На просторах Интернета наткнулась на короткое видео, где мужчина, похожий на слесаря или разнорабочего, рассуждает о мотивации. Я уже долго рассказываю о том, что в исследованиях вовлеченности надо отталкиваться от потребностей, а не от условий труда. Но так просто и доступно это объяснить мне не удавалось. Снимаю шляпу!

Он говорит так:

Вот смотри. Если я захочу пойти гулять, и в это время пойдет дождь, то я скажу: «А, не. Никуда не пойду, ибо дождь идет. Но если мне надо купить продукты, я одену плащ и пойду, потому что надо кушать.

Но если ударит -50, я скажу: «Не пойду за продуктами. Пережду как-нибудь.» Но если я знаю, что кто-то нуждается в моей помощи или я должен быть срочно где-то там, я одену на себя потеплее вещи и пойду в эти -50.

Итак, что меня останавливает? Погодные условия или мои намерения? Насколько намерения сильные или слабые? То есть значимость цели.
Приходят проблемы. Но не проблемы меня останавливают, а мои намерения, мои цели. Если цель слабенькая, меня легко остановить, я не пойду. Но если цель сильная, то никакие проблемы не остановят.

Можно создать идеальные условия, а мотивации не будет. Или, наоборот, может быть сильная мотивация при не самых благоприятных условиях. Образно говоря, мы все время думаем о том, чтобы было тепло и дождик не шел, а о целях и намерениях (то есть о потребностях, которые и лежат в основе состояния вовлеченности) не задумываемся.

Вот так...

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Немного об измерении вовлеченности

Недавно коллеги из «ЭКОПСИ» предложили измерять новый индекс
- «индекс возможностей», в ядре которого, как они говорят, будет вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров…». Речь, видимо, идет о восприятии сотрудниками помех на работе, которые способны снизить их вовлеченность.

С одной стороны, это хорошо, что коллеги пришли к этому, поскольку это лишний раз подтверждает верность нашего методологического конструкта. Наши клиенты уже давно исследуют вовлеченность с учетом этого аспекта.

В структуре нашего опросника на вовлеченность тоже есть
вопрос на восприятие барьеров и помех. Этот вопрос в сочетании с несколькими другими даже дает возможность выявить предрасположенность сотрудников к выгоранию.

Но, с другой стороны, не очень понятно, зачем новый индекс? Если в исследованиях вовлеченности в основе лежит теория мотивации (а как может быть иначе, ведь потребности человека - источник его вовлеченности), этот вопрос должен присутствовать в основном опроснике на вовлеченность и, соответственно, учитываться при расчете индекса вовлеченности.

Кому интересно изучить вопрос подробнее, обратите внимание на процессуальные теории мотивации - теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. Вы увидите, что для оценки силы мотивации просто необходимо оценить влияние на нее барьеров и помех (насколько
сильно они снижают исходную мотивацию). Без этого вовлеченность не оценить.

Но все равно очень здорово, что мы с коллегами движемся в одном направлении: к повышению качества диагностики. Мы уже много раз говорили о том, что это очень важно для дальнейшей работы с вовлеченностью.

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

HR-ы, идите в люди!

Заметила интересную закономерность: многие организаторы опросов узнают мнение руководителей и сотрудников об опросе только из самих опросов, читая ответы на открытые и уточняющие вопросы. Из опроса выясняется, например, что опрос слишком длинный, некоторые вопросы кажутся лишними, непонятными или некорректными. А еще становится очевидно, что многие вообще не понимают, зачем этот опрос нужен.

Такое неоднократное (из года в год) «общение» с персоналом через опросы свидетельствует о том, что подготовка коллектива к опросу не была проведена качественно.

На этот пост меня вдохновил кейс. У нас есть клиент, производственно-торговая компания с филиальной сетью общей численностью около 3000 чел. Их важное отличие от многих компаний заключается в подготовке к опросу. Подготовка включает не только баннеры и рассылки, но и очные встречи с руководителями филиалов/подразделений, фокус-группы с сотрудниками для обсуждения содержания и формата проведения опроса. То есть HR-ы из УК едут во все филиалы, встречаются с сотрудниками разного уровня (от директора филиала до простого рабочего) и согласовывают опрос. Если опрос проводится уже не в первый раз, то такие обсуждения, конечно, включают в себя еще и вопросы проведенных за год изменений.

