Тяжело, когда надо найти в команду дефицитного разработчика. Еще тяжелее, когда они нужны в большом количестве. И хуже всего — если это нужно сделать в короткий срок. Например, в прошлом году нам в Альфе понадобилось 2 тысячи айтишников. На первый взгляд выглядит нереально, но мы справились.

Я поделился с изданием SPARK опытом, как нанимать разработчиков так, чтобы много и сразу, а рекрутеры не сошли с ума. Рассказал о принципах массового подбора, спринтах, аналитике, обучении, плюшках и других полезных вещах.

Как всегда, буду рад вашей обратной связи.

На прошлой неделе вышел ежемесячный обзор рынка труда от hh.ru. Общий вывод исследования — дефицит кадров в феврале усилился. Как ни странно, сильнее всего вырос спрос на юристов, хотя эта отрасль продолжает лидировать по конкуренции: 7,5 человек на вакансию.

В ИТ число вакансий тоже сильно выросло по сравнению с январем — но это можно отчасти объяснить затишьем во время зимних праздников. Зато по сравнению с прошлым годом спрос сильно уменьшился, а соискателей стало больше. Впрочем, это тоже объяснимо: в начале 2022 еще сохранялся эффект бума вакансий 2021 года. Сейчас рынок ИТ стал чуть менее дефицитным, во многом из-за ухода международных компаний.

Но все же кадровый голод в отрасли никуда не делся: на одну вакансию приходится 3,3 человека. И чаще всего — джунов. Более того, опытных айтишников уже давно ищут не на хедхантере, а с помощью альтернативных каналов или знакомых — так что в реальности дисбаланс спроса и предложения еще сильнее.

Се ля ви. Так что действуем исходя из ситуации.

Чем больше компания, тем сложнее в ней создать корпоративную культуру. Просто потому, что это невозможно сделать централизованно. Если в команде больше тысячи человек, то каждый департамент в компании, скорее всего, живет своей жизнью. Причем у всех эта жизнь даже примерно не похожа на целевую концепцию: в IT-департаменте у вас блэкджек, Дон Периньон и стриптизерши, тремя этажами ниже в отделе продаж адские котлы горят, а на шестом этаже девственниц приносят в жертву греческим богам — и это все под крышей одного офиса.

Поэтому корпоративную культуру приходится взращивать в каждом департаменте отдельно. Если вы занимаетесь, например, только IT-брендом, а в остальном офисе у вас ристалище — то и человеческой атмосферы у вас не будет. Так же, как и экологичности подхода к компании и тем людям, которые в ней работают. Отсюда отток персонала, плохой HR-бренд и проблемы с наймом.

А кому оно надо?

Я не раз говорил, что руководитель проверяется своим отсутствием на рабочем месте. Его задача — настроить процессы так, чтобы без него все работало и без него. Если он уехал в отпуск и все пошло куда-то не туда — значит, у него проблемы с делегированием, а у команды с самостоятельностью.

Я категорически против микроменеджмента и за доверие сотрудникам. А это значит абсолютное отсутствие режимов. Применительно к себе – я понятия не имею, где находится большая часть моей команды, и меня это не волнует. Люди могут работать из любой точки России, в то время, какое им нравится, главное в рабочие часы быть на связи и выполнять установленный план.

В тему этого разговора свежая новость: в США Starbuck решила вернуть сотрудников в офис на 3 дня в неделю. В ответ 83 члена команды подписали петицию против этого решения. Один из аргументов — этим людям приходится добираться до офиса около полутора часов, то есть три часа в день они тратят на дорогу. И если они могут успешно работать из дома, зачем им это запрещать? Так будет меньше шансов, что они уволятся, а компании придется тратить деньги и ресурсы на поиск новых сотрудников. А отток, это дорого, ага :-)

Помните фразу «Работать нужно головой, а не 8 часов в день»? Она вообще принадлежит Чичваркину, но все это давно забыли, потому что она стала крылатой. Я именно за такой подход.

Друзья, у меня небольшая новость: я опубликовал свою первую англоязычную статью на Medium. Потому что HR — он и в Африке HR, проблемы и задачи у всех похожи, так что хочется делиться опытом еще и с зарубежной аудиторией.

