Forwarded from Мир в Моменте
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Роботы начинают вытеснять рабочих: FigureAI показал, как их андроид трудится на заводе BMW. Машина сканирует и сортирует пакеты без перерывов и усталости — ни выходных, ни больничных.
😱2👍1👾1
Мотивация: не только про деньги
Недавний разговор с коллегой —
опытным HRD — заставил меня задуматься. Она пожаловалась, что внедрение нематериальной мотивации дается с трудом: инструменты не работают, а руководители не верят, что существуют стимулы мощнее денег.
И правда, до сих пор слово «мотивация» чаще ассоциируется с зарплатами, KPI и бонусами. Диалог с руководителем обычно сводится к: «Мы работаем за деньги. Хочешь, чтобы люди лучше работали и не уходили — плати больше».
Но мы не сдаемся! Ведь если сотрудники вовлекаются не только деньгами, а остаются не только ради соцпакета— это надежнее и выгоднее для бизнеса.
Почему в одних компаниях это работает, а в других — нет? Есть организации, где нематериальная мотивация «приживается» сама собой. В чем их секрет? Я не сразу нашла, что ей ответить. Зато "родился" пост)
Давайте представим человека, для которого деньги — самоцель. Что-то вроде Скруджа Макдака. Мы сразу понимаем: это отклонение от нормы. Здоровой душе нужны смыслы — деньги ведь не цель, а средство: для комфорта, свободы, путешествий, помощи близким.
А теперь представим компанию как человека. Да, ее формальная цель — прибыль. Но зачем? Ради чего она зарабатывает деньги?
Это и есть миссия — только не та, что красиво написана на сайте, а та, что ощущается внутри. Можно, конечно, миссию «нарисовать», но не обольщайтесь: никто не верит в выдуманные смыслы. А без них компания —просто бизнес-проект без души, где каждый ориентирован на деньги. А на что же еще? Вы же ничего большего не предлагаете.🤷♀️
С чего же начать?
Прежде чем ждать от сотрудников отклика на нематериальную мотивацию, спросите себя:
Чем вдохновляется сама компания? Во что верит ее топ-команда — кроме денег? Есть ли у компании душа?
Ведь часто бывает так, что смыслы есть, их не надо выдумывать. Надо только «раскопать» и правильно транслировать…
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Проводите опросы вовлеченности с нами!
Недавний разговор с коллегой —
опытным HRD — заставил меня задуматься. Она пожаловалась, что внедрение нематериальной мотивации дается с трудом: инструменты не работают, а руководители не верят, что существуют стимулы мощнее денег.
И правда, до сих пор слово «мотивация» чаще ассоциируется с зарплатами, KPI и бонусами. Диалог с руководителем обычно сводится к: «Мы работаем за деньги. Хочешь, чтобы люди лучше работали и не уходили — плати больше».
Но мы не сдаемся! Ведь если сотрудники вовлекаются не только деньгами, а остаются не только ради соцпакета— это надежнее и выгоднее для бизнеса.
Почему в одних компаниях это работает, а в других — нет? Есть организации, где нематериальная мотивация «приживается» сама собой. В чем их секрет? Я не сразу нашла, что ей ответить. Зато "родился" пост)
Давайте представим человека, для которого деньги — самоцель. Что-то вроде Скруджа Макдака. Мы сразу понимаем: это отклонение от нормы. Здоровой душе нужны смыслы — деньги ведь не цель, а средство: для комфорта, свободы, путешествий, помощи близким.
А теперь представим компанию как человека. Да, ее формальная цель — прибыль. Но зачем? Ради чего она зарабатывает деньги?
Это и есть миссия — только не та, что красиво написана на сайте, а та, что ощущается внутри. Можно, конечно, миссию «нарисовать», но не обольщайтесь: никто не верит в выдуманные смыслы. А без них компания —просто бизнес-проект без души, где каждый ориентирован на деньги. А на что же еще? Вы же ничего большего не предлагаете.🤷♀️
С чего же начать?
Прежде чем ждать от сотрудников отклика на нематериальную мотивацию, спросите себя:
Чем вдохновляется сама компания? Во что верит ее топ-команда — кроме денег? Есть ли у компании душа?
Ведь часто бывает так, что смыслы есть, их не надо выдумывать. Надо только «раскопать» и правильно транслировать…
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Проводите опросы вовлеченности с нами!
❤5👍3💯1
Есть такой западный провайдер вовлеченности CultureAmp. Они известны тем, что проводят много исследований и активно делятся их результатами.
Недавно они проводили исследование на тему оценки компетенций сотрудников, а точнее на тему правильного измерения. Они уделяют большое внимание шкале оценок, поскольку считают, что правильно разработанная шкала будет способствовать прозрачности и большей справедливости оценки сотрудников. И
кроме того, согласно их исследованиям, более 80% сотрудников готовы в течение12 мес. покинуть компанию, если будут считать, что их оценили несправедливо. А если они чувствуют справедливость оценки, то они становятся на 50% более вовлечены.
Это говорит о том, что, например, в опросах 360 надо быть очень внимательным не только с формулировками вопросов, но и со шкалой оценки.
Они включили в свое исследование более 1500 компаний и выяснили, что более половины из них использует для измерения 4-х балльную шкалу, а около трети – 5-ти балльную. При этом они выделили 2 основные проблемы с измерением, которые приводят к искажению данных:
1️⃣ Слабые различия между уровнями или разные расстояния между оценками. Например, сотрудникам сложно уловить разницу между «отлично» и «исключительно». Если в ходе оценки вам сложно различить хорошее и отличное, то значит шкала не работает. Недостаточный разброс данных, когда большинство оценок группируются в зоне показателей выше среднего, сигнализирует о проблемах с градацией шкалы. Кроме того, есть шкалы, которые излишне подвержены интерпретации (например, вербальная шкала в сочетании с изображениями), и наоборот, есть те, которые очень слабо интерпретируются (например, шкала в баллах от 1 до 5-ти)
2️⃣ Использование слова «среднее», «средне», «на среднем уровне». В ходе исследования выяснилось, что сотрудники не хотят давать такие оценки, боясь обидеть друг друга, а руководители боятся так демотивировать своих сотрудников. Слово "средний" может создавать давление на менеджеров, подталкивая оценивать своих подчиненных более благосклонно – даже когда это не оправдано. То есть мы обнаружим сдвиг оценок вправо, в верхнюю часть шкалы. Вместо слова «средний» они предлагают использовать, например, «соответствует ожиданиям».
В итоге, опираясь на исследования, эксперты CultureAmp разработали 4-х балльную (по их мнению, наиболее удачную) структуру шкалы для оценки компетенций:
1. Требует развития - эти сотрудники с низкой производительностью обычно составляют небольшую долю рабочей силы (медиана составляет 4%)
2. Постоянно соответствует ожиданиям - это надежные исполнители, и большинство оценивается в этой категории (медиана 45%)
3. Часто превышает ожидания – это отличные исполнители (медиана 33%)
4. Задает новый стандарт – это по-настоящему высоко производительные сотрудники (медиана составляет 8%)
При этом, какую бы шкалу вы не выбрали, эксперты советуют обсуждать способ оценки с людьми. Надо, чтобы им были понятны критерии оценок. Это особенно важно, когда речь идет об управлении эффективностью. Причем они считают, что было бы лучше, чтобы лидеры команд сами объяснили сотрудникам, что
измеряется в процессе оценки производительности, почему это важно и как работает система (например, в регулярно запланированных 1:1).
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно они проводили исследование на тему оценки компетенций сотрудников, а точнее на тему правильного измерения. Они уделяют большое внимание шкале оценок, поскольку считают, что правильно разработанная шкала будет способствовать прозрачности и большей справедливости оценки сотрудников. И
кроме того, согласно их исследованиям, более 80% сотрудников готовы в течение12 мес. покинуть компанию, если будут считать, что их оценили несправедливо. А если они чувствуют справедливость оценки, то они становятся на 50% более вовлечены.
Это говорит о том, что, например, в опросах 360 надо быть очень внимательным не только с формулировками вопросов, но и со шкалой оценки.
Они включили в свое исследование более 1500 компаний и выяснили, что более половины из них использует для измерения 4-х балльную шкалу, а около трети – 5-ти балльную. При этом они выделили 2 основные проблемы с измерением, которые приводят к искажению данных:
1️⃣ Слабые различия между уровнями или разные расстояния между оценками. Например, сотрудникам сложно уловить разницу между «отлично» и «исключительно». Если в ходе оценки вам сложно различить хорошее и отличное, то значит шкала не работает. Недостаточный разброс данных, когда большинство оценок группируются в зоне показателей выше среднего, сигнализирует о проблемах с градацией шкалы. Кроме того, есть шкалы, которые излишне подвержены интерпретации (например, вербальная шкала в сочетании с изображениями), и наоборот, есть те, которые очень слабо интерпретируются (например, шкала в баллах от 1 до 5-ти)
2️⃣ Использование слова «среднее», «средне», «на среднем уровне». В ходе исследования выяснилось, что сотрудники не хотят давать такие оценки, боясь обидеть друг друга, а руководители боятся так демотивировать своих сотрудников. Слово "средний" может создавать давление на менеджеров, подталкивая оценивать своих подчиненных более благосклонно – даже когда это не оправдано. То есть мы обнаружим сдвиг оценок вправо, в верхнюю часть шкалы. Вместо слова «средний» они предлагают использовать, например, «соответствует ожиданиям».