Разговор с людьми дает много преимуществ, главные из которых:
1️⃣Вовлечение. Это становится не только HR-задачей. Лучше понимание целей и содержания опроса –> лучше явка и качество исследования.
2️⃣Снижение сопротивления и негатива. Содержание опроса согласовывали все вместе. К кому предъявлять претензии?
3️⃣Поддержка руководителей подразделений при проведении опроса. Уже доказано, что они лучше любой PR-кампании готовят свои команды к опросу.
4️⃣Выше ответственность руководителей. Если они принимали участие в подготовке к опросу, то работа с результатами приобретает для них несколько иной смысл.
5️⃣Качество опросника. Сотрудники на самом деле могут предложить интересные идеи для повышения качества исследования. Плюс это отличная мотивация самим лучше разобраться в своем опроснике.

Однако на этапе обсуждения с сотрудниками опросника необходимо соблюсти баланс: с одной стороны, сделать их соучастниками процесса и вовлечь, а, с другой стороны, не пойти у них на поводу и отстоять качество исследования.
Поэтому очень важно уверенно «плавать» в методологии своего опроса и заранее проработать ответы на возможные каверзные вопросы (руководители очень любят их задавать). Слабая методологическая проработка исследований вовлеченности - это основная причина, почему многие организаторы опроса не идут «в народ» на подготовительном этапе. Но мы все-таки рекомендуем сделать этот шаг.

Еще одна причина – это понимание того, что после прошлого опроса не было обратной связи и не произошло реальных изменений. Но это уже другая история…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Опенспейс: хорошо или плохо?

Недавно на одном из каналов наткнулась на исследовании о пользе и вреде опенспейсов. Было интересно, т.к. использование такого формата работы иногда используют в проектах вовлеченности.

Вообще основная идея опенспейса – общее пространство, которое способствует лучшей коммуникации и повышению командного духа. Плюс, конечно, экономия (куда же без этого): не нужно строить лишних стен, меньше денег на ремонт и т.д.

Так вот ученые из Гарварда Этан Бернштейн и Стивен Турбан решили выяснить, как же опенспейс влияет на сотрудников.

В итоге они выяснили, что при переводе сотрудников из стандартных кабинетов в опенспейс:
📌сотрудники компании стали общаться друг с другом на 72% меньше (❗) — количество времени, затрачиваемого каждым ежедневно на личное взаимодействие с коллегами, сократилось с 5,8 часа до 1,7 часа;
📌увеличилась интенсивность переписки — участники эксперимента стали отправлять друг другу на 56% больше имейлов и на 67% больше сообщений в мессенджерах.
📌и кроме того, было зафиксировано снижение продуктивности (в этом потом признались руководители).

То, что в опенспейсах шумно и тяжело сосредоточиться, мы давно знали (видимо, это основной фактор снижения продуктивности). Но то, что такой формат негативно влияет на «живое» общение (ради чего это часто и затевается), - это уже интересно.

Интересны также причины, которые сформулировали сами исследователи. Среди возможных причин они назвали отсутствие привычной дистанции между людьми, позволяющей лучше понимать, что нужно им и коллегам, а также потерю конфиденциальности. Любой разговор с коллегой в условиях опенспейса превращается в публичное выступление.
В таких условиях сотрудники парадоксальным образом стремятся больше дистанцироваться друг от друга и демонстрируют тотальную занятость.

Так что, если вы подумываете об опенспейсе, подумайте еще раз. Если это для улучшения коммуникаций, то может и не сработать 😊

Эльвира Губайдуллина

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Вот и лето прошло…И мы вновь вступаем в сезон опросов.

В связи с этим сегодня опять коснемся вопроса измерения
вовлеченности. Одно время мы были чуть ли не единственными среди провайдеров вовлеченности, кто измерял вовлеченность в баллах. Некоторые наши клиенты, привыкшие к показателям в процентах, даже просили перевести баллы в проценты. Так им было проще воспринимать)

И тут вдруг недавно некоторые из наших коллег-провайдеров тоже решили перейти от процентов к баллам (вернее, показывать результаты дополнительно в баллах). Что же произошло? Официальная версия такая: это нужно для более адекватной оценки динамики показателей. Если в процентах клиент видит рост в 10% (вроде много), то в баллах это десятые или даже сотые балла (не так много).

Но давайте копнем поглубже. Где-то тут может быть «собака зарыта»?
Для этого надо разобраться, что такое показатель вовлеченности в процентах. Как правило, это индекс. Методика расчета примерно такая же, как расчет показателя eNPS: разница между долей вовлеченных и долей не вовлеченных. То есть если у вас 10-ти балльная шкала, то условно к вовлеченным мы, например, отнесем ВСЕХ, кто по каждой метрике поставил оценки от 6-ти до 10-ти баллов. А к условно не вовлечённым мы отнесем всех, кто поставил оценки до 6—ти баллов. У разных провайдеров разная шкала и своя градация, но суть от этого не меняется. То есть по каждому сотруднику у нас получается показатель 1 (вовлечен) или 0 (невовлечен). Мы считаем количество единичек, нулей и сам индекс (разницу). А потом рассчитываем среднее по всем индексам.

