Оказалось, что если работать меньше, можно работать лучше. На прошлой неделе появились результаты эксперимента по внедрению 4-дневной рабочей недели, который провели британские ученые в Великобритании.

Так вот, за полгода у сотрудников ожидаемо снизился уровень стресса, улучшились сон, личная жизнь и психическое здоровье, а у самих компаний неожиданно выросла выручка — на 35%.

Как итог — 56 из 61 одной компании, которые участвовали в эксперименте, решили продолжить практиковать четырехдневку. Работодателям, которые отказались от этой идеи (их всего три), кажется, придется туго: участники пилота заявили, что уже не готовы возвращаться к привычному графику понедельник-пятница. Если только им не повысят оклад на 25-50%.

Тут нужна оговорка: компании не просто убрали один рабочий день, но и перестроили процессы — например, отказались от перерывов и сократили совещания. Это к вопросу о том, насколько необходимы ежедневные митинги.

А всем работодателям напоминание: счастливый сотрудник — хороший сотрудник. Ну, чаще всего.

Отличие марафонцев от спринтеров – в количестве и длине отрезков. У первых меньше время отдыха между отрезками 1-2 минуты, чем у вторых — до 5-7 минут.

Как думаете к чему здесь эта выдержка из спортивной энциклопедии? 😳

Вот представим, что ты руководитель. Чтобы почувствовать качественный результат своих усилий должно пройти достаточно времени и усилий будет приличное количество. Нужно многое сделать, в решении многих вопросов качественно постараться. И редко случается так, что можно расчитывать на монументальный результат за один рывок. Почти никогда. Так что у большинства из нас наша работа — это марафон.

На марафоне необходимо выбрать правильный темп и нагрузку. Давать себе эпизодически немного выдохнуть, не делать себе overload без повода и смысла, чтобы тупо быстро не сгореть. В таких условиях получится продержаться на длинной дистанции, в противном случае — fail 😐

Подумайте об этом.

Почему конверсию в наем нельзя считать за прошедший месяц или тем более сравнивать одну неделю с другой? Да потому что наем — это долгий процесс. Если вы нашли человека в марте, наймете вы его, скорее всего, в апреле. А возможно, даже в мае.

Попробуйте подсчитать: рекрутер нашел кандидата, его прособеседовали (может, даже не раз), утвердили, передали на проверку службе безопасности, которая любит растянуть все на неделю — и только после этого вручили оффер. Обычно этот процесс длится около полутора месяцев. Мы в Альфе смогли сократить его до 2-3 недель. Для особо нетерпеливых — до 1 дня, если мы говорим о one-day offer.

Близкая к реальности конверсия может быть посчитана в разрезе квартала. И сравнивать нужно именно результаты разных кварталов. Увидели цифры, скорректировали процесс, пожили в нем несколько месяцев, сравнили. И так не один раз, регулярно.

Так, мы за год повысили конверсию в наем с 9 до 24% именно благодаря таким непрерывным корректировкам и аналитике. Отсюда мораль: 1) не морозьте кандидатов 2) постоянно трекайте показатели.

Тяжело, когда надо найти в команду дефицитного разработчика. Еще тяжелее, когда они нужны в большом количестве. И хуже всего — если это нужно сделать в короткий срок. Например, в прошлом году нам в Альфе понадобилось 2 тысячи айтишников. На первый взгляд выглядит нереально, но мы справились.

Я поделился с изданием SPARK опытом, как нанимать разработчиков так, чтобы много и сразу, а рекрутеры не сошли с ума. Рассказал о принципах массового подбора, спринтах, аналитике, обучении, плюшках и других полезных вещах.

Как всегда, буду рад вашей обратной связи.

На прошлой неделе вышел ежемесячный обзор рынка труда от hh.ru. Общий вывод исследования — дефицит кадров в феврале усилился. Как ни странно, сильнее всего вырос спрос на юристов, хотя эта отрасль продолжает лидировать по конкуренции: 7,5 человек на вакансию.

В ИТ число вакансий тоже сильно выросло по сравнению с январем — но это можно отчасти объяснить затишьем во время зимних праздников. Зато по сравнению с прошлым годом спрос сильно уменьшился, а соискателей стало больше. Впрочем, это тоже объяснимо: в начале 2022 еще сохранялся эффект бума вакансий 2021 года. Сейчас рынок ИТ стал чуть менее дефицитным, во многом из-за ухода международных компаний.

Но все же кадровый голод в отрасли никуда не делся: на одну вакансию приходится 3,3 человека. И чаще всего — джунов. Более того, опытных айтишников уже давно ищут не на хедхантере, а с помощью альтернативных каналов или знакомых — так что в реальности дисбаланс спроса и предложения еще сильнее.

