Почему ваша компания устроена именно так: 9 паттернов оргдизайна

Прочитал тут статью Why Are We Organized Like This? от John Cutler. Он тут разложил процессы в компаниях на разные типы. Классификация и смешная, и грустная одновременно.
Перевел на простой язык и добавил короткие подсказки, как выживать внутри. В жизни компания вряд ли принадлежит одному типу — чаще салат из 2–3 паттернов.

1. Game of Thrones
Политика сильнее принципов. Титулы выбили на старте, зоны влияния делили в мини-войнах, потом все живут с этими швами. Любимчики меняются, повествование переписывается под победителей.
Что делать:
— Не верьте диаграмме. Настоящая структура — это связи, лобби и неформальные договоренности.
— Договариваться точечно и заранее.
— Управлять нарративом: формулировать “зачем мы” до того, как это сделают за вас.

2. Buzzwords’n’Decks
Каждые пару лет новый тренд: “переходим на платформы”, “делаем AI”, “OKR спасут мир”. Слайды двигают стулья, но не скорость решений. Риск отрыва от кэш-кау пугает — потому решения вязнут.
Что делать:
— Говорить на языке моды (иначе вас не услышат).
— Прятать реальный смысл в знакомую обертку.
— Ехать на волне тренда, а параллельно делать настоящую работу.

3. It Just Happened
Структура выросла сама. Без резких поворотов, потому что “и так работает”. Чуть хаоса, но в целом окей. Внутри кажется естественным, снаружи — как винтажная проводка.
Что делать:
— Принять легкий бардак как цену стабильности.
— Наводить кристальную ясность хотя бы в своем углу.
— Вводить легкие правила, которые не ломают привычный ритм.

4. Roller Coasters
Жесткие маятники. Сегодня GM и мультипродукт “ради роста”, завтра обратно “ради целостного опыта”. Параллельные операционные системы не умеем — все или ничего.
Что делать:
— Пристегнуться и оставаться гибкими.
— Держать контакты в обоих лагерях.
— Быть мостом на повороте: помогать мигрировать людям и процессам.

5. Re-orgs as BAU
Реорги — нормальная погода. Часто, без драмы и без массовых сокращений. Менеджеры меняются, опыт при этом скорее позитивный.
Что делать:
— Ожидать перестановки как сезонность.
— Использовать каждый цикл как точку перезапуска.
— Расширять сеть: новый контур — новые люди.

6. Founder Centric
Гравитация основателя определяет траекторию. Буферы нанимали, но долго не жили. Тот, кто рядом с фаундером и в доверии, получает право на долговременные решения.
Что делать:
— Не спорить с гравитацией, а направлять ее.
— Зарабатывать доверие делом и лояльностью.
— Встраивать пристрастия фаундера в свой роадмап.

7. Founder Philosopher
Фаундер фанатеет от того, “как мы работаем”: книги, модели, принципы, ручная настройка культуры. Иногда медленнее, но осознаннее.
Что делать:
— Уважать и понимать их логику.
— Обсуждать процессы на взрослом уровне, не только фичи.
— Переводить принципы в ежедневные привычки команды.

8. Disciplined Steady Hand
Классический менеджмент, аккуратные роли и процессы. Стабильность и предсказуемость, но тяжело с прорывами (особенно там, где нужно быстрое R\&D: AI, новые продукты).
Что делать:
— Знать плейбук и говорить “по книжке”.
— Продавать креатив как управляемый риск и улучшение процесса.
— Делать маленькие безопасные эксперименты, накапливая доверие.

9. Thoughtful Transformation
Долгая, но осмысленная трансформация. Меняют архитектуру и практики постепенно, уполномоченные лидеры тянут изменения, через годы ощущается большая разница.
Что делать:
— Терпеть темп и помогать его держать.
— Опирается на тех, кому дали мандат.
— Показывать быстрые победы, которые подтверждают выбранный курс.

Как это читать
— Смешивайте: у большинства компаний коктейль из 2–4 паттернов.
— Смотрите на динамику: вчера был “Buzzword”, завтра станет “Roller Coaster”.
— Действуйте локально: даже в “Игре престолов” можно навести порядок в своем квадрате.

А теперь честно: какой паттерн у вас сейчас? Напишите 1–9 (или микс, например 2+4+6) и пару слов почему.
Если узнали свою реальность — репост в рабочий чат!))

Нет — это не стратегия

Границы нужны. Но голое «нет» в рабочем чате чаще звучит как «мне все равно». И бьет по доверию. Я за то, чтобы уметь отказывать, но по-человечески.