Обратите внимание, что саму вовлеченность сотрудников (ее уровень) при таком подходе мы не измеряем. Но если посчитать средний балл среди условно вовлеченных, то разброс показателей может оказаться довольно большим: от 6-ти до 10-ти баллов. Это, как говорят в Одессе, две большие разницы!
То есть при расчете индекса, теоретически может происходить завышение показателя вовлеченности.
Тут надо отметить, что индекс – это показатель, который используется в статистике, прежде всего, для сравнения и динамики. Он не используется для измерения самого явления. Запомним этот важный момент.☝️

Очень похоже на то, что переход к баллам – это попытка провайдеров, не меняя методологических подходов, попытаться снизить показатели вовлеченности. Просто по-другому посчитать. Индекс 90-92% из 100% психологически кажется очень высоким, а вот 7,0 баллов из 10-ти – это выглядит похуже. А зачем вдруг понадобилось похуже? А помните, мы ранее говорили о том, что высокие показатели вовлеченности – это тупик, поскольку при индексе 90% мотивации для изменений нет? Еще мы не раз говорили о том, что находимся на трансформационном этапе, когда вовлеченность перестает быть инструментом для работы только с внешним HR-брендом (когда главное – сравнить свой показатель с соседом). Постепенно мы приходим к тому, что для реальных изменений все-таки нужна качественная информация о состоянии коллектива.

Так что, на мой взгляд, переход к баллам – это первый шаг провайдеров в этом направлении. Но на этим пути будет еще много методологических вопросов, поскольку измерение вовлеченности – вопрос серьезный. Если раньше было неважно, что измерили (главное, чтобы получилось выше, чем у конкурента), то теперь все становится несколько сложнее.

Но все-таки здорово, что процесс пошел! Мы очень благодарны всем нашим клиентам, которые стремятся правильно исследовать вовлеченность и не боятся получать реальные показатели❤️.
Да, бывает непросто показать их руководителям, но зато после первого шока гораздо легче запустить процесс изменений.

Эльвира Габайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

❗ Осенние скидки для наших клиентов и подписчиков

Значимость работы с руководителями в проектах вовлеченности сложно переоценить. Ведь именно от них на 90% зависит вовлеченность сотрудников.
Поэтому вопрос эффективности оценки руководителей (их лояльности, потенциала и мотивационных ограничений) становится все более острым.

Хотим познакомить вас (тех, кто еще не знаком) с необычной проективной методикой для работы с кадровым резервом и оценки управленческих компетенций, которая способна заменить собой длительные и затратные оценочные процедуры.

В отличие от традиционных тестов со шкалами, это метод дает гораздо более глубокие и качественные данные о реальном потенциале и текущем состоянии сотрудников. Подробнее можно посмотреть здесь.

Если Вам интересно узнать еще больше - напишите нам! Мы готовы провести для Вас бесплатное демо-исследование для демонстрации всех возможностей методики.

Внимание❗При покупке любого продукта экосистемы вовлеченности SIMOTONE осенью 2025 года действует скидка 20% на тестовую методику "Эффективный Сотрудник" (в том числе и при покупке самого теста). Успейте ею воспользоваться!

С пожеланиями хорошего дня и отличного настроения,
команда SIMOTONE

Значимость диалога

Мы, как провайдеры проектов вовлеченности, находимся в постоянном поиске и разработке инструментов для упрощения задачи, связанной с внедрением культуры открытого диалога. Почему мы этим озабочены? Да потому, что после диагностики (например, опроса) и осознания зон развития надо как-то сдвинуться с места. Тут два варианта: либо "спустить сверху" и заставить, либо договориться. Я лично за сочетание, когда договоренность поддерживается необходимостью (пресловутый кнут и пряник).
На своем канале мы неоднократно информировали вас о продуктах для налаживания диалога в команде. Это и готовые сценарии командных сессий и различные карточные продукты.

И тут недавно я слушала лекцию, посвященную проблемам сознания (очень модная сейчас тема 😊). Там было высказано, на мой взгляд, две важные мысли:
1. Сознание возможно только в условиях диалога. Мы, обладающие сознанием и находясь в сознании, всегда ведем диалог: либо с кем-то (реальным или воображаемым) либо с самим собой.
2. Только диалог может способствовать развитию. Человеку, ориентированному на развитие, необходим соответствующего уровня собеседник. И не просто собеседник, а оппонент! Внутренний диалог безусловно необходим, но он недостаточен для развития. Только лишь внутренний диалог укрепляет веру человека в свою правоту и правильность собственной картины мира, которая по определению не может объективно отражать реальность.