В итоге, опираясь на исследования, эксперты CultureAmp разработали 4-х балльную (по их мнению, наиболее удачную) структуру шкалы для оценки компетенций:
1. Требует развития - эти сотрудники с низкой производительностью обычно составляют небольшую долю рабочей силы (медиана составляет 4%)
2. Постоянно соответствует ожиданиям - это надежные исполнители, и большинство оценивается в этой категории (медиана 45%)
3. Часто превышает ожидания – это отличные исполнители (медиана 33%)
4. Задает новый стандарт – это по-настоящему высоко производительные сотрудники (медиана составляет 8%)
При этом, какую бы шкалу вы не выбрали, эксперты советуют обсуждать способ оценки с людьми. Надо, чтобы им были понятны критерии оценок. Это особенно важно, когда речь идет об управлении эффективностью. Причем они считают, что было бы лучше, чтобы лидеры команд сами объяснили сотрудникам, что
измеряется в процессе оценки производительности, почему это важно и как работает система (например, в регулярно запланированных 1:1).
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍5❤2✍1
Недавно мы получили очередной запрос от руководителя подразделения разобраться с мотивацией его сотрудников.
Поэтому сегодня я решила коснуться темы индивидуальной диагностики мотивации сотрудников. Может быть, кому-то из вас со стороны руководителей тоже поступают такие запросы.
Сейчас особый интерес в этом направлении представляют проективные методики, которые позволяют заглянуть глубже привычных нам тестов. Кстати, на картинке - примерное изображение результата исследования. Он выглядит как 3D модель.
Чем они отличаются от традиционных способов диагностики?
Тут есть два основных момента:
1️⃣Целостный поход к личности
Проективные методики (от лат. projectio — «выбрасывание вперед») оценивают человека, не через отдельные черты, а в комплексе, учитывая его глубинные установки, ценности и мотивы.
2️⃣Работа с бессознательным
В отличие от прямых вопросов, которые часто провоцируют социально желаемые ответы, проективные методики обходят сознательные фильтры и выявляют истинные мотивы, страхи и устремления человека.
То есть проективные методики дают целостный портрет человека, выявляя как осознаваемые, так и скрытые мотивы.
Причем мы заметили, что результаты такой диагностики представляют бОльшую ценность именно для руководителей (больше чем для HR). Почему? Видимо, потому что они дают ответы на их ключевые вопросы:
• Почему сотрудник ведет себя именно так?
• Что им движет на самом деле?
• Как он относится к работе и коллективу?
• Есть ли у него скрытый потенциал?
• Не рассматривает ли он смену места работы?
Такое понимание помогает управлять командой осознанно, а не наугад.
Если для ваших руководителей такие методы диагностики могли бы быть интересны, обратите внимание на метод семантического дифференциала. В отличие от сложных проективных тестов, его можно провести удаленно, как обычный тест, — сотрудникам достаточно пройти опрос по ссылке.
Метод позволяет увидеть картину мира сотрудника — как он воспринимает работу, коллектив, руководство. Это не просто данные, а ключ к персонализированному управлению. В дополнении к количественным методам, которые обычно при оценке использует HR, это надежный метод получения глубокой качественной информации о сотруднике, ценной для руководителя.
Если вы еще не знакомы с этим методом и вам интересно увидеть, как это работает на практике, напишите нам, мы проведем для вас демо исследование.
Хорошего всем дня!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Поэтому сегодня я решила коснуться темы индивидуальной диагностики мотивации сотрудников. Может быть, кому-то из вас со стороны руководителей тоже поступают такие запросы.
Сейчас особый интерес в этом направлении представляют проективные методики, которые позволяют заглянуть глубже привычных нам тестов. Кстати, на картинке - примерное изображение результата исследования. Он выглядит как 3D модель.
Чем они отличаются от традиционных способов диагностики?
Тут есть два основных момента:
1️⃣Целостный поход к личности
Проективные методики (от лат. projectio — «выбрасывание вперед») оценивают человека, не через отдельные черты, а в комплексе, учитывая его глубинные установки, ценности и мотивы.
2️⃣Работа с бессознательным
В отличие от прямых вопросов, которые часто провоцируют социально желаемые ответы, проективные методики обходят сознательные фильтры и выявляют истинные мотивы, страхи и устремления человека.
То есть проективные методики дают целостный портрет человека, выявляя как осознаваемые, так и скрытые мотивы.
Причем мы заметили, что результаты такой диагностики представляют бОльшую ценность именно для руководителей (больше чем для HR). Почему? Видимо, потому что они дают ответы на их ключевые вопросы:
• Почему сотрудник ведет себя именно так?
• Что им движет на самом деле?
• Как он относится к работе и коллективу?
• Есть ли у него скрытый потенциал?
• Не рассматривает ли он смену места работы?
Такое понимание помогает управлять командой осознанно, а не наугад.
Если для ваших руководителей такие методы диагностики могли бы быть интересны, обратите внимание на метод семантического дифференциала. В отличие от сложных проективных тестов, его можно провести удаленно, как обычный тест, — сотрудникам достаточно пройти опрос по ссылке.
Метод позволяет увидеть картину мира сотрудника — как он воспринимает работу, коллектив, руководство. Это не просто данные, а ключ к персонализированному управлению. В дополнении к количественным методам, которые обычно при оценке использует HR, это надежный метод получения глубокой качественной информации о сотруднике, ценной для руководителя.
Если вы еще не знакомы с этим методом и вам интересно увидеть, как это работает на практике, напишите нам, мы проведем для вас демо исследование.
Хорошего всем дня!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍3🔥1👀1
Очень интересное исследование про вовлеченность и обучение.
Про это исследование подсмотрели в одном ТГ-канале.
Ученые из Гарварда провели исследования в 3х компаниях Латинской Америки (производство автомобилей, сеть фастфуда и ритейл) с целью определения связи между вовлеченностью руководителей в задачу развития сотрудников и эффективностью обучения.
Суть исследования (по сути дела эксперимента):
Они разделили руководителей на 2 категории: 1) HT- high training (те, кто вдохновляет своих сотрудников на обучение, контролирует их результаты и в целом вовлечены в задачу развития сотрудников) и 2) LT - low training (те, которые не интересуются этим вопросом и не заботятся о развитии сотрудников).
А дальше они поменяли руководителей местами. Через 8 недель, в новых командах, куда были назначены HT, обнаружился рост заявок на обучение на 45-60%!
Самое интересное, что в HT командах были обнаружены сопутствующие положительные эффекты:
📌снизилась текучесть кадров от 12 до 23% (в разных бизнесах)
📌снизились количество "дней отсутствия на работе" от 18 до 30%
📌увеличилось количество сотрудников, которых повысили в должности, от 18% до 37%
📌повысилась продуктивность сотрудников от 4 до 11%
Нас очень порадовало такое исследование, поскольку мы и до этого считали, что вовлеченность руководителей в вопросы обучения и развития сотрудников является одним из самых эффективных инструментов удержания и вовлечения сотрудников.
Это исследование - доказательство для тех, кто сомневался 😊
Ссылка на оригинал исследования, кому интересно.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
TГ-канал о мотивации, удержании и вовлеченности
Про это исследование подсмотрели в одном ТГ-канале.
Ученые из Гарварда провели исследования в 3х компаниях Латинской Америки (производство автомобилей, сеть фастфуда и ритейл) с целью определения связи между вовлеченностью руководителей в задачу развития сотрудников и эффективностью обучения.
Суть исследования (по сути дела эксперимента):
Они разделили руководителей на 2 категории: 1) HT- high training (те, кто вдохновляет своих сотрудников на обучение, контролирует их результаты и в целом вовлечены в задачу развития сотрудников) и 2) LT - low training (те, которые не интересуются этим вопросом и не заботятся о развитии сотрудников).
А дальше они поменяли руководителей местами. Через 8 недель, в новых командах, куда были назначены HT, обнаружился рост заявок на обучение на 45-60%!
Самое интересное, что в HT командах были обнаружены сопутствующие положительные эффекты:
📌снизилась текучесть кадров от 12 до 23% (в разных бизнесах)
📌снизились количество "дней отсутствия на работе" от 18 до 30%
📌увеличилось количество сотрудников, которых повысили в должности, от 18% до 37%
📌повысилась продуктивность сотрудников от 4 до 11%
Нас очень порадовало такое исследование, поскольку мы и до этого считали, что вовлеченность руководителей в вопросы обучения и развития сотрудников является одним из самых эффективных инструментов удержания и вовлечения сотрудников.
Это исследование - доказательство для тех, кто сомневался 😊
Ссылка на оригинал исследования, кому интересно.
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
TГ-канал о мотивации, удержании и вовлеченности
Яндекс Диск
Исследование связи обученности, руководителей и результата (Гарвард).pdf
Посмотреть и скачать с Яндекс Диска
👍6❤1🔥1
Проекты вовлеченности = проекты изменений.
Мы уже не раз говорили, что работа с вовлеченностью — это не только опросы. Чтобы добиться реальных результатов, придется меняться. Как говорил Уинстон Черчилль: «Улучшать – значит меняться».
В этом ключе очень рекомендуем «Книгу перемен» Олега Замышляева — одного из главных экспертов России по управлению изменениями.