Сначала проверяю две вещи:

1. Это вообще моя зона ответственности и есть ли реальная польза для бизнеса
2. Кто просит и насколько это приоритетно для команды

Если это «мое» и просит коллега на одном уровне или выше — дать контекст несложно и честно занимает 5 секунд.

Как отказывать нормально:
— Что я могу вместо: не возьмусь за всю задачу, но могу глянуть черновик и дать фидбек
— Трейд-оффы: возьму это сегодня, но тогда перенесу релиз фильтров на завтра, что важнее
— Понять зачем: расскажи контекст, возможно предложу вариант быстрее и проще
— Потому что: не смогу, потому что держим фокус на конверсии в оплату, вернемся после спринта
— Без слова «нет»: сейчас не подключусь, предлагаю план — ты собираешь данные, я завтра прохожусь по рискам

Из моего опыта
У нас в команде есть договоренность не разбрасываться фразами «просто», «накатать за 5 минут», «легкая задача». Они обесценивают работу и создают ложные ожидания. Когда мне прилетает «сделай быстро», я отвечаю так:
— Могу помочь 20 минут с формулировкой гипотезы. Делать весь флоу не успею
— Если цель успеть к кампании, урежем скоп до базового сценария. Так реально уложиться
— Могу подключиться завтра утром, сегодня в приоритете фиксы оплаты

Зачем так заморачиваться
Голое «нет» экономит секунду вам, а потом люди гадают, обижаются и не спешат помогать в ответ. Дайте короткий мотив и альтернативу — и вы все равно держите границы, но не сжигаете мосты.

А какие рабочие фразы отказа лучше всего заходят у вас?

Человек без амбиций счастливее

Иногда думаю, амбиции как турбо режим. Толкают вверх по лестнице: новая ступенька, новая роль, деньги, знакомства, задачи. Поднялся, оглянуться не успел — уже лезешь дальше. На радость времени не хватает, потому что следующая цель уже мигает.

А человек без амбиций доковылял до своей комфортной ступеньки. Огляделся, поставил деревянный стул, кинул матрас, повесил гирлянду. Ступенька маленькая, зато своя. Ресурсов немного, зато быстро наводится уют. Сделал и живет. Ему дальше не надо, ему и тут хорошо.

И вот смотришь на такого по доброму и завидуешь. Ему хорошо, а тебе опять бежать, расти, доказывать. В работе так же: закрыли цель и сразу следующая, радоваться некогда.

Может, иногда стоит посидеть на своей ступеньке. Подышать, распаковать успех, допилить мелочи. А уже потом снова включать турбо, если хочется.

Вы за что сейчас: лестница без остановок или стул на своей ступеньке? На какой вы сейчас ступеньке?)

Часы ≠ мощность команды

Постоянно ловлю одну и ту же путаницу: меня спрашивают, куда ушло время команды, а подразумевают мощность. Это разные вещи.

Время — это просто куда мы тратили часы.
Мощность — это способность команды выдавать результат. На нее влияют кодовая база, инструменты, люди, процессы, зависимости, отвлечения и решения, которые мы принимали последние полгода.

На бумаге у нас бывает красиво: Ира занята проектом на 80%. В реальности половина дня улетает в ожидание CI, борьбу с окружением, чтение странного легаси, пинание зависимостей, пересборки, переключения между задачами и просьбы коллег помочь. В отчете по часам этому нет места — но именно это съедает мощность.

Почему путаница вредна:

* Начинаем резать все, что не похоже на “фичи” (рефакторинг, автотесты, доки, обучение) и сами же убиваем будущую скорость.
* Делаем видимость эффективности по часам вместо реальной эффективности по результату.

Как разделять время и мощность без философии:

1. Делаем два параллельных отчета.
Время: на что ушли часы (проект, поток запросов, поддержка, созвоны и т.д.).
Мощность: что нас замедляло и что мы делаем, чтобы через месяц стало быстрее.

2. Каждые две недели отвечаем на четыре простых вопроса:

* Где мы теряли больше всего времени впустую? (ожидание ревью, CI, доступы, согласования)
* Где узкое место сейчас? (люди, процесс, платформа)
* Во что вкладываемся, чтобы ускориться потом? (тесты, доки, улучшение пайплайна, чистка долга)
* Что точно не трогаем, иначе через 3 месяца просадка по скорости?

3. Фиксируем долю времени на мощность.
10–20% спринта — честно и явно под “мощность” (инфра, инструменты, рефакторинг, онбординг, обучение). Не прячем под задачки “попутно”.