Проекты вовлеченности – это проекты изменений. Но для того, чтобы взрослый человек, который считает себя довольно умным и успешным, добровольно начал действовать по-другому, необходимо, чтобы его картина мира изменилась или по крайней мере подверглась сомнению. А что может этому способствовать? Только
ее столкновение с чужой картиной мира. Но тут важна готовность к такому столкновению! Настрой на диалог. Ведь мы не говорим о сломе собственной картины мира, а именно о ее обогащении. Так и происходит рост.

Компания – это люди. Получается, что для развития каждого и компании в целом нужен диалог. А значит, культура открытого диалога, возможность безопасно высказать свое мнение и готовность оппонентом его услышать – это важнейшая задача.

Как быстро понять, есть ли проблемы с диалогом? Для начала обратите внимание на два момента:

📌Принято ли у вас вести дискуссии, мозговые штурмы, споры и т.д.? Как воспринимается в коллективе альтернативное мнение? Можно ли его вообще высказать без негативных последствий?
📌 Нуждаются ли ваши руководители в оппонентах или они, скорее, нуждаются в тех, кто будет поддакивать и подтверждать правоту их точки зрения?

Так вы узнаете, способствует ли ваша корпоративная культура развитию компании в целом, и людей, которые в ней работают. Надо ли срочно браться за дело и пытаться ситуацию изменить? Это действительно важный вопрос. Может быть, текущая корпоративная культура компании вполне соответствует целям и стратегии ее руководителей и собственников?


Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SMOTONE

📢Приглашаем на вебинар!
8 октября в 11:00 мск

Друзья! Мы рады, что нам все-таки удалось организовать встречу с Олегом Замышляевым, ведущим экспертом в области внедрения изменений, чтобы поговорить о проектах вовлеченности.

Мы с вами знаем, что после опросов начинается самое интересное - работа с его результатами, которая предполагает ни много ни мало - трансформацию корпоративной культуры.

И на этом этапе, когда нам становятся необходимы реальные изменения, бесценный опыт и практические советы Олега как раз в тему!

Регистрируйтесь и приходите, чтобы встретиться с Олегом и узнать о секретах успешной трансформации!

Будем очень вам рады!❤️

Друзья, привет! 👋

Напоминаем, что уже завтра, 8 октября в 11:00 мск, состоится встреча с Олегом Замышляевым на тему управления изменениями в проектах вовлеченности.

Всем, кто зарегистрировался, уже должна была прийти ссылка на встречу. Если вдруг не пришла, напишите нам.
Для тех, кто не успел зарегистрироваться, оставляю ссылку на регистрацию.

Будем рады встрече с вами!

Талантливый руководитель видит таланты в других

Позволю себе процитировать замечательного российского психолога Александра Григорьевича Асмолова. На одной из своих лекций он, называющий себя учеником Алексея Николаевича Леонтьева и наследником школы Выготского, уронил фразу: «Талантлив тот, кто видит в окружающих таланты».

Асмолов иллюстрировал это на примере своего учителя. Алексей Николаевич мог искренне и радостно сказать своему ученику: «Вы прямо молодой Выготский!» (он со всеми был "на Вы"). «После таких слов попробуй рядом с ним быть не талантливым!» — заключает Асмолов. Этим, вероятно, и объясняется феномен школы Леонтьева, подарившей миру столько выдающихся ученых.

Эта история — точный портрет self-fulfilling prophecy (самоосуществляющегося пророчества) в действии. И она мгновенно вызвала у меня контрастное воспоминание. Один из моих школьных учителей называл нас «пеньками с ушами». Сначала было обидно, потом — смешно, а в итоге — полная потеря авторитета учителя. Его предмет стал неинтересен, успехов у учеников не было. Пророчество учителя сбылось: он получил тот самый «деревянный» класс, в таланты которого не верил с самого начала.

Думаю, что эти две истории имеют прямое отношение к управлению талантами. Сформулирую так: талантливый руководитель тот, кто видит таланты в своих подчиненных. Вера лидера в ваш потенциал — мощнейший мотиватор. Желание оправдать доверие и реализовать ожидания заставляет расти и совершать невозможное. И наоборот: установка «вокруг одни пеньки» гарантированно приводит к низким результатам. Получается, что эффективность команды во многом зависит от «картины мира» ее лидера.