Хотя книга не посвящена теме вовлеченности, она отлично вписываетсяв нее. Если применить его «Матрицу перемен» к вовлеченности, сразу станут понятны корни многих проблем.
Все они сводятся к двум ключевым аспектам:
1️⃣ Неотвратимость – изменения не воспринимаются как неизбежные.
2️⃣ Конкретность - не продуманы конкретные действия всех участников проекта.
В зависимости от комбинации этих факторов возникают разные
ситуации. В книге также много практических ценных советов по трансформации корпоративной культуры.
Нас очень вдохновляет тема изменений в проектах
вовлеченности, поэтому в ближайшее время мы планируем организовать вебинар с участием Олега. Это прекрасный шанс пообщаться
с ним лично и задать волнующие вопросы.
Следите за анонсами! 😉
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Мы уже не раз говорили, что работа с вовлеченностью — это не только опросы. Чтобы добиться реальных результатов, придется меняться. Как говорил Уинстон Черчилль: «Улучшать – значит меняться».
В этом ключе очень рекомендуем «Книгу перемен» Олега Замышляева — одного из главных экспертов России по управлению изменениями.
Хотя книга не посвящена теме вовлеченности, она отлично вписываетсяв нее. Если применить его «Матрицу перемен» к вовлеченности, сразу станут понятны корни многих проблем.
Все они сводятся к двум ключевым аспектам:
1️⃣ Неотвратимость – изменения не воспринимаются как неизбежные.
2️⃣ Конкретность - не продуманы конкретные действия всех участников проекта.
В зависимости от комбинации этих факторов возникают разные
ситуации. В книге также много практических ценных советов по трансформации корпоративной культуры.
Нас очень вдохновляет тема изменений в проектах
вовлеченности, поэтому в ближайшее время мы планируем организовать вебинар с участием Олега. Это прекрасный шанс пообщаться
с ним лично и задать волнующие вопросы.
Следите за анонсами! 😉
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
❤3🔥3👍1
Со времен Ковида мы так и не выбрались из удаленного формата работы. Я знаю многих коллег, кого такой формат вполне устраивает, и они не считают, что он негативно сказывается на продуктивности сотрудников.
Но в 2024 году западные корпорации почему-то начали бить тревогу. СЕО Google Эрик Шмидт, например, тогда заявил, что компания проигрывает ИИ-гонку конкурентам из-за сотрудников, работающих из дома (правда, потом он сказал, что ошибся 😊). Но он не один такой. В то же примерно время Генеральный директор Amazon Web Services Мэтт Гарман резко высказался об удалённых работниках. Он призвал их либо вернуться в офис, либо уволиться.
Илон Маск даже запретил удаленный или гибридный график работы, сказав: «Тот, кто хочет работать удаленно, должен находиться в офисе минимум (!) 40 часов в неделю или покинуть Tesla. Это меньше, чем мы требуем от заводских рабочих».
Некоторые компании стараются всеми силами удержать кадры и
разрешают удаленку, другие — пытаются вернуть привычный допандемийный режим. Известны случаи, когда даже CEO работают за пределами офисов. Например, Starbucks разрешила новому генеральному директору Брайану Никколу работать удаленно из Калифорнии, а не переезжать в Сиэтл, где находится
штаб-квартира.
Но с СЕО проблемы сразу стали сильно заметны.
В одном исследовании профессора финансов Ран Дюцини Денис Сосюра изучили взаимосвязь между режимом работы генеральных директоров и финансовыми показателями их компаний. Они пришли к выводу, что компании, где СЕО работает удаленно, демонстрируют худшие показатели, по сравнению с теми, где руководитель присутствует в офисе очно. В частности, у таких компаний ниже рентабельность активов (ROA) и соотношение рыночной стоимости к балансовой стоимости — показатель, оценивающий стоимость компании.
К чему это я? Недавно анализировала очередное исследование вовлеченности. Компания отличается тем, что в качестве фильтра для аналитики использует не только подразделение, категорию и стаж, но и формат работы: «Офис», «Удаленка» и «Гибрид». Я заметала: практически во всех разрезах и сочетаниях разрезов показатели вовлеченности сотрудников в формате «Удаленка» ниже (примерно на 15%), чем в формате «Офис». Показатели «Гибрида» чуть лучше, но тоже отстают от «Офиса».
И еще вот что интересно: те, кто работают удаленно, больше других жалуются на усталость и неудовлетворительное физическое состояние. Возможно, многие удаленные сотрудники практически перестают выходить из дома? Тогда, конечно, со временем это начинает сказываться на физическом состоянии. А еще нельзя
забывать о том, что человек – это все-таки «социальное животное». Игнорировать социальные потребности тоже опасно…
И вот я думаю теперь о том, что не зря, наверное, западные
корпорации так переживают. С этим действительно что-то надо делать…
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Но в 2024 году западные корпорации почему-то начали бить тревогу. СЕО Google Эрик Шмидт, например, тогда заявил, что компания проигрывает ИИ-гонку конкурентам из-за сотрудников, работающих из дома (правда, потом он сказал, что ошибся 😊). Но он не один такой. В то же примерно время Генеральный директор Amazon Web Services Мэтт Гарман резко высказался об удалённых работниках. Он призвал их либо вернуться в офис, либо уволиться.
Илон Маск даже запретил удаленный или гибридный график работы, сказав: «Тот, кто хочет работать удаленно, должен находиться в офисе минимум (!) 40 часов в неделю или покинуть Tesla. Это меньше, чем мы требуем от заводских рабочих».
Некоторые компании стараются всеми силами удержать кадры и
разрешают удаленку, другие — пытаются вернуть привычный допандемийный режим. Известны случаи, когда даже CEO работают за пределами офисов. Например, Starbucks разрешила новому генеральному директору Брайану Никколу работать удаленно из Калифорнии, а не переезжать в Сиэтл, где находится
штаб-квартира.
Но с СЕО проблемы сразу стали сильно заметны.
В одном исследовании профессора финансов Ран Дюцини Денис Сосюра изучили взаимосвязь между режимом работы генеральных директоров и финансовыми показателями их компаний. Они пришли к выводу, что компании, где СЕО работает удаленно, демонстрируют худшие показатели, по сравнению с теми, где руководитель присутствует в офисе очно. В частности, у таких компаний ниже рентабельность активов (ROA) и соотношение рыночной стоимости к балансовой стоимости — показатель, оценивающий стоимость компании.
К чему это я? Недавно анализировала очередное исследование вовлеченности. Компания отличается тем, что в качестве фильтра для аналитики использует не только подразделение, категорию и стаж, но и формат работы: «Офис», «Удаленка» и «Гибрид». Я заметала: практически во всех разрезах и сочетаниях разрезов показатели вовлеченности сотрудников в формате «Удаленка» ниже (примерно на 15%), чем в формате «Офис». Показатели «Гибрида» чуть лучше, но тоже отстают от «Офиса».
И еще вот что интересно: те, кто работают удаленно, больше других жалуются на усталость и неудовлетворительное физическое состояние. Возможно, многие удаленные сотрудники практически перестают выходить из дома? Тогда, конечно, со временем это начинает сказываться на физическом состоянии. А еще нельзя
забывать о том, что человек – это все-таки «социальное животное». Игнорировать социальные потребности тоже опасно…
И вот я думаю теперь о том, что не зря, наверное, западные
корпорации так переживают. С этим действительно что-то надо делать…
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍4💯4🤔3❤1
На просторах Интернета наткнулась на короткое видео, где мужчина, похожий на слесаря или разнорабочего, рассуждает о мотивации. Я уже долго рассказываю о том, что в исследованиях вовлеченности надо отталкиваться от потребностей, а не от условий труда. Но так просто и доступно это объяснить мне не удавалось. Снимаю шляпу!
Он говорит так:
Можно создать идеальные условия, а мотивации не будет. Или, наоборот, может быть сильная мотивация при не самых благоприятных условиях. Образно говоря, мы все время думаем о том, чтобы было тепло и дождик не шел, а о целях и намерениях (то есть о потребностях, которые и лежат в основе состояния вовлеченности) не задумываемся.
Вот так...
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Он говорит так:
Вот смотри. Если я захочу пойти гулять, и в это время пойдет дождь, то я скажу: «А, не. Никуда не пойду, ибо дождь идет. Но если мне надо купить продукты, я одену плащ и пойду, потому что надо кушать.
Но если ударит -50, я скажу: «Не пойду за продуктами. Пережду как-нибудь.» Но если я знаю, что кто-то нуждается в моей помощи или я должен быть срочно где-то там, я одену на себя потеплее вещи и пойду в эти -50.
Итак, что меня останавливает? Погодные условия или мои намерения? Насколько намерения сильные или слабые? То есть значимость цели.
Приходят проблемы. Но не проблемы меня останавливают, а мои намерения, мои цели. Если цель слабенькая, меня легко остановить, я не пойду. Но если цель сильная, то никакие проблемы не остановят.
Можно создать идеальные условия, а мотивации не будет. Или, наоборот, может быть сильная мотивация при не самых благоприятных условиях. Образно говоря, мы все время думаем о том, чтобы было тепло и дождик не шел, а о целях и намерениях (то есть о потребностях, которые и лежат в основе состояния вовлеченности) не задумываемся.
Вот так...