Вообще, на Medium мой блог уже давно, правда раньше я писал на русском языке. Но вот уже есть первая статья про массовый наем — тема, на которую я уже говорил со SPARK. Теперь, правда, на английском. Подозреваю, что она актуальна не только в России:)

Обещаю публиковать в блоге много новых злободневных интересных материалов. Как всегда, остаюсь на связи.

Редко кто задумывается о том, что жизненный путь сотрудника не заканчивается увольнением. Круто сделать так, чтобы он рекламировал твою компанию как классного работодателя даже после ухода.

Если вам это кажется невыполнимым, вот факт: недавно вышло исследование о тенденциях в увольнениях на рынке США. Так вот, 2 из 3 респондентов заявили, что руководство уважительно отнеслось к ним во время увольнения, почти четверть получили карьерные консультации и помощь в поиске нового места, и — внимание — больше половины готовы вернуться в компанию, если она даст им такую возможность.

Могу дать общие рекомендации, как этого добиться — предупредить о своем решении заранее, выплатить компенсацию, помочь с новой работой. Но прежде всего — десять раз все взвесить и дать человеку еще шанс исправить косяки. Потому что увольнение и поиск сотрудника на замену обязательно ударит по бюджету компании. Хотите экономить — держите сотрудников при себе.

Хозяйке на заметку – думать о процессе прощания очень важно, но недостаточно, чтобы стать тем работодателем, которого пиарят его Alumni. Что еще важно, обсудим в других постах.

У нас в Альфе еще с ковидных времен айтишники работают на удаленке. Попытки загнать людей в офис и даже компромиссные варианты вроде гибрида — это все от лукавого. Почему? Да потому что вы так сами себе ограничиваете зону поиска новых сотрудников.

Возьмем для примера компанию, у которой есть хед-офис в Москве и еще два филиала — например, в Саратове и Ростове (все совпадения случайны). В каждом из этих городов дефицит кадров, жуткая конкуренция, а офферы других работодателей приходится перебивать повышением зарплат. В итоге компания будет тратить на поиск кандидатов уйму времени, человеческих ресурсов и денег. А можно было бы просто расширить поиск на регионы, как это сделали мы, и набрать хороших опытных людей на удаленку. Поэтому у нас все собеседования проходят онлайн, документы подписываются тоже онлайн, а ноутбук сотруднику привозит курьер.

И вообще — еще во время пандемии многие наши офисы превратились в коворкинги без закрепленных рабочих мест. Так что даже если б мы захотели вернуть людей в офисы по старому принципу на постоянку — пришлось бы срочно все перестраивать обратно.

Одна из проблем нашего рынка — дефицит хороших специалистов в HR. Это не потому, что мы что-то делаем не так: просто сама отрасль у нас очень молода. В то время, пока на западе развивалось управление персоналом, у нас были кадровики, замполиты и масскультпросвет, потом 90-е, потом девочки-эйчары с кофе и графиками отпусков. И в последний десяток-полтора лет рынок наконец начал потихоньку формироваться.

Только недавно средний HR начал осознавать зачем он на самом деле нужен. При этом не все (даже в крупном бизнесе) до сих пор это понимают. Хороший HR – это достижение целей бизнеса через людей, а не декларация корпоративных ценностей, сделанная на заказ рекламным агентством и вывешенная в фойе офиса. Just like an example 😉

Но со временем все, конечно, повзрослеют. Все у нас впереди.

Хороших выходных, друзья!

Недавно ProductSense и Яндекс Практикум опубликовали результаты своего ежегодного исследования среди специалистов продуктовых компаний, в первую очередь — продакт-менеджеров.

Обнаружилась интересная вещь: по мнению продактов, их руководители требуют от них прежде всего наличия софт скиллов, навыков проектного управления и работы с командой. Но сами продакты более важным считают развивать компетенции в Product Growth Management, аналитике и маркетинге — большинство отметили, что им это необходимо в работе. И именно этих навыков, по мнению респондентов, больше всего не хватает их командам.

Мораль: вместе с рынком меняется специфика работы сотрудников, поэтому время от времени стоит пересматривать требования к кандидатам.