И здесь возникает самый сложный вопрос: как изменить восприятие руководителей? Опыт показывает, что простые убеждения здесь бессильны. Очень интересен ваш опыт: сталкивались ли вы с подобными кейсами? Что помогло изменить установки руководителя в вашей практике? Поделитесь, пожалуйста, с нами!

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Что не так с мотивацией зумеров?

Недавно появился новый термин – «дуркинг». Это такой тренд у зумеров: молодые люди добровольно обращаются в психдиспансеры для снятия стресса и профилактики выгорания. Стоимость лечения зависит от вида медицинского учреждения и дополнительных услуг. В частных клиниках цена за сутки пребывания — 10-15 тыс.руб. за стандартную комнату. Госучреждения, как правило, предоставляют лечение на бесплатной основе в рамках обязательного медицинского страхования.(Источник: Коммерсант)

Еще заметка: знакомые рассказали историю, как молодой человек молниеносно уволился с производственного предприятия после того, как его перевели в другой цех. Главное здесь то, что произошла вынужденная остановка производственной линии со всеми вытекающими для бизнеса последствиями. Он это понимал, но все равно встал и ушел. И это при том, что компания очень старается: комфорт, гибкие графики, ДМС, праздники, подарки и пр.

Эксперты говорят, что зумерам нельзя устанавливать жесткие правила, надо хвалить и поддерживать их идеи, давать возможность саморазвития и все время пояснить смысл того, что от них требуют.
Еще в инфополе много о том, что зумеры «безответственные», «эгоцентричные», «слабовольные» и склонны менять работу каждые полгода.
Если оценивать «с собственной колокольни», то, наверное, все так. Но если предположить, что они другие потому, что мы вступаем в новый мир, где их "недостатки" могут стать их преимуществами, то становится интереснее. Прежде всего, очевидно, что у них нет нашего страха. Например, они не боятся, что их не возьмут на работу после «дурки» или после того, как они остановили производственную линию на предыдущем месте работы. Им не страшно и в целом пофиг, поскольку обычная наемная работа их не привлекает. Девиз многих зумеров: «Работа для жизни, а не жизнь для работы».

Формула: «Мы даем тебе работу, а ты должен быть благодарен и вести себя так-то и так-то» больше не работает. Они ничего и никому не должны, не воспринимают работу как благоденствие, не имеют авторитетов и не принимают правила, если не видят в них смысла. При этом они амбициозны, чувствительны к признанию, нестандартно мыслящие с кучей новых идей и проектов. Возможно, будущий мир - это отсутствие четкой грани между работой и жизнью, а их предназначение – изменить существующие правила и трансформировать этот мир? А ведь это можно использовать!

Вот несколько идей:
📌сами становимся амбициозными и готовыми к измениям. Зумер не хочет работать в компании, которая не меняется сама и не стремится изменить мир.

📌создаем возможности для реализации их личных целей. Обмен «работа – деньги» недостаточен. Зумер это воспринимает как трату своего личного времени, жертву или рабство. Некоторые компании предоставляют время на личные цели. Но это фактически означает уменьшение рабочего дня. Как альтернатива в компании может быть создан своеобразный венчурный фонд, на который успешные сотрудники могут рассчитывать при реализации своих личных проектов. Это может неплохо работать на "спайку" личных целей с целями бизнеса;

📌формируем личные, а не только рабочие отношения. Критически важными становятся лидерские качества руководителей. Необходимо меньше контроля, а значит - больше мотивации. Важно больше общения и социальных контактов на работе;

📌прислушиваемся и даем возможность им самим создавать правила и выбирать способы решения задач. Во-первых, такие правила скорее будет приняты и соблюдаться. А во-вторых, они могут предложить более эффективные и инновационные способы решения задач;

📌и говорим правду. Есть мнение, что зумеры очень чувствительны к «ожидание vs реальность». Если понимают, что их обманули, то уходят моментально.

Будем рады вашим рецептам работы с зумерами!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Посмотрите, как несправедливость может убить мотивацию!

Наглядный эксперимент с обезьянами, в ходе которого ученые показывают, как обезьяны реагируют на разное вознаграждение за одну и ту же работу.

Про осознанное лидерство

Недавно на одной из конференций, посвященной лидерству, прозвучал термин «осознанное лидерство».
В рамках этого подхода осознание себя лидером означает заинтересованность руководителя на трех уровнях:
1. Моя команда. Мои сильные стороны. Мои зоны развития
2. Цели бизнеса и то, как я на них влияю.
3. Рынок, тренды, политика.