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍10👏3🔥2❤1💯1
Немного об измерении вовлеченности
Недавно коллеги из «ЭКОПСИ» предложили измерять новый индекс
- «индекс возможностей», в ядре которого, как они говорят, будет вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров…». Речь, видимо, идет о восприятии сотрудниками помех на работе, которые способны снизить их вовлеченность.
С одной стороны, это хорошо, что коллеги пришли к этому, поскольку это лишний раз подтверждает верность нашего методологического конструкта. Наши клиенты уже давно исследуют вовлеченность с учетом этого аспекта.
В структуре нашего опросника на вовлеченность тоже есть
вопрос на восприятие барьеров и помех. Этот вопрос в сочетании с несколькими другими даже дает возможность выявить предрасположенность сотрудников к выгоранию.
Но, с другой стороны, не очень понятно, зачем новый индекс? Если в исследованиях вовлеченности в основе лежит теория мотивации (а как может быть иначе, ведь потребности человека - источник его вовлеченности), этот вопрос должен присутствовать в основном опроснике на вовлеченность и, соответственно, учитываться при расчете индекса вовлеченности.
Кому интересно изучить вопрос подробнее, обратите внимание на процессуальные теории мотивации - теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. Вы увидите, что для оценки силы мотивации просто необходимо оценить влияние на нее барьеров и помех (насколько
сильно они снижают исходную мотивацию). Без этого вовлеченность не оценить.
Но все равно очень здорово, что мы с коллегами движемся в одном направлении: к повышению качества диагностики. Мы уже много раз говорили о том, что это очень важно для дальнейшей работы с вовлеченностью.
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно коллеги из «ЭКОПСИ» предложили измерять новый индекс
- «индекс возможностей», в ядре которого, как они говорят, будет вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров…». Речь, видимо, идет о восприятии сотрудниками помех на работе, которые способны снизить их вовлеченность.
С одной стороны, это хорошо, что коллеги пришли к этому, поскольку это лишний раз подтверждает верность нашего методологического конструкта. Наши клиенты уже давно исследуют вовлеченность с учетом этого аспекта.
В структуре нашего опросника на вовлеченность тоже есть
вопрос на восприятие барьеров и помех. Этот вопрос в сочетании с несколькими другими даже дает возможность выявить предрасположенность сотрудников к выгоранию.
Но, с другой стороны, не очень понятно, зачем новый индекс? Если в исследованиях вовлеченности в основе лежит теория мотивации (а как может быть иначе, ведь потребности человека - источник его вовлеченности), этот вопрос должен присутствовать в основном опроснике на вовлеченность и, соответственно, учитываться при расчете индекса вовлеченности.
Кому интересно изучить вопрос подробнее, обратите внимание на процессуальные теории мотивации - теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. Вы увидите, что для оценки силы мотивации просто необходимо оценить влияние на нее барьеров и помех (насколько
сильно они снижают исходную мотивацию). Без этого вовлеченность не оценить.
Но все равно очень здорово, что мы с коллегами движемся в одном направлении: к повышению качества диагностики. Мы уже много раз говорили о том, что это очень важно для дальнейшей работы с вовлеченностью.
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍3💯2❤1
HR-ы, идите в люди!
Заметила интересную закономерность: многие организаторы опросов узнают мнение руководителей и сотрудников об опросе только из самих опросов, читая ответы на открытые и уточняющие вопросы. Из опроса выясняется, например, что опрос слишком длинный, некоторые вопросы кажутся лишними, непонятными или некорректными. А еще становится очевидно, что многие вообще не понимают, зачем этот опрос нужен.
Такое неоднократное (из года в год) «общение» с персоналом через опросы свидетельствует о том, что подготовка коллектива к опросу не была проведена качественно.
На этот пост меня вдохновил кейс. У нас есть клиент, производственно-торговая компания с филиальной сетью общей численностью около 3000 чел. Их важное отличие от многих компаний заключается в подготовке к опросу. Подготовка включает не только баннеры и рассылки, но и очные встречи с руководителями филиалов/подразделений, фокус-группы с сотрудниками для обсуждения содержания и формата проведения опроса. То есть HR-ы из УК едут во все филиалы, встречаются с сотрудниками разного уровня (от директора филиала до простого рабочего) и согласовывают опрос. Если опрос проводится уже не в первый раз, то такие обсуждения, конечно, включают в себя еще и вопросы проведенных за год изменений.
Разговор с людьми дает много преимуществ, главные из которых:
1️⃣Вовлечение. Это становится не только HR-задачей. Лучше понимание целей и содержания опроса –> лучше явка и качество исследования.
2️⃣Снижение сопротивления и негатива. Содержание опроса согласовывали все вместе. К кому предъявлять претензии?
3️⃣Поддержка руководителей подразделений при проведении опроса. Уже доказано, что они лучше любой PR-кампании готовят свои команды к опросу.
4️⃣Выше ответственность руководителей. Если они принимали участие в подготовке к опросу, то работа с результатами приобретает для них несколько иной смысл.
5️⃣Качество опросника. Сотрудники на самом деле могут предложить интересные идеи для повышения качества исследования. Плюс это отличная мотивация самим лучше разобраться в своем опроснике.
Однако на этапе обсуждения с сотрудниками опросника необходимо соблюсти баланс: с одной стороны, сделать их соучастниками процесса и вовлечь, а, с другой стороны, не пойти у них на поводу и отстоять качество исследования.
Поэтому очень важно уверенно «плавать» в методологии своего опроса и заранее проработать ответы на возможные каверзные вопросы (руководители очень любят их задавать). Слабая методологическая проработка исследований вовлеченности - это основная причина, почему многие организаторы опроса не идут «в народ» на подготовительном этапе. Но мы все-таки рекомендуем сделать этот шаг.
Еще одна причина – это понимание того, что после прошлого опроса не было обратной связи и не произошло реальных изменений. Но это уже другая история…
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Заметила интересную закономерность: многие организаторы опросов узнают мнение руководителей и сотрудников об опросе только из самих опросов, читая ответы на открытые и уточняющие вопросы. Из опроса выясняется, например, что опрос слишком длинный, некоторые вопросы кажутся лишними, непонятными или некорректными. А еще становится очевидно, что многие вообще не понимают, зачем этот опрос нужен.
Такое неоднократное (из года в год) «общение» с персоналом через опросы свидетельствует о том, что подготовка коллектива к опросу не была проведена качественно.
На этот пост меня вдохновил кейс. У нас есть клиент, производственно-торговая компания с филиальной сетью общей численностью около 3000 чел. Их важное отличие от многих компаний заключается в подготовке к опросу. Подготовка включает не только баннеры и рассылки, но и очные встречи с руководителями филиалов/подразделений, фокус-группы с сотрудниками для обсуждения содержания и формата проведения опроса. То есть HR-ы из УК едут во все филиалы, встречаются с сотрудниками разного уровня (от директора филиала до простого рабочего) и согласовывают опрос. Если опрос проводится уже не в первый раз, то такие обсуждения, конечно, включают в себя еще и вопросы проведенных за год изменений.
Разговор с людьми дает много преимуществ, главные из которых:
1️⃣Вовлечение. Это становится не только HR-задачей. Лучше понимание целей и содержания опроса –> лучше явка и качество исследования.
2️⃣Снижение сопротивления и негатива. Содержание опроса согласовывали все вместе. К кому предъявлять претензии?
3️⃣Поддержка руководителей подразделений при проведении опроса. Уже доказано, что они лучше любой PR-кампании готовят свои команды к опросу.
4️⃣Выше ответственность руководителей. Если они принимали участие в подготовке к опросу, то работа с результатами приобретает для них несколько иной смысл.
5️⃣Качество опросника. Сотрудники на самом деле могут предложить интересные идеи для повышения качества исследования. Плюс это отличная мотивация самим лучше разобраться в своем опроснике.
Однако на этапе обсуждения с сотрудниками опросника необходимо соблюсти баланс: с одной стороны, сделать их соучастниками процесса и вовлечь, а, с другой стороны, не пойти у них на поводу и отстоять качество исследования.
Поэтому очень важно уверенно «плавать» в методологии своего опроса и заранее проработать ответы на возможные каверзные вопросы (руководители очень любят их задавать). Слабая методологическая проработка исследований вовлеченности - это основная причина, почему многие организаторы опроса не идут «в народ» на подготовительном этапе. Но мы все-таки рекомендуем сделать этот шаг.
Еще одна причина – это понимание того, что после прошлого опроса не было обратной связи и не произошло реальных изменений. Но это уже другая история…
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍4🔥1💯1
Опенспейс: хорошо или плохо?
Недавно на одном из каналов наткнулась на исследовании о пользе и вреде опенспейсов. Было интересно, т.к. использование такого формата работы иногда используют в проектах вовлеченности.
Вообще основная идея опенспейса – общее пространство, которое способствует лучшей коммуникации и повышению командного духа. Плюс, конечно, экономия (куда же без этого): не нужно строить лишних стен, меньше денег на ремонт и т.д.
Так вот ученые из Гарварда Этан Бернштейн и Стивен Турбан решили выяснить, как же опенспейс влияет на сотрудников.