И не забываем про скрытые “пожиратели” времени, которые редко считают за работу:

* Поддержка и инциденты
* Обслуживание и долги
* Исследования и спайки
* Помощь команде и онбординг
* Смены контекста и ожидание (CI/CD, ревью, доступы)
* “Раз уж здесь” мелкие правки по пути

Итог простой: не называйте распределением мощности то, что является распределением часов. Развяжите эти два понятия — и разговор про эффект, эффективность и продуктивность станет честным. А разбивку по часам оставьте бухгалтерии на высоком уровне.

Как у вас в команде сейчас: считаете только часы или смотрите на систему целиком?

Джун, мидл, сеньор — универсальный расклад в любой профессии

Джун — не может работать без опеки. Для него каждая задача как первый раз: нужно объяснить, проверить, подсказать. Без контроля сверху — хаос.

Мидл — тащит большинство задач сам, но если задача комплексная или новая - может попросить помощь. Это уже не ученик, но еще не полностью самостоятелен.

Сеньор — выполняет задачи любого уровня сложности, сам понимает и находит, что нужно сделать, и берет это в работу. Также должен быть сам источником задач для команды, распределять их и отвечать за результат.

А разница на самом деле в одном — уровень ответственности.
Джун отвечает только за себя и то под присмотром. Мидл — за задачу. Сеньор — за результат всей системы.

Что еще добавите?)

Работа продакта — кайф, а не скука

Когда-то я был проджектом. Долгий период, три или даже четыре компании. И смотрел на продуктов так скептически:
«Фууу, скукота, цифры, ТЗ, макеты, ответственность на тонну, кому оно вообще надо?»

Мне казалось — ну вот ты работаешь с людьми, процессы настраиваешь, договоры двигаешь, и норм. А это все их продуктовое шаманство — не для меня.

Но иногда мне перепадали кусочки их задач. Я делал их, даже хорошо получалось, но… не задумывался. Типа ну ок, надо — сделаем.

И только потом понял, какой я был дурак...
Оказывается, это офигенно:
- придумать фичу и протащить её в реальный приоритет
- с дизайнерами собрать яркие макеты
- спроектировать АБ
- и потом сидеть как на иголках, смотреть метрики, самому в SQL фигачить дашборды

И вот видишь, как у группы B график летит выше, чем у группы А — вот он кайф. Эндорфины, победа, гордость. Раскатил на всех, похвастался и… снова по кругу. Наркотик своего рода...

Теперь то я знаю, работа продакта — это азарт, драйв и маленькие победы, за которые реально цепляешься.

PS Кучу благодарности нашему CEO, который дал мне эту ответственность! ❤️
Он кстати ведет крутой канал про темные паттерны t.me/brainshare

А у вас бывало так, что вы ошибались в своем преднозначении?)

Маленькое да, которое запускает оплату 🚀

Есть старый, но очень показательный эксперимент. Одной группе жителей сразу предложили поставить у дома огромный щит «Водите аккуратно» — согласились 17%. Другой группе за пару недель до этого дали маленькую аккуратную наклейку «Водите безопасно». Когда пришли с щитом, согласились уже 76%. Сделал маленький шаг — становится проще продолжить ту же линию.

В продуктах это про одно: сначала даем простое да, потом поднимаем чек. Мы не продаем тариф, мы формируем привычку платить.

Как это применить
- Welcome pack по цене кофе, но с реальной ценностью. Не демка, а ощущение силы здесь и сейчас.
- Короткий триал за символическую сумму, например 100 ₽ за неделю. Оплата в один тап, минимум трения.
- Рекап перед окончанием: что уже получил, что потеряешь завтра, сколько сэкономишь на полном плане.
- Плавный апселл со внятным якорем: сейчас дешевая проба, дальше стандарт или подписка. Прозрачно и без серых паттернов.

Мини пример из игр
Почти в любой игре тебя встречает стартер пак за 49-99 с мгновенной отдачей: ресы, буст, экономия времени. На него ставят таймер 48-72 часа, перед истечением прилетает пуш, дальше предлагают бандл подороже или сезонник. Игры допиливали это годами, но механика универсальна и отлично работает в любом продукте с монетизацией.

Суть простая: сначала маленькое да и моментальная ценность. Дальше психология последовательности сделает свое...

Подарили команде вот такой мерч 🫰🏻
Бомбер, поло и кепку.
Эксклюзивно для команды VK Знакомств!

🚀 Брейншторм под запретом?