Является ли осознанное лидерство чем-то новым? Сразу вспомнилась «Кривая вовлеченности», которую мы уже лет десять показываем на сессиях с руководителями, доказывая, что вовлеченные сотрудники не берутся «из воздуха», а становятся ими рядом с вовлеченными руководителями (см.картинка). «С неба не падают» и вовлеченные руководители. Они становятся ими тогда, когда понимают цели бизнеса, участвуют в их обсуждении и способны оказывать влияние на принятие решений. Безусловно, не все зависит от корпоративной культуры, способность вовлекаться это и характеристика самой личности. Но также бессмысленно ждать, что в компанию вдруг сами придут вовлеченные руководители (просто надо правильно организовать подбор) и все самой собой закрутится и завертится. Нет! Это дорога с двусторонним движением. Развитие корпоративной культуры неизбежно повлечет за собой естественную постепенную смену безынициативных и равнодушных людей вовлечёнными и заинтересованными.

«Осознанный лидер» - еще один термин, обозначающий вовлеченного руководителя, который активно включен в дела компании и прекрасно понимает, зачем ему нужна вовлеченная команда. Как он будет ее вовлекать, и можно ли с этим работать – это интересная тема отдельного разговора. Мы в этом направлении сейчас много работаем, будем рады сотрудничеству, если этот вопрос для вас актуален.

Осознанное лидерство мы сегодня упомянули лишь для того, чтобы вы, услышав новое слово, не кинулись в сторону и не хватались за это, как за еще одну соломинку. Это, как говорится, «те же яйца, только в профиль».
Но! То, что в последнее время появляются разные подходы, которые сводятся к одному и тому же, – это здорово. Это еще раз доказывает необходимость работать с мотивацией самих руководителей и развивать культуру вовлеченности.
Короче говоря, в правильном направлении движемся, товарищи!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Живое общение все?

Не так давно я писала о том, как мы обнаружили в результате одного из опросов интересную закономерность: более уставшими себя чувствуют удаленщики, которые, с их же точки зрения, работают в комфортной для себя обстановке. Возможно, такие сотрудники устают больше, т.к. объективно работают больше: им не надо тратить время на дорогу, прическу, макияж и т.д. Проснулся, глаза протер и за работу.

Но тут может иметь место еще один немаловажный фактор: практически все живое общение заменяется на онлайн. Удобно, спору нет. Но эксперты в последнее время начинают сильно тревожиться. Ведь общение – это не только обмен информацией (к чему, как правило, сводятся онлайн контакты), но и мощный источник энергии и эмоциональной поддержки. С точки зрения гормонов живое позитивное общение помогает снизить уровень кортизола, избыток которого негативно сказывается на здоровье, и способствует выработке окситоцина («гормона любви»), который тоже способствует снижению стресса. Физически находясь в окружении людей, человек чувствует себя более уверенно и спокойно. Отсутствие реального общения повышает уровень тревожности, которая, в свою очередь, вызывает недоверие к другим и стремление избегать живых контактов с людьми.

Возникает парадокс: вроде есть дефицит реального общения, но общаться «в живую» все меньше хочется. Тут два основных момента, которые многое объясняют:

1) Онлайн встречи организовать легко, их очень много сейчас. Люди реально устают от избытка информации. А кроме того, в процессе онлайн общения нашему мозгу гораздо сложнее из-за малого количества невербальной информации. Ему приходится больше напрягаться, чтобы понять собеседника.

2) Постепенно теряется навык живого общения. Общаться лицом к лицу становится сложнее. Оно кажется напряженным и слишком затратным в условиях дефицита ресурсов.

Можно, конечно, сказать, что есть близкие люди, живого общения с которыми вполне достаточно. Но тут тоже засада. Хроническая усталость повышает уровень раздражительности, которая сказывается на качестве семейных отношений. В общем даже страшно представить, куда мы катимся. Так очень скоро люди начнут предпочитать общение с гаджетами и нейросетками контактам с людьми, даже онлайн.

Если мы и в правду заботимся о здоровье и счастье сотрудников на работе, без живого общения не обойтись. Что можно сделать? Прежде всего, стараться не заменять онлайном то, что можно сделать вживую. Да, сложно плыть против течения. Но в данном случае, наверное, нужно.