В итоге они выяснили, что при переводе сотрудников из стандартных кабинетов в опенспейс:
📌сотрудники компании стали общаться друг с другом на 72% меньше (❗) — количество времени, затрачиваемого каждым ежедневно на личное взаимодействие с коллегами, сократилось с 5,8 часа до 1,7 часа;
📌увеличилась интенсивность переписки — участники эксперимента стали отправлять друг другу на 56% больше имейлов и на 67% больше сообщений в мессенджерах.
📌и кроме того, было зафиксировано снижение продуктивности (в этом потом признались руководители).
То, что в опенспейсах шумно и тяжело сосредоточиться, мы давно знали (видимо, это основной фактор снижения продуктивности). Но то, что такой формат негативно влияет на «живое» общение (ради чего это часто и затевается), - это уже интересно.
Интересны также причины, которые сформулировали сами исследователи. Среди возможных причин они назвали отсутствие привычной дистанции между людьми, позволяющей лучше понимать, что нужно им и коллегам, а также потерю конфиденциальности. Любой разговор с коллегой в условиях опенспейса превращается в публичное выступление.
В таких условиях сотрудники парадоксальным образом стремятся больше дистанцироваться друг от друга и демонстрируют тотальную занятость.
Так что, если вы подумываете об опенспейсе, подумайте еще раз. Если это для улучшения коммуникаций, то может и не сработать 😊
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно на одном из каналов наткнулась на исследовании о пользе и вреде опенспейсов. Было интересно, т.к. использование такого формата работы иногда используют в проектах вовлеченности.
Вообще основная идея опенспейса – общее пространство, которое способствует лучшей коммуникации и повышению командного духа. Плюс, конечно, экономия (куда же без этого): не нужно строить лишних стен, меньше денег на ремонт и т.д.
Так вот ученые из Гарварда Этан Бернштейн и Стивен Турбан решили выяснить, как же опенспейс влияет на сотрудников.
В итоге они выяснили, что при переводе сотрудников из стандартных кабинетов в опенспейс:
📌сотрудники компании стали общаться друг с другом на 72% меньше (❗) — количество времени, затрачиваемого каждым ежедневно на личное взаимодействие с коллегами, сократилось с 5,8 часа до 1,7 часа;
📌увеличилась интенсивность переписки — участники эксперимента стали отправлять друг другу на 56% больше имейлов и на 67% больше сообщений в мессенджерах.
📌и кроме того, было зафиксировано снижение продуктивности (в этом потом признались руководители).
То, что в опенспейсах шумно и тяжело сосредоточиться, мы давно знали (видимо, это основной фактор снижения продуктивности). Но то, что такой формат негативно влияет на «живое» общение (ради чего это часто и затевается), - это уже интересно.
Интересны также причины, которые сформулировали сами исследователи. Среди возможных причин они назвали отсутствие привычной дистанции между людьми, позволяющей лучше понимать, что нужно им и коллегам, а также потерю конфиденциальности. Любой разговор с коллегой в условиях опенспейса превращается в публичное выступление.
В таких условиях сотрудники парадоксальным образом стремятся больше дистанцироваться друг от друга и демонстрируют тотальную занятость.
Так что, если вы подумываете об опенспейсе, подумайте еще раз. Если это для улучшения коммуникаций, то может и не сработать 😊
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
💯10❤1👍1🤔1
Вот и лето прошло…И мы вновь вступаем в сезон опросов.
В связи с этим сегодня опять коснемся вопроса измерения
вовлеченности. Одно время мы были чуть ли не единственными среди провайдеров вовлеченности, кто измерял вовлеченность в баллах. Некоторые наши клиенты, привыкшие к показателям в процентах, даже просили перевести баллы в проценты. Так им было проще воспринимать)
И тут вдруг недавно некоторые из наших коллег-провайдеров тоже решили перейти от процентов к баллам (вернее, показывать результаты дополнительно в баллах). Что же произошло? Официальная версия такая: это нужно для более адекватной оценки динамики показателей. Если в процентах клиент видит рост в 10% (вроде много), то в баллах это десятые или даже сотые балла (не так много).
Но давайте копнем поглубже. Где-то тут может быть «собака зарыта»?
Для этого надо разобраться, что такое показатель вовлеченности в процентах. Как правило, это индекс. Методика расчета примерно такая же, как расчет показателя eNPS: разница между долей вовлеченных и долей не вовлеченных. То есть если у вас 10-ти балльная шкала, то условно к вовлеченным мы, например, отнесем ВСЕХ, кто по каждой метрике поставил оценки от 6-ти до 10-ти баллов. А к условно не вовлечённым мы отнесем всех, кто поставил оценки до 6—ти баллов. У разных провайдеров разная шкала и своя градация, но суть от этого не меняется. То есть по каждому сотруднику у нас получается показатель 1 (вовлечен) или 0 (невовлечен). Мы считаем количество единичек, нулей и сам индекс (разницу). А потом рассчитываем среднее по всем индексам.
Обратите внимание, что саму вовлеченность сотрудников (ее уровень) при таком подходе мы не измеряем. Но если посчитать средний балл среди условно вовлеченных, то разброс показателей может оказаться довольно большим: от 6-ти до 10-ти баллов. Это, как говорят в Одессе, две большие разницы!
То есть при расчете индекса, теоретически может происходить завышение показателя вовлеченности.
Тут надо отметить, что индекс – это показатель, который используется в статистике, прежде всего, для сравнения и динамики. Он не используется для измерения самого явления. Запомним этот важный момент.☝️
Очень похоже на то, что переход к баллам – это попытка провайдеров, не меняя методологических подходов, попытаться снизить показатели вовлеченности. Просто по-другому посчитать. Индекс 90-92% из 100% психологически кажется очень высоким, а вот 7,0 баллов из 10-ти – это выглядит похуже. А зачем вдруг понадобилось похуже? А помните, мы ранее говорили о том, что высокие показатели вовлеченности – это тупик, поскольку при индексе 90% мотивации для изменений нет? Еще мы не раз говорили о том, что находимся на трансформационном этапе, когда вовлеченность перестает быть инструментом для работы только с внешним HR-брендом (когда главное – сравнить свой показатель с соседом). Постепенно мы приходим к тому, что для реальных изменений все-таки нужна качественная информация о состоянии коллектива.
Так что, на мой взгляд, переход к баллам – это первый шаг провайдеров в этом направлении. Но на этим пути будет еще много методологических вопросов, поскольку измерение вовлеченности – вопрос серьезный. Если раньше было неважно, что измерили (главное, чтобы получилось выше, чем у конкурента), то теперь все становится несколько сложнее.
Но все-таки здорово, что процесс пошел! Мы очень благодарны всем нашим клиентам, которые стремятся правильно исследовать вовлеченность и не боятся получать реальные показатели❤️.
Да, бывает непросто показать их руководителям, но зато после первого шока гораздо легче запустить процесс изменений.
Эльвира Габайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
В связи с этим сегодня опять коснемся вопроса измерения
вовлеченности. Одно время мы были чуть ли не единственными среди провайдеров вовлеченности, кто измерял вовлеченность в баллах. Некоторые наши клиенты, привыкшие к показателям в процентах, даже просили перевести баллы в проценты. Так им было проще воспринимать)
И тут вдруг недавно некоторые из наших коллег-провайдеров тоже решили перейти от процентов к баллам (вернее, показывать результаты дополнительно в баллах). Что же произошло? Официальная версия такая: это нужно для более адекватной оценки динамики показателей. Если в процентах клиент видит рост в 10% (вроде много), то в баллах это десятые или даже сотые балла (не так много).
Но давайте копнем поглубже. Где-то тут может быть «собака зарыта»?
Для этого надо разобраться, что такое показатель вовлеченности в процентах. Как правило, это индекс. Методика расчета примерно такая же, как расчет показателя eNPS: разница между долей вовлеченных и долей не вовлеченных. То есть если у вас 10-ти балльная шкала, то условно к вовлеченным мы, например, отнесем ВСЕХ, кто по каждой метрике поставил оценки от 6-ти до 10-ти баллов. А к условно не вовлечённым мы отнесем всех, кто поставил оценки до 6—ти баллов. У разных провайдеров разная шкала и своя градация, но суть от этого не меняется. То есть по каждому сотруднику у нас получается показатель 1 (вовлечен) или 0 (невовлечен). Мы считаем количество единичек, нулей и сам индекс (разницу). А потом рассчитываем среднее по всем индексам.
Обратите внимание, что саму вовлеченность сотрудников (ее уровень) при таком подходе мы не измеряем. Но если посчитать средний балл среди условно вовлеченных, то разброс показателей может оказаться довольно большим: от 6-ти до 10-ти баллов. Это, как говорят в Одессе, две большие разницы!
То есть при расчете индекса, теоретически может происходить завышение показателя вовлеченности.
Тут надо отметить, что индекс – это показатель, который используется в статистике, прежде всего, для сравнения и динамики. Он не используется для измерения самого явления. Запомним этот важный момент.☝️
Очень похоже на то, что переход к баллам – это попытка провайдеров, не меняя методологических подходов, попытаться снизить показатели вовлеченности. Просто по-другому посчитать. Индекс 90-92% из 100% психологически кажется очень высоким, а вот 7,0 баллов из 10-ти – это выглядит похуже. А зачем вдруг понадобилось похуже? А помните, мы ранее говорили о том, что высокие показатели вовлеченности – это тупик, поскольку при индексе 90% мотивации для изменений нет? Еще мы не раз говорили о том, что находимся на трансформационном этапе, когда вовлеченность перестает быть инструментом для работы только с внешним HR-брендом (когда главное – сравнить свой показатель с соседом). Постепенно мы приходим к тому, что для реальных изменений все-таки нужна качественная информация о состоянии коллектива.