Ходит байка по интернету, что Илон Маск запретил в Tesla мозговые штурмы. Вместо этого другой подход - назначается один ответственный, ему дают 48 часов на решение, и его вариант сразу пробуют в деле. Если не сработало - берут следующую идею. Говорят, скорость принятия решений выросла в пять раз.

Звучит на первый взгляд странно, но есть логика. Ведь что такое брейншторм в большой команде? Это обычно 2-3 человека, которые умеют красиво говорить и активно спорят. А остальные приглашенные тупо молчат! В итоге решение принимается по голосам самых коммуникабельных, а не самых компетентных.

Мне близка мысль, что иногда полезнее дать шанс “тихоне” в углу. Он спокойно проанализирует задачу, соберёт факты, оформит документ и принесёт решение, которое будет намного более адекватным, чем споры нескольких нарциссов на встрече 😆

А как вы считаете?
Брейншторм — это топ инструмент или переоценённая трата времени?

🔥 Приоритизация — это не фреймворк, это мясорубка

Часто вижу, как команды думают: “Вот сейчас мы возьмем RICE, WSJF или еще какую-то умную табличку — и магически всё станет ясно, что делать первым”.
Но так не работает. Если приоритизация у вас прошла слишком легко — вы что-то где-то схитрили.

Вот примеры того как не надо:

– Фокус только на амбициях. Менеджеры говорят: “Нам нужно стать топ-3 в регионе, увеличить MAU в 3 раза и выйти в AI-продукты”. Красиво звучит. Но потом команда сидит и не понимает: чем завтра заниматься? Каждый квартал оверкоммит, всё горит, доверие падает.

– Фокус только на capacity. Знакомо? Табличка горит зелеными ячейками, все задачи распределены по людям идеально, дедлайны бьются. А потом внезапно понимаешь: три месяца отпахали, а метрики стоят. Потому что оптимизировали мелочь вместо реальных точек роста.

– Амбиции + capacity, без инвестиций. Типичная ситуация: “давайте чутка улучшим retention”, “а тут подкрутим on-boarding”. И вот уже второй год “чутка подкручиваете”, но ни одной большой ставки так и не сделали. В итоге вроде все заняты, но прорывов нет.

– Амбиции + инвестиции. Любимая история стартапов: на всё новые фичи кидают деньги и людей, а core-продукт при этом разваливается. В итоге через полгода в команде 20 человек, а вы всё еще не можете нормально запустить AB-тест без боли.

– Capacity + инвестиции. “Нам нужны еще 3 разработчика, чтобы успеть фичи”. Взяли. Но проблема не в количестве рук, а в том, что бежите в непонятную сторону. В итоге просто быстрее пилите то, что никому не нужно.

По-хорошему, приоритизация — это постоянный конфликт. Амбиции толкают думать больше. Реальность заставляет искать хитрые решения. Инвестиции проверяют, ты реально уперся в потолок или просто ленишься.

И вот эта боль — и есть сама игра. Без неё легко скатиться в имитацию деятельности.

Вопрос: а у вас приоритизация в команде чаще превращается в красивые фантазии, в тетрис задачек или в бесконечное “дайте нам еще людей”? 🤡

Обратный синдром самозванца

Мы все слышали про синдром самозванца: вроде бы ты молодец, а внутри грызёшь себя «да я ничего не умею, просто повезло». Но есть и обратка, куда более жёсткая: ты точно знаешь, что ты хорош, но снаружи этого не видно.

Ты решаешь сложные задачи, придумываешь элегантные решения, а видят это максимум 2–3 человека. Для всех остальных ты просто «ex-какая-то компания», строчка в резюме или «ну там менеджер».

И вот начинается бесилка: не от того, что ты плох, а от того, что твой «внутренний уровень» не совпадает с «наружным брендом». Ты не врунишка, не зазнавшийся. Ты реально тащишь, но твой вклад не отражается во внешней картинке.

А теперь прикол: это не лечится «ещё больше работать». Ты и так пашешь. Это лечится умением говорить о том, что ты сделал. Делать мини-PR себе, своему опыту, своим результатам. Потому что мир судит не по реальности, а по сигналам.

И если ты думаешь «да я не про это, я про результат» — угадай, что? Вокруг тебя всегда найдутся те, кто умеет красиво продать воздух. И догадайся, кого будут считать стратегами.

Так что, возможно, твоя проблема не в том, что ты «не дотягиваешь», а в том, что пора качать новый навык — делать свои инсайды видимыми снаружи.

А у тебя как: ты больше «делаю и молчу» или «умею упаковать»? 👀