Мне, например, рассказывали, как
в одной из компаний просто запретили часть онлайн совещаний (оставили только утреннюю планерку) и сказали так: «Если у вас есть дополнительные вопросы к коллегам, вы можете сходить к ним в кабинет и все прояснить». Для удаленки не подходит, согласна. Но что-то все равно же можно придумать, а?… 🤷‍♀️

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Как убедить руководителя работать с вовлеченностью

Недавно смотрела интересное интервью с экспертом, которое называлось примерно так: «Как убедить кого угодно в чем угодно». В голове сразу возникла четкая параллель с темой вовлеченности. Эксперт озвучил ряд советов, которые, как мне кажется, будут очень полезны нам в беседах с руководителями. Пройдитесь по списку. Возможно, вы заметите моменты, на которые ранее не обращали внимание. Свои ошибки я уже нашла).

Итак, советы были такие:
1. Изучить собеседника до встречи. Например, узнать: сколько у руководителя подчинённых, как долго он работает в компании, какие результаты его последней оценки, кому он подчиняется и т.д.
2. «Думать сложно». Важно подготовиться. Ваша речь должна быть простой и структурированной, по возможности без специализированных терминов. У руководителя полно дел, голова «забита» производственными проблемами. А тут еще вы с вовлеченностью. Если вы будете выражаться сложно и путанно, вряд ли что-то толковое в итоге получится.
3. «Small talk».Создание позитивной обстановки, чтобы вызвать у собеседника симпатию. Непринужденная обстановка поможет вам снизить сопротивление собеседника.
4. «Образ имеет значение». Известно, что впечатление формируется за первые несколько секунд, исправить его потом сложно.
5. «Свой-чужой». Важно постараться создать атмосферу доверия, «присоединиться» к собеседнику. Руководитель не должен считать, что вы «с другой планеты» и ничего не понимаете в его делах.
6. «Встать в тапки собеседника». Сформулировать «+/-3 аргумента», которые попадают в ценности и потребности руководителя. Аргументы типа «за забором больше никого нет» мало его трогают. Это не его боль, а боль HR-а. Рекомендуется также заготовить дополнительные аргументы, если заготовленные не
сработают.
7. "Не разрушать картину мира собеседника". Ваши жесткие контраргументы аргументам собеседника заставят его защищаться и только усилят сопротивление.
8. "Терпение, еще раз терпение". Не стоит ожидать,что один разговор позволит вам убедить собеседника во всем и сразу.
9. И последняя рекомендация, которая на самом деле является основной: важно определиться с «предметом доказательства». С точки зрения эксперта, большая ошибка - это отсутствие главной мысли. Основной тезис должен быть сформулирован четко, предельно ясно и повторяться неоднократно. Например, «у сильного руководителя стабильная и мотивированная команда» или «лучшие результаты у тех, кто может опереться на свою команду» или «эффективный руководитель –тот, кто рачительно относится к человеческому ресурсу компании». Есть такой эффект, который называется «иллюзия правды». Если мысль повторяется многократно, мы начинем в нее верить.

И еще одно. Доказательство не должно быть ради доказательства. Не надо дискутировать только для того, чтобы оказаться в итоге правым. В ходе дискуссия очень легко скатиться в спор, поругаться и потерять основной смысл разговора.

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Дааа. Нынешние реалии.

Нас часто спрашивают про периодичность опросов.

Вопрос о периодичности опросов вовлеченности — раз в год, полгода или квартал? — уже не имеет универсального ответа.

Разумное правило «проводите опрос так часто, как успеваете отработать его результаты» по-прежнему актуально. Но сегодня на него накладываются два мощных тренда, заставляющие пересматривать график в сторону увеличения частоты.

Во-первых, это вопрос управления изменениями. Когда работа с вовлеченностью перестает быть заботой только HR и становится навыком линейных руководителей, мы меняем корпоративную культуру. А культура меняется медленно. Как отмечал в недавнем нашем вебинаре об управлении изменениями в проектах вовлеченности Олег Замышляев, для поддержания внимания к таким процессам контрольные точки должны быть как можно более частыми. Регулярные опросы становятся этим ритмом, который не дает «забыть» о приоритете.

Во-вторых, это проблема клипового мышления и операционной загрузки. Руководители, погруженные в текущие бизнес-задачи и огромный поток информации, теряют способность видеть длительные процессы. Обратная связь о вовлеченности, полученная полгода назад, уже кажется неактуальной, а эффект от действий должен быть виден быстро, иначе мотивация действовать пропадает.

Таким образом, парадокс в том, что, чем сложнее и стратегически важнее задача (как развитие вовлеченности), тем чаще нужны тактические измерительные инструменты. Вероятно, будущее — за квартальной или даже более частой обратной связи от команды. Это будет похоже не на ежегодный аудит вовлеченности и удовлетворенности персонала, а на систему регулярной «проверки пульса», позволяющая руководителям быстро реагировать и постоянно держать руку на пульсе команды.