Так что, на мой взгляд, переход к баллам – это первый шаг провайдеров в этом направлении. Но на этим пути будет еще много методологических вопросов, поскольку измерение вовлеченности – вопрос серьезный. Если раньше было неважно, что измерили (главное, чтобы получилось выше, чем у конкурента), то теперь все становится несколько сложнее.
Но все-таки здорово, что процесс пошел! Мы очень благодарны всем нашим клиентам, которые стремятся правильно исследовать вовлеченность и не боятся получать реальные показатели❤️.
Да, бывает непросто показать их руководителям, но зато после первого шока гораздо легче запустить процесс изменений.
Эльвира Габайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Все о вовлеченности, удержании и мотивации
У нас 92% вовлеченности! Ура?
Уже давно мы говорим о том, что показатели вовлеченности
будут снижаться. И писали об этом. Это, как говорится, уже тренд. Пока, к сожалению, не для всех очевидный. Поэтому, думаю, повториться стоит.
Кроме того, на этот пост…
Уже давно мы говорим о том, что показатели вовлеченности
будут снижаться. И писали об этом. Это, как говорится, уже тренд. Пока, к сожалению, не для всех очевидный. Поэтому, думаю, повториться стоит.
Кроме того, на этот пост…
👍3❤1💯1
❗ Осенние скидки для наших клиентов и подписчиков
Значимость работы с руководителями в проектах вовлеченности сложно переоценить. Ведь именно от них на 90% зависит вовлеченность сотрудников.
Поэтому вопрос эффективности оценки руководителей (их лояльности, потенциала и мотивационных ограничений) становится все более острым.
Хотим познакомить вас (тех, кто еще не знаком) с необычной проективной методикой для работы с кадровым резервом и оценки управленческих компетенций, которая способна заменить собой длительные и затратные оценочные процедуры.
В отличие от традиционных тестов со шкалами, это метод дает гораздо более глубокие и качественные данные о реальном потенциале и текущем состоянии сотрудников. Подробнее можно посмотреть здесь.
Если Вам интересно узнать еще больше - напишите нам! Мы готовы провести для Вас бесплатное демо-исследование для демонстрации всех возможностей методики.
Внимание❗При покупке любого продукта экосистемы вовлеченности SIMOTONE осенью 2025 года действует скидка 20% на тестовую методику "Эффективный Сотрудник" (в том числе и при покупке самого теста). Успейте ею воспользоваться!
С пожеланиями хорошего дня и отличного настроения,
команда SIMOTONE
Значимость работы с руководителями в проектах вовлеченности сложно переоценить. Ведь именно от них на 90% зависит вовлеченность сотрудников.
Поэтому вопрос эффективности оценки руководителей (их лояльности, потенциала и мотивационных ограничений) становится все более острым.
Хотим познакомить вас (тех, кто еще не знаком) с необычной проективной методикой для работы с кадровым резервом и оценки управленческих компетенций, которая способна заменить собой длительные и затратные оценочные процедуры.
В отличие от традиционных тестов со шкалами, это метод дает гораздо более глубокие и качественные данные о реальном потенциале и текущем состоянии сотрудников. Подробнее можно посмотреть здесь.
Если Вам интересно узнать еще больше - напишите нам! Мы готовы провести для Вас бесплатное демо-исследование для демонстрации всех возможностей методики.
Внимание❗При покупке любого продукта экосистемы вовлеченности SIMOTONE осенью 2025 года действует скидка 20% на тестовую методику "Эффективный Сотрудник" (в том числе и при покупке самого теста). Успейте ею воспользоваться!
С пожеланиями хорошего дня и отличного настроения,
команда SIMOTONE
Simotone
НЕобычный тест для оценки
👍3🔥1
Значимость диалога
Мы, как провайдеры проектов вовлеченности, находимся в постоянном поиске и разработке инструментов для упрощения задачи, связанной с внедрением культуры открытого диалога. Почему мы этим озабочены? Да потому, что после диагностики (например, опроса) и осознания зон развития надо как-то сдвинуться с места. Тут два варианта: либо "спустить сверху" и заставить, либо договориться. Я лично за сочетание, когда договоренность поддерживается необходимостью (пресловутый кнут и пряник).
На своем канале мы неоднократно информировали вас о продуктах для налаживания диалога в команде. Это и готовые сценарии командных сессий и различные карточные продукты.
И тут недавно я слушала лекцию, посвященную проблемам сознания (очень модная сейчас тема 😊). Там было высказано, на мой взгляд, две важные мысли:
1. Сознание возможно только в условиях диалога. Мы, обладающие сознанием и находясь в сознании, всегда ведем диалог: либо с кем-то (реальным или воображаемым) либо с самим собой.
2. Только диалог может способствовать развитию. Человеку, ориентированному на развитие, необходим соответствующего уровня собеседник. И не просто собеседник, а оппонент! Внутренний диалог безусловно необходим, но он недостаточен для развития. Только лишь внутренний диалог укрепляет веру человека в свою правоту и правильность собственной картины мира, которая по определению не может объективно отражать реальность.
Проекты вовлеченности – это проекты изменений. Но для того, чтобы взрослый человек, который считает себя довольно умным и успешным, добровольно начал действовать по-другому, необходимо, чтобы его картина мира изменилась или по крайней мере подверглась сомнению. А что может этому способствовать? Только
ее столкновение с чужой картиной мира. Но тут важна готовность к такому столкновению! Настрой на диалог. Ведь мы не говорим о сломе собственной картины мира, а именно о ее обогащении. Так и происходит рост.
Компания – это люди. Получается, что для развития каждого и компании в целом нужен диалог. А значит, культура открытого диалога, возможность безопасно высказать свое мнение и готовность оппонентом его услышать – это важнейшая задача.
Как быстро понять, есть ли проблемы с диалогом? Для начала обратите внимание на два момента:
📌Принято ли у вас вести дискуссии, мозговые штурмы, споры и т.д.? Как воспринимается в коллективе альтернативное мнение? Можно ли его вообще высказать без негативных последствий?
📌 Нуждаются ли ваши руководители в оппонентах или они, скорее, нуждаются в тех, кто будет поддакивать и подтверждать правоту их точки зрения?
Так вы узнаете, способствует ли ваша корпоративная культура развитию компании в целом, и людей, которые в ней работают. Надо ли срочно браться за дело и пытаться ситуацию изменить? Это действительно важный вопрос. Может быть, текущая корпоративная культура компании вполне соответствует целям и стратегии ее руководителей и собственников?
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SMOTONE
Мы, как провайдеры проектов вовлеченности, находимся в постоянном поиске и разработке инструментов для упрощения задачи, связанной с внедрением культуры открытого диалога. Почему мы этим озабочены? Да потому, что после диагностики (например, опроса) и осознания зон развития надо как-то сдвинуться с места. Тут два варианта: либо "спустить сверху" и заставить, либо договориться. Я лично за сочетание, когда договоренность поддерживается необходимостью (пресловутый кнут и пряник).
На своем канале мы неоднократно информировали вас о продуктах для налаживания диалога в команде. Это и готовые сценарии командных сессий и различные карточные продукты.
И тут недавно я слушала лекцию, посвященную проблемам сознания (очень модная сейчас тема 😊). Там было высказано, на мой взгляд, две важные мысли:
1. Сознание возможно только в условиях диалога. Мы, обладающие сознанием и находясь в сознании, всегда ведем диалог: либо с кем-то (реальным или воображаемым) либо с самим собой.
2. Только диалог может способствовать развитию. Человеку, ориентированному на развитие, необходим соответствующего уровня собеседник. И не просто собеседник, а оппонент! Внутренний диалог безусловно необходим, но он недостаточен для развития. Только лишь внутренний диалог укрепляет веру человека в свою правоту и правильность собственной картины мира, которая по определению не может объективно отражать реальность.
Проекты вовлеченности – это проекты изменений. Но для того, чтобы взрослый человек, который считает себя довольно умным и успешным, добровольно начал действовать по-другому, необходимо, чтобы его картина мира изменилась или по крайней мере подверглась сомнению. А что может этому способствовать? Только
ее столкновение с чужой картиной мира. Но тут важна готовность к такому столкновению! Настрой на диалог. Ведь мы не говорим о сломе собственной картины мира, а именно о ее обогащении. Так и происходит рост.
Компания – это люди. Получается, что для развития каждого и компании в целом нужен диалог. А значит, культура открытого диалога, возможность безопасно высказать свое мнение и готовность оппонентом его услышать – это важнейшая задача.
Как быстро понять, есть ли проблемы с диалогом? Для начала обратите внимание на два момента:
📌Принято ли у вас вести дискуссии, мозговые штурмы, споры и т.д.? Как воспринимается в коллективе альтернативное мнение? Можно ли его вообще высказать без негативных последствий?
📌 Нуждаются ли ваши руководители в оппонентах или они, скорее, нуждаются в тех, кто будет поддакивать и подтверждать правоту их точки зрения?