Се ля ви. Так что действуем исходя из ситуации.

Чем больше компания, тем сложнее в ней создать корпоративную культуру. Просто потому, что это невозможно сделать централизованно. Если в команде больше тысячи человек, то каждый департамент в компании, скорее всего, живет своей жизнью. Причем у всех эта жизнь даже примерно не похожа на целевую концепцию: в IT-департаменте у вас блэкджек, Дон Периньон и стриптизерши, тремя этажами ниже в отделе продаж адские котлы горят, а на шестом этаже девственниц приносят в жертву греческим богам — и это все под крышей одного офиса.

Поэтому корпоративную культуру приходится взращивать в каждом департаменте отдельно. Если вы занимаетесь, например, только IT-брендом, а в остальном офисе у вас ристалище — то и человеческой атмосферы у вас не будет. Так же, как и экологичности подхода к компании и тем людям, которые в ней работают. Отсюда отток персонала, плохой HR-бренд и проблемы с наймом.

А кому оно надо?

Я не раз говорил, что руководитель проверяется своим отсутствием на рабочем месте. Его задача — настроить процессы так, чтобы без него все работало и без него. Если он уехал в отпуск и все пошло куда-то не туда — значит, у него проблемы с делегированием, а у команды с самостоятельностью.

Я категорически против микроменеджмента и за доверие сотрудникам. А это значит абсолютное отсутствие режимов. Применительно к себе – я понятия не имею, где находится большая часть моей команды, и меня это не волнует. Люди могут работать из любой точки России, в то время, какое им нравится, главное в рабочие часы быть на связи и выполнять установленный план.

В тему этого разговора свежая новость: в США Starbuck решила вернуть сотрудников в офис на 3 дня в неделю. В ответ 83 члена команды подписали петицию против этого решения. Один из аргументов — этим людям приходится добираться до офиса около полутора часов, то есть три часа в день они тратят на дорогу. И если они могут успешно работать из дома, зачем им это запрещать? Так будет меньше шансов, что они уволятся, а компании придется тратить деньги и ресурсы на поиск новых сотрудников. А отток, это дорого, ага :-)

Помните фразу «Работать нужно головой, а не 8 часов в день»? Она вообще принадлежит Чичваркину, но все это давно забыли, потому что она стала крылатой. Я именно за такой подход.

Друзья, у меня небольшая новость: я опубликовал свою первую англоязычную статью на Medium. Потому что HR — он и в Африке HR, проблемы и задачи у всех похожи, так что хочется делиться опытом еще и с зарубежной аудиторией.

Вообще, на Medium мой блог уже давно, правда раньше я писал на русском языке. Но вот уже есть первая статья про массовый наем — тема, на которую я уже говорил со SPARK. Теперь, правда, на английском. Подозреваю, что она актуальна не только в России:)

Обещаю публиковать в блоге много новых злободневных интересных материалов. Как всегда, остаюсь на связи.

Редко кто задумывается о том, что жизненный путь сотрудника не заканчивается увольнением. Круто сделать так, чтобы он рекламировал твою компанию как классного работодателя даже после ухода.

Если вам это кажется невыполнимым, вот факт: недавно вышло исследование о тенденциях в увольнениях на рынке США. Так вот, 2 из 3 респондентов заявили, что руководство уважительно отнеслось к ним во время увольнения, почти четверть получили карьерные консультации и помощь в поиске нового места, и — внимание — больше половины готовы вернуться в компанию, если она даст им такую возможность.

Могу дать общие рекомендации, как этого добиться — предупредить о своем решении заранее, выплатить компенсацию, помочь с новой работой. Но прежде всего — десять раз все взвесить и дать человеку еще шанс исправить косяки. Потому что увольнение и поиск сотрудника на замену обязательно ударит по бюджету компании. Хотите экономить — держите сотрудников при себе.

Хозяйке на заметку – думать о процессе прощания очень важно, но недостаточно, чтобы стать тем работодателем, которого пиарят его Alumni. Что еще важно, обсудим в других постах.

У нас в Альфе еще с ковидных времен айтишники работают на удаленке. Попытки загнать людей в офис и даже компромиссные варианты вроде гибрида — это все от лукавого. Почему? Да потому что вы так сами себе ограничиваете зону поиска новых сотрудников.