Так что...Готовимся к изменениям и, как говорится, "будем посмотреть" 😊

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

❗Внимание, акция ❗

Разберитесь в мотивации команды, пока есть возможность это сделать бесплатно.

У вас есть отдел, где не всё гладко? Снизилась эффективность, чувствуется напряжение или падает лояльность?

Команда simonitor приглашает вас принять участие в тестировании нашего нового группового инструмента для диагностики мотивации. Это не традиционный опрос, а профессиональное исследование на базе проективного метода семантического дифференциала (в основе - тест «Эффективный Сотрудник»).

Мы ищем реальные команды (от 5 человек), чтобы провести финишное тестирование группового метода исследования мотивации, который показывает не только личную мотивацию каждого, но и общую атмосферу, лояльность и скрытые тренды в коллективе.

Что вы получите:

✅ Полноценный отчёт по вашей команде: атмосфера, отношение к руководству и компании, ключевые мотивационные драйверы и «болевые точки».

✅ Глубокий анализ: понимание, что на самом деле стимулирует и демотивирует ваших сотрудников.

✅ Персональные инсайты по запросу: потенциал и скрытые ограничения некоторых ключевых членов команды.

Условия участия:
1. Быть нашим клиентом и/или подписчиком в Telegram-канале "Все о вовлеченности, удержании и мотивации".

2. Иметь команду для исследования (лучший вариант - «проблемный» отдел, где нужно разобраться).

3. Написать нам в Telegram или на почту info@simonitor.com с пометкой «Исследование команды».

Вот и все условия 😊

Примите участие в уникальном проекте и получите ценную информацию о своей команде бесплатно.

📌Количество участников проекта ограничено.

Напишите, чтобы узнать подробности и забронировать место!

О главных современных ценностных ориентирах

Недавно на одном из каналов были размещены результаты исследования ИС РАН о ценностях поколений. Выяснилось, что главный запрос сегодня – это свобода.

Причём оказалось, что свобода – объединяющая разные поколения ценность: «Главной консенсусной ценностью для всех групп является свобода как смысл жизни человека - такое мнение разделяется равновеликим большинством молодёжи и людей старшего поколения, жителей столиц и провинций (68-71%).
Менее трети представителей каждой группы (27-32%) готовы противопоставить свободе материальное благополучие.

Мониторинговые исследования ФНИСЦ РАН показывают, что эта ценностная установка на фоне других, которые подвержены сильным изменениям, в последнее время отличается заметной устойчивостью. «С 2012 года доля россиян, заявляющих, что свобода - это то, без чего жизнь человека теряет смысл, не опускалась ниже 61%, а в 2024 году достигла своего максимума (69%)».(«Россия реформирующаяся: ежегодник: вып. 23, 2025», Институт социологии РАН)»

Многие думали, что требование к свободе – это, прежде всего, запрос поколения Z. Но исследование показывает, что свобода важна не только для молодежи.

Это следует иметь ввиду в работе с вовлеченностью сотрудников. В условиях потери смысла, которая возникает как следствие отсутствия свободы, работать с вовлеченностью очень сложно.

Смысл связан с теорией деятельности (по Леонтьеву А.Н.) и личностным отношением к миру, который возникает из связи мотивов (побуждений) с целями и действиями человека. Смысл появляется, когда человек осознает «то, ради чего» он действует, то есть значимость результата своей деятельности для себя и других.

Остаются только деньги, когда остальные смыслы деятельности потеряны 🤷‍♀️

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Друзья, с наступающим! Пришло время подарков😉

Наши друзья из Mozlab затеяли крутой новогодний квест, и мы с удовольствием к нему присоединились. Потому что верим, что лучший подарок — это полезные знания и инструменты для роста.

Нооо… просто так их не отдадим! 😉

Упаковали их в новогодний интерактивный квест — чтобы вы получили не только пользу, но и порцию праздничного настроения!

Что вас ждёт:

5 уютных новогодних локаций-загадок: от «Гаража Деда Мороза» до «Рабочего стола удалёнщика». В каждой — своя атмосфера, свои секреты и подарки! 🎄

Это не просто сувениры — это концентрат пользы от тех, кто знает толк в эффективности: от нас (экосистема вовлеченности SIMOTONE), от Mozlab и компаний CBSD, True Education, Game&Learn.

Желаем вам не только найти все подарки, но и зарядиться энергией для больших побед в 2026-м!

Загляните на 5 минут, исследуйте локации и заберите свой праздничный бонус! 🎁

НАЧАТЬ ПОИСК ПОДАРКОВ