Так вы узнаете, способствует ли ваша корпоративная культура развитию компании в целом, и людей, которые в ней работают. Надо ли срочно браться за дело и пытаться ситуацию изменить? Это действительно важный вопрос. Может быть, текущая корпоративная культура компании вполне соответствует целям и стратегии ее руководителей и собственников?
Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SMOTONE
Simotone
Сессия "Голос Команды"
Пример страницы образовательного интенсива
👍2💯2🔥1
📢Приглашаем на вебинар!
8 октября в 11:00 мск
Друзья! Мы рады, что нам все-таки удалось организовать встречу с Олегом Замышляевым, ведущим экспертом в области внедрения изменений, чтобы поговорить о проектах вовлеченности.
Мы с вами знаем, что после опросов начинается самое интересное - работа с его результатами, которая предполагает ни много ни мало - трансформацию корпоративной культуры.
И на этом этапе, когда нам становятся необходимы реальные изменения, бесценный опыт и практические советы Олега как раз в тему!
Регистрируйтесь и приходите, чтобы встретиться с Олегом и узнать о секретах успешной трансформации!
Будем очень вам рады!❤️
8 октября в 11:00 мск
Друзья! Мы рады, что нам все-таки удалось организовать встречу с Олегом Замышляевым, ведущим экспертом в области внедрения изменений, чтобы поговорить о проектах вовлеченности.
Мы с вами знаем, что после опросов начинается самое интересное - работа с его результатами, которая предполагает ни много ни мало - трансформацию корпоративной культуры.
И на этом этапе, когда нам становятся необходимы реальные изменения, бесценный опыт и практические советы Олега как раз в тему!
Регистрируйтесь и приходите, чтобы встретиться с Олегом и узнать о секретах успешной трансформации!
Будем очень вам рады!❤️
🔥3👍2👏1
Друзья, привет! 👋
Напоминаем, что уже завтра, 8 октября в 11:00 мск, состоится встреча с Олегом Замышляевым на тему управления изменениями в проектах вовлеченности.
Всем, кто зарегистрировался, уже должна была прийти ссылка на встречу. Если вдруг не пришла, напишите нам.
Для тех, кто не успел зарегистрироваться, оставляю ссылку на регистрацию.
Будем рады встрече с вами!
Напоминаем, что уже завтра, 8 октября в 11:00 мск, состоится встреча с Олегом Замышляевым на тему управления изменениями в проектах вовлеченности.
Всем, кто зарегистрировался, уже должна была прийти ссылка на встречу. Если вдруг не пришла, напишите нам.
Для тех, кто не успел зарегистрироваться, оставляю ссылку на регистрацию.
Будем рады встрече с вами!
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
🔥3👌2👍1
Талантливый руководитель видит таланты в других
Позволю себе процитировать замечательного российского психолога Александра Григорьевича Асмолова. На одной из своих лекций он, называющий себя учеником Алексея Николаевича Леонтьева и наследником школы Выготского, уронил фразу: «Талантлив тот, кто видит в окружающих таланты».
Асмолов иллюстрировал это на примере своего учителя. Алексей Николаевич мог искренне и радостно сказать своему ученику: «Вы прямо молодой Выготский!» (он со всеми был "на Вы"). «После таких слов попробуй рядом с ним быть не талантливым!» — заключает Асмолов. Этим, вероятно, и объясняется феномен школы Леонтьева, подарившей миру столько выдающихся ученых.
Эта история — точный портрет self-fulfilling prophecy (самоосуществляющегося пророчества) в действии. И она мгновенно вызвала у меня контрастное воспоминание. Один из моих школьных учителей называл нас «пеньками с ушами». Сначала было обидно, потом — смешно, а в итоге — полная потеря авторитета учителя. Его предмет стал неинтересен, успехов у учеников не было. Пророчество учителя сбылось: он получил тот самый «деревянный» класс, в таланты которого не верил с самого начала.
Думаю, что эти две истории имеют прямое отношение к управлению талантами. Сформулирую так: талантливый руководитель тот, кто видит таланты в своих подчиненных. Вера лидера в ваш потенциал — мощнейший мотиватор. Желание оправдать доверие и реализовать ожидания заставляет расти и совершать невозможное. И наоборот: установка «вокруг одни пеньки» гарантированно приводит к низким результатам. Получается, что эффективность команды во многом зависит от «картины мира» ее лидера.
И здесь возникает самый сложный вопрос: как изменить восприятие руководителей? Опыт показывает, что простые убеждения здесь бессильны. Очень интересен ваш опыт: сталкивались ли вы с подобными кейсами? Что помогло изменить установки руководителя в вашей практике? Поделитесь, пожалуйста, с нами!
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Позволю себе процитировать замечательного российского психолога Александра Григорьевича Асмолова. На одной из своих лекций он, называющий себя учеником Алексея Николаевича Леонтьева и наследником школы Выготского, уронил фразу: «Талантлив тот, кто видит в окружающих таланты».
Асмолов иллюстрировал это на примере своего учителя. Алексей Николаевич мог искренне и радостно сказать своему ученику: «Вы прямо молодой Выготский!» (он со всеми был "на Вы"). «После таких слов попробуй рядом с ним быть не талантливым!» — заключает Асмолов. Этим, вероятно, и объясняется феномен школы Леонтьева, подарившей миру столько выдающихся ученых.
Эта история — точный портрет self-fulfilling prophecy (самоосуществляющегося пророчества) в действии. И она мгновенно вызвала у меня контрастное воспоминание. Один из моих школьных учителей называл нас «пеньками с ушами». Сначала было обидно, потом — смешно, а в итоге — полная потеря авторитета учителя. Его предмет стал неинтересен, успехов у учеников не было. Пророчество учителя сбылось: он получил тот самый «деревянный» класс, в таланты которого не верил с самого начала.
Думаю, что эти две истории имеют прямое отношение к управлению талантами. Сформулирую так: талантливый руководитель тот, кто видит таланты в своих подчиненных. Вера лидера в ваш потенциал — мощнейший мотиватор. Желание оправдать доверие и реализовать ожидания заставляет расти и совершать невозможное. И наоборот: установка «вокруг одни пеньки» гарантированно приводит к низким результатам. Получается, что эффективность команды во многом зависит от «картины мира» ее лидера.
И здесь возникает самый сложный вопрос: как изменить восприятие руководителей? Опыт показывает, что простые убеждения здесь бессильны. Очень интересен ваш опыт: сталкивались ли вы с подобными кейсами? Что помогло изменить установки руководителя в вашей практике? Поделитесь, пожалуйста, с нами!
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Telegram
Эльвира SIMOTONE
Владелец канала t.me/simotone Экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍8🔥2❤1💯1
Что не так с мотивацией зумеров?
Недавно появился новый термин – «дуркинг». Это такой тренд у зумеров: молодые люди добровольно обращаются в психдиспансеры для снятия стресса и профилактики выгорания. Стоимость лечения зависит от вида медицинского учреждения и дополнительных услуг. В частных клиниках цена за сутки пребывания — 10-15 тыс.руб. за стандартную комнату. Госучреждения, как правило, предоставляют лечение на бесплатной основе в рамках обязательного медицинского страхования.(Источник: Коммерсант)
Еще заметка: знакомые рассказали историю, как молодой человек молниеносно уволился с производственного предприятия после того, как его перевели в другой цех. Главное здесь то, что произошла вынужденная остановка производственной линии со всеми вытекающими для бизнеса последствиями. Он это понимал, но все равно встал и ушел. И это при том, что компания очень старается: комфорт, гибкие графики, ДМС, праздники, подарки и пр.
Эксперты говорят, что зумерам нельзя устанавливать жесткие правила, надо хвалить и поддерживать их идеи, давать возможность саморазвития и все время пояснить смысл того, что от них требуют.
Еще в инфополе много о том, что зумеры «безответственные», «эгоцентричные», «слабовольные» и склонны менять работу каждые полгода.
Если оценивать «с собственной колокольни», то, наверное, все так. Но если предположить, что они другие потому, что мы вступаем в новый мир, где их "недостатки" могут стать их преимуществами, то становится интереснее. Прежде всего, очевидно, что у них нет нашего страха. Например, они не боятся, что их не возьмут на работу после «дурки» или после того, как они остановили производственную линию на предыдущем месте работы. Им не страшно и в целом пофиг, поскольку обычная наемная работа их не привлекает. Девиз многих зумеров: «Работа для жизни, а не жизнь для работы».
Формула: «Мы даем тебе работу, а ты должен быть благодарен и вести себя так-то и так-то» больше не работает. Они ничего и никому не должны, не воспринимают работу как благоденствие, не имеют авторитетов и не принимают правила, если не видят в них смысла. При этом они амбициозны, чувствительны к признанию, нестандартно мыслящие с кучей новых идей и проектов. Возможно, будущий мир - это отсутствие четкой грани между работой и жизнью, а их предназначение – изменить существующие правила и трансформировать этот мир? А ведь это можно использовать!
Вот несколько идей:
📌сами становимся амбициозными и готовыми к измениям. Зумер не хочет работать в компании, которая не меняется сама и не стремится изменить мир.