Возьмем для примера компанию, у которой есть хед-офис в Москве и еще два филиала — например, в Саратове и Ростове (все совпадения случайны). В каждом из этих городов дефицит кадров, жуткая конкуренция, а офферы других работодателей приходится перебивать повышением зарплат. В итоге компания будет тратить на поиск кандидатов уйму времени, человеческих ресурсов и денег. А можно было бы просто расширить поиск на регионы, как это сделали мы, и набрать хороших опытных людей на удаленку. Поэтому у нас все собеседования проходят онлайн, документы подписываются тоже онлайн, а ноутбук сотруднику привозит курьер.

И вообще — еще во время пандемии многие наши офисы превратились в коворкинги без закрепленных рабочих мест. Так что даже если б мы захотели вернуть людей в офисы по старому принципу на постоянку — пришлось бы срочно все перестраивать обратно.

Одна из проблем нашего рынка — дефицит хороших специалистов в HR. Это не потому, что мы что-то делаем не так: просто сама отрасль у нас очень молода. В то время, пока на западе развивалось управление персоналом, у нас были кадровики, замполиты и масскультпросвет, потом 90-е, потом девочки-эйчары с кофе и графиками отпусков. И в последний десяток-полтора лет рынок наконец начал потихоньку формироваться.

Только недавно средний HR начал осознавать зачем он на самом деле нужен. При этом не все (даже в крупном бизнесе) до сих пор это понимают. Хороший HR – это достижение целей бизнеса через людей, а не декларация корпоративных ценностей, сделанная на заказ рекламным агентством и вывешенная в фойе офиса. Just like an example 😉

Но со временем все, конечно, повзрослеют. Все у нас впереди.

Хороших выходных, друзья!

Недавно ProductSense и Яндекс Практикум опубликовали результаты своего ежегодного исследования среди специалистов продуктовых компаний, в первую очередь — продакт-менеджеров.

Обнаружилась интересная вещь: по мнению продактов, их руководители требуют от них прежде всего наличия софт скиллов, навыков проектного управления и работы с командой. Но сами продакты более важным считают развивать компетенции в Product Growth Management, аналитике и маркетинге — большинство отметили, что им это необходимо в работе. И именно этих навыков, по мнению респондентов, больше всего не хватает их командам.

Мораль: вместе с рынком меняется специфика работы сотрудников, поэтому время от времени стоит пересматривать требования к кандидатам.

Скорость развития онлайн-продуктов в России настолько сумасшедшая, что спрос на айтишников не перестанет расти. Возьмем финтех: ни в одной стране нет такого уровня технологий в банкинге, как у нас. Просто вспомните, когда вы последний раз расплачивались кэшем? И посмотрите на Европу, Азию, Ближний Восток — там везде в ходу наличные.

Я знаю интересный случай про один из черногорских банков: чтобы клиент мог зайти в интернет-банк, ему выдают распечатку с 30 одноразовыми паролями. Как только пароли заканчиваются, человеку приходится лично идти в офис, чтобы получить новые.

Эта схема выглядит почти фантастической для нашего мира, где норма — это онлайн-банкинг, онлайн-кредиты, виртуальные карты, межбанковские переводы по номеру телефона. По сути, даже пластиковую карту с собой носить не нужно: несмотря на прекращение работы Apple Pay и Google Pay, мы можем расплачиваться с помощью смартфона.

К хорошему привыкаешь быстро, и люди не готовы отказываться от привычного удобства. А значит, банки и их финтех-партнеры будут дальше развивать технологии — силами айтишников.

После этого можно даже не спрашивать, когда перестанут расти зарплаты в ИТ.

Задача рекрутера не в том, чтобы заманить подходящего специалиста в команду всеми правдами и неправдами. Его задача — смэтчить потребности кандидата с тем, что ему может предложить компания. Если мэтч не состоится, то человек у вас, скорее всего, не задержится, а вакансия вернется к рекрутеру.

Потребности соискателя не сводятся к зарплате. Конечно, финансы — это базовый уровень, но он не единственный. В пирамиду потребностей входит бренд работодателя, сфера деятельности компании, условия, проекты, над которыми предстоит работать, аудитория этих проектов. Например, одному важно, чтобы продуктом, который он делает, пользовались миллионы — а для другого это не имеет значения, зато нужна удаленка и ДМС. И так далее.

Поэтому мало просто найти человека, который подходит по всем критериям и согласен у вас работать: нужно еще убедиться, что он не уйдет в первые два месяца. Для рекрутера это лишняя головная боль, для компании — финансовые убытки.

Всем хорошего дня, друзья!

Финансовая эффективность HR-отдела оценивается именно финансовыми показателями, а не просто количеством закрытых вакансий. Условно говоря, чтобы окупилась работа рекрутера с зарплатой 200 тысяч рублей, ему нужно в месяц нанимать четырех человек, каждый из которых будет приносить 50 тысяч.

