне зависимости от происходящего вокруг.

Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.

Держите фокус на своих целях?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Усталость лидера: признак слабости или сигнал к переменам?

Усталость в руководстве — обычное дело: нагрузка растёт, а сил, кажется, всё меньше. Но как трактовать это состояние? Считать признаком слабости или воспринимать как важный сигнал к переменам?
Сегодня в новом выпуске проекта — два взгляда на эту тему: Татьяна Довгая — коуч уровня PCC ICF с 25-летним опытом управления, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Татьяна Довгая объясняет: усталость лидера — не слабость, а симптом системных сбоев в управлении.

Меня часто спрашивают: усталость лидера — это слабость или сигнал к переменам? Я всегда отвечаю, что сама постановка вопроса — это ловушка. Это не слабость. Это — симптом, который указывает на системный сбой в управлении.

И почти всегда я вижу одну из трех корневых проблем:

Первая — это «синдром Атланта». Руководитель тащит на себе всю операционку, потому что не доверяет команде и не умеет делегировать. Его усталость — это плата за тотальный контроль.
Вторая — стратегический хаос. Команда бежит в разные стороны, потому что нет четкого вектора. Усталость лидера в этом случае — это плата за бессмысленную суету и отсутствие ясной цели.
И третья — когда бизнес просто «съедает» человека. Нет границ, нет личной жизни, работа 24/7. Усталость здесь — это счет за то, что ты не смог вовремя сказать «стоп» самому себе.

Поэтому я всегда призываю смотреть глубже. Не спрашивать «Я слабак?», а задавать себе вопрос: «Какой именно узел в моей системе прогнил?». Усталость — это просто счет, который система выставила за эти ошибки.

Сергей, интересно ваше мнение. Какие управленческие «лайфхаки» вы бы посоветовали, чтобы не доводить до таких системных сбоев и вовремя чинить эти узлы?

Сергей Вепренцев подчёркивает: усталость возникает не от объёма работы, а от нерешённых задач и утечки энергии.

Что такое усталость? Это следствие утечки энергии, которая не успевает восполняться. Нас наполняют успехи, окружение, хобби и отдых. Нас выжигают незавершенные дела, проблемы, конфликты. Обратите внимание, объем работ не приводит к усталости. К усталости приводит большое количество нерешенных задач.

Если за день вы спокойно решили 20 задач, то о усталости не будет и речи. А если вы через силу и "на пинковой тяге" решали даже 1 задачу весь день (а 19 осталось в "листе ожидания"), то устанете "мама не горюй". Поэтому, усталость — это сигнал к изменениям.

Смотрите, куда утекает энергия и почему она не успевает восполняться. Типовые причины усталости управленца: неумение делегировать, отсутствие рабочих бизнес-процессов, низкие компетенции сотрудников. Когда вы определите свой список причин, можете смело приступать к их устранению.

И не забудьте о том, что вам необходимо восполнять затраченную энергию. Поэтому как бы сложно вам ни было, найдите источник наполнения: хобби, приятных людей вокруг, начните замечать успехи (даже небольшие). Всё это даст необходимую энергию на свершения.

А как вы считаете: усталость лидера — слабость или сигнал к переменам?
Давайте обсудим в комментариях!