📌создаем возможности для реализации их личных целей. Обмен «работа – деньги» недостаточен. Зумер это воспринимает как трату своего личного времени, жертву или рабство. Некоторые компании предоставляют время на личные цели. Но это фактически означает уменьшение рабочего дня. Как альтернатива в компании может быть создан своеобразный венчурный фонд, на который успешные сотрудники могут рассчитывать при реализации своих личных проектов. Это может неплохо работать на "спайку" личных целей с целями бизнеса;
📌формируем личные, а не только рабочие отношения. Критически важными становятся лидерские качества руководителей. Необходимо меньше контроля, а значит - больше мотивации. Важно больше общения и социальных контактов на работе;
📌прислушиваемся и даем возможность им самим создавать правила и выбирать способы решения задач. Во-первых, такие правила скорее будет приняты и соблюдаться. А во-вторых, они могут предложить более эффективные и инновационные способы решения задач;
📌и говорим правду. Есть мнение, что зумеры очень чувствительны к «ожидание vs реальность». Если понимают, что их обманули, то уходят моментально.
Будем рады вашим рецептам работы с зумерами!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно появился новый термин – «дуркинг». Это такой тренд у зумеров: молодые люди добровольно обращаются в психдиспансеры для снятия стресса и профилактики выгорания. Стоимость лечения зависит от вида медицинского учреждения и дополнительных услуг. В частных клиниках цена за сутки пребывания — 10-15 тыс.руб. за стандартную комнату. Госучреждения, как правило, предоставляют лечение на бесплатной основе в рамках обязательного медицинского страхования.(Источник: Коммерсант)
Еще заметка: знакомые рассказали историю, как молодой человек молниеносно уволился с производственного предприятия после того, как его перевели в другой цех. Главное здесь то, что произошла вынужденная остановка производственной линии со всеми вытекающими для бизнеса последствиями. Он это понимал, но все равно встал и ушел. И это при том, что компания очень старается: комфорт, гибкие графики, ДМС, праздники, подарки и пр.
Эксперты говорят, что зумерам нельзя устанавливать жесткие правила, надо хвалить и поддерживать их идеи, давать возможность саморазвития и все время пояснить смысл того, что от них требуют.
Еще в инфополе много о том, что зумеры «безответственные», «эгоцентричные», «слабовольные» и склонны менять работу каждые полгода.
Если оценивать «с собственной колокольни», то, наверное, все так. Но если предположить, что они другие потому, что мы вступаем в новый мир, где их "недостатки" могут стать их преимуществами, то становится интереснее. Прежде всего, очевидно, что у них нет нашего страха. Например, они не боятся, что их не возьмут на работу после «дурки» или после того, как они остановили производственную линию на предыдущем месте работы. Им не страшно и в целом пофиг, поскольку обычная наемная работа их не привлекает. Девиз многих зумеров: «Работа для жизни, а не жизнь для работы».
Формула: «Мы даем тебе работу, а ты должен быть благодарен и вести себя так-то и так-то» больше не работает. Они ничего и никому не должны, не воспринимают работу как благоденствие, не имеют авторитетов и не принимают правила, если не видят в них смысла. При этом они амбициозны, чувствительны к признанию, нестандартно мыслящие с кучей новых идей и проектов. Возможно, будущий мир - это отсутствие четкой грани между работой и жизнью, а их предназначение – изменить существующие правила и трансформировать этот мир? А ведь это можно использовать!
Вот несколько идей:
📌сами становимся амбициозными и готовыми к измениям. Зумер не хочет работать в компании, которая не меняется сама и не стремится изменить мир.
📌создаем возможности для реализации их личных целей. Обмен «работа – деньги» недостаточен. Зумер это воспринимает как трату своего личного времени, жертву или рабство. Некоторые компании предоставляют время на личные цели. Но это фактически означает уменьшение рабочего дня. Как альтернатива в компании может быть создан своеобразный венчурный фонд, на который успешные сотрудники могут рассчитывать при реализации своих личных проектов. Это может неплохо работать на "спайку" личных целей с целями бизнеса;
📌формируем личные, а не только рабочие отношения. Критически важными становятся лидерские качества руководителей. Необходимо меньше контроля, а значит - больше мотивации. Важно больше общения и социальных контактов на работе;
📌прислушиваемся и даем возможность им самим создавать правила и выбирать способы решения задач. Во-первых, такие правила скорее будет приняты и соблюдаться. А во-вторых, они могут предложить более эффективные и инновационные способы решения задач;
📌и говорим правду. Есть мнение, что зумеры очень чувствительны к «ожидание vs реальность». Если понимают, что их обманули, то уходят моментально.
Будем рады вашим рецептам работы с зумерами!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Simotone
SIMOTONE — Онлайн платформа для исследования и развития вовлечённости и лояльности сотрудников
Онлайн-исследования для оценки вовлеченности персонала внутри компании на платформе SIMOTONE
👍6💯4🔥1🤔1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Посмотрите, как несправедливость может убить мотивацию!
Наглядный эксперимент с обезьянами, в ходе которого ученые показывают, как обезьяны реагируют на разное вознаграждение за одну и ту же работу.
Наглядный эксперимент с обезьянами, в ходе которого ученые показывают, как обезьяны реагируют на разное вознаграждение за одну и ту же работу.
🔥10👍9😁2
Про осознанное лидерство
Недавно на одной из конференций, посвященной лидерству, прозвучал термин «осознанное лидерство».
В рамках этого подхода осознание себя лидером означает заинтересованность руководителя на трех уровнях:
1. Моя команда. Мои сильные стороны. Мои зоны развития
2. Цели бизнеса и то, как я на них влияю.
3. Рынок, тренды, политика.
Является ли осознанное лидерство чем-то новым? Сразу вспомнилась «Кривая вовлеченности», которую мы уже лет десять показываем на сессиях с руководителями, доказывая, что вовлеченные сотрудники не берутся «из воздуха», а становятся ими рядом с вовлеченными руководителями (см.картинка). «С неба не падают» и вовлеченные руководители. Они становятся ими тогда, когда понимают цели бизнеса, участвуют в их обсуждении и способны оказывать влияние на принятие решений. Безусловно, не все зависит от корпоративной культуры, способность вовлекаться это и характеристика самой личности. Но также бессмысленно ждать, что в компанию вдруг сами придут вовлеченные руководители (просто надо правильно организовать подбор) и все самой собой закрутится и завертится. Нет! Это дорога с двусторонним движением. Развитие корпоративной культуры неизбежно повлечет за собой естественную постепенную смену безынициативных и равнодушных людей вовлечёнными и заинтересованными.
«Осознанный лидер» - еще один термин, обозначающий вовлеченного руководителя, который активно включен в дела компании и прекрасно понимает, зачем ему нужна вовлеченная команда. Как он будет ее вовлекать, и можно ли с этим работать – это интересная тема отдельного разговора. Мы в этом направлении сейчас много работаем, будем рады сотрудничеству, если этот вопрос для вас актуален.
Осознанное лидерство мы сегодня упомянули лишь для того, чтобы вы, услышав новое слово, не кинулись в сторону и не хватались за это, как за еще одну соломинку. Это, как говорится, «те же яйца, только в профиль».
Но! То, что в последнее время появляются разные подходы, которые сводятся к одному и тому же, – это здорово. Это еще раз доказывает необходимость работать с мотивацией самих руководителей и развивать культуру вовлеченности.
Короче говоря, в правильном направлении движемся, товарищи!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Недавно на одной из конференций, посвященной лидерству, прозвучал термин «осознанное лидерство».
В рамках этого подхода осознание себя лидером означает заинтересованность руководителя на трех уровнях:
1. Моя команда. Мои сильные стороны. Мои зоны развития
2. Цели бизнеса и то, как я на них влияю.
3. Рынок, тренды, политика.
Является ли осознанное лидерство чем-то новым? Сразу вспомнилась «Кривая вовлеченности», которую мы уже лет десять показываем на сессиях с руководителями, доказывая, что вовлеченные сотрудники не берутся «из воздуха», а становятся ими рядом с вовлеченными руководителями (см.картинка). «С неба не падают» и вовлеченные руководители. Они становятся ими тогда, когда понимают цели бизнеса, участвуют в их обсуждении и способны оказывать влияние на принятие решений. Безусловно, не все зависит от корпоративной культуры, способность вовлекаться это и характеристика самой личности. Но также бессмысленно ждать, что в компанию вдруг сами придут вовлеченные руководители (просто надо правильно организовать подбор) и все самой собой закрутится и завертится. Нет! Это дорога с двусторонним движением. Развитие корпоративной культуры неизбежно повлечет за собой естественную постепенную смену безынициативных и равнодушных людей вовлечёнными и заинтересованными.
«Осознанный лидер» - еще один термин, обозначающий вовлеченного руководителя, который активно включен в дела компании и прекрасно понимает, зачем ему нужна вовлеченная команда. Как он будет ее вовлекать, и можно ли с этим работать – это интересная тема отдельного разговора. Мы в этом направлении сейчас много работаем, будем рады сотрудничеству, если этот вопрос для вас актуален.
Осознанное лидерство мы сегодня упомянули лишь для того, чтобы вы, услышав новое слово, не кинулись в сторону и не хватались за это, как за еще одну соломинку. Это, как говорится, «те же яйца, только в профиль».
Но! То, что в последнее время появляются разные подходы, которые сводятся к одному и тому же, – это здорово. Это еще раз доказывает необходимость работать с мотивацией самих руководителей и развивать культуру вовлеченности.
Короче говоря, в правильном направлении движемся, товарищи!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
❤3👍3💯1