На самом деле все, конечно, сложнее. Например, компании очень дорого обходится отток. Если вы сократили его на Х процентов, то сэкономили энную сумму денег. Эйчары наняли команду раньше, чем планировалось — бизнес раньше получил прибыль. Оптимизировали процессы — сократили расходы. Все это вполне поддается подсчетам. А бывает наоборот: HR сделали плохое перформанс ревью, отток усилился, эффективность ушла в минус.

Любым изменениям в HR всегда предшествуют подсчеты. Тогда становится ясно, где что-то пошло не так, во сколько оно обошлось компании и как теперь это исправить.

Я уже как-то рассказывал, что рынок ИТ в России делится на два лагеря: дефицитных мидлов и синьоров, за которых идет драка среди компаний — и начинающих специалистов, мягко говоря, не очень востребованных.

Конечно, любой скилловый айтишник когда-то был джуном, так что перейти из одного лагеря в другой вполне реально. Другое дело, что для этого недостаточно пробыть в должности энное количество лет. Во-первых, нужен опыт коммерческой разработки в крупных продуктовых компаниях. Во-вторых — чтобы попасть в эти компании, придется делать свою работу видимой.

Что я имею в виду? Например, если вы хотите попасть в Газпром, вряд ли вы просто отправите резюме и будете ждать приглашения на собеседование — вероятность этого очень мала. Скорее всего, вы постараетесь выйти на людей из этой тусовки, будете ходить по конференциям и другим мероприятиям, со всеми знакомиться и показывать свою работу. И в какой-то момент либо вас позовут на какую-то вакансию, либо вы сами найдете возможность туда пробиться.

То есть чтобы попасть в комьюнити крупных работодателей, нужно вращаться в этом комьюнити. И кстати, это справедливо не только для ИТ, но и для других специальностей.

#memories 🅰️❤️ Ровно три года назад томным предлокдаунным утром я пришел в Альфу 😎 С самого начала было понятно, что для меня это долгий амбициозный проект — не на год, но то что он будет таким масштабным и насыщенным из начала 2020 года представлялось с трудом.

За это время мы стали одним из лучших ИТ рекрутментов в стране по результатам, по версии партнеров и коллег по цеху, да и по моему личному мнению, чего уж 🙃 Было много вызовов, мы прошли трудные времена, но справились.

Мы очень сильно изменились за эти годы. Я сильно изменился. Мы выросли в очень крутую команду, каждым членом которой я бесконечно горжусь, каждого ценю и каждым дорожу.

Моя первая и вторая линии — это вообще отдельное достижение, у нас если не телепатия, так понимание с полуслова точно, вы — мое богатство 🚀

Коллеги в HR и IT/Digital тоже занимают особенное место в моей работе, ребята вы огненные 🔥

Партнеры. Вендоры и агентства. Люблю вас, ваша поддержка бесценна ❤️

Дальше — больше. Stay tuned.

Как гарантированно потерять хорошего кандидата на вакансию? Дайте ему на собеседовании какой-нибудь тест на психотип, чтобы понять, устроит ли он вас. Все, больше вы его не увидите. Собеседование — это не экзамен на право попасть в компанию: это деловая встреча, где вы с соискателем решаете, комфортно ли вам будет сотрудничать. И решаете это не только вы, но и ваш собеседник.

Вообще взаимное уважение между вами и кандидатом — один из главных принципов найма. Это отражается и в коммуникации на собеседовании, и в условиях оффера, и в ответственности за свои слова и обязательства. Если вы пообещали человеку входные бонусы — они должны прийти ему с первой зарплатой. Иначе вы рискуете потерять не только этого сотрудника, но и многих потенциальных в будущем: плохая репутация (как и хорошая) распространяется очень быстро. Бизнес голосует рублем, кандидаты — ногами.

Пара слов о конверсии

На мой взгляд, лучший способ работать над качеством найма — исходить из обратной конверсии. Условно говоря, каждый восьмой кандидат, дошедший до собеседования, гарантированно выходит к нам работать. Если мне за месяц нужно нанять 8 человек, то рекрутеры должны привести 64 кандидата. То есть их KPI — 16 кандидатов в неделю.

Если эта цифра меньше, надо искать причину. Например, это могут быть неэффективные источники найма, которые пора пересмотреть. Или заказчик очень долго дает обратную связь, и за это время кандидат успевает отвалиться. На самом деле в найме постоянно что-то ломается, поэтому раз в неделю-две нужно делать чек, разбор проблем и поиск решения — чтобы в будущем они не возникали. И в какой-то момент ты оборачиваешься — а у тебя 2000 новых сотрудников.

И кстати, в Альфе мы так повысили конверсию с 9 до 24%.