Скорость развития онлайн-продуктов в России настолько сумасшедшая, что спрос на айтишников не перестанет расти. Возьмем финтех: ни в одной стране нет такого уровня технологий в банкинге, как у нас. Просто вспомните, когда вы последний раз расплачивались кэшем? И посмотрите на Европу, Азию, Ближний Восток — там везде в ходу наличные.

Я знаю интересный случай про один из черногорских банков: чтобы клиент мог зайти в интернет-банк, ему выдают распечатку с 30 одноразовыми паролями. Как только пароли заканчиваются, человеку приходится лично идти в офис, чтобы получить новые.

Эта схема выглядит почти фантастической для нашего мира, где норма — это онлайн-банкинг, онлайн-кредиты, виртуальные карты, межбанковские переводы по номеру телефона. По сути, даже пластиковую карту с собой носить не нужно: несмотря на прекращение работы Apple Pay и Google Pay, мы можем расплачиваться с помощью смартфона.

К хорошему привыкаешь быстро, и люди не готовы отказываться от привычного удобства. А значит, банки и их финтех-партнеры будут дальше развивать технологии — силами айтишников.

После этого можно даже не спрашивать, когда перестанут расти зарплаты в ИТ.

Задача рекрутера не в том, чтобы заманить подходящего специалиста в команду всеми правдами и неправдами. Его задача — смэтчить потребности кандидата с тем, что ему может предложить компания. Если мэтч не состоится, то человек у вас, скорее всего, не задержится, а вакансия вернется к рекрутеру.

Потребности соискателя не сводятся к зарплате. Конечно, финансы — это базовый уровень, но он не единственный. В пирамиду потребностей входит бренд работодателя, сфера деятельности компании, условия, проекты, над которыми предстоит работать, аудитория этих проектов. Например, одному важно, чтобы продуктом, который он делает, пользовались миллионы — а для другого это не имеет значения, зато нужна удаленка и ДМС. И так далее.

Поэтому мало просто найти человека, который подходит по всем критериям и согласен у вас работать: нужно еще убедиться, что он не уйдет в первые два месяца. Для рекрутера это лишняя головная боль, для компании — финансовые убытки.

Всем хорошего дня, друзья!

Финансовая эффективность HR-отдела оценивается именно финансовыми показателями, а не просто количеством закрытых вакансий. Условно говоря, чтобы окупилась работа рекрутера с зарплатой 200 тысяч рублей, ему нужно в месяц нанимать четырех человек, каждый из которых будет приносить 50 тысяч.

На самом деле все, конечно, сложнее. Например, компании очень дорого обходится отток. Если вы сократили его на Х процентов, то сэкономили энную сумму денег. Эйчары наняли команду раньше, чем планировалось — бизнес раньше получил прибыль. Оптимизировали процессы — сократили расходы. Все это вполне поддается подсчетам. А бывает наоборот: HR сделали плохое перформанс ревью, отток усилился, эффективность ушла в минус.

Любым изменениям в HR всегда предшествуют подсчеты. Тогда становится ясно, где что-то пошло не так, во сколько оно обошлось компании и как теперь это исправить.

Я уже как-то рассказывал, что рынок ИТ в России делится на два лагеря: дефицитных мидлов и синьоров, за которых идет драка среди компаний — и начинающих специалистов, мягко говоря, не очень востребованных.

Конечно, любой скилловый айтишник когда-то был джуном, так что перейти из одного лагеря в другой вполне реально. Другое дело, что для этого недостаточно пробыть в должности энное количество лет. Во-первых, нужен опыт коммерческой разработки в крупных продуктовых компаниях. Во-вторых — чтобы попасть в эти компании, придется делать свою работу видимой.

Что я имею в виду? Например, если вы хотите попасть в Газпром, вряд ли вы просто отправите резюме и будете ждать приглашения на собеседование — вероятность этого очень мала. Скорее всего, вы постараетесь выйти на людей из этой тусовки, будете ходить по конференциям и другим мероприятиям, со всеми знакомиться и показывать свою работу. И в какой-то момент либо вас позовут на какую-то вакансию, либо вы сами найдете возможность туда пробиться.

То есть чтобы попасть в комьюнити крупных работодателей, нужно вращаться в этом комьюнити. И кстати, это справедливо не только для ИТ, но и для других специальностей.

#memories 🅰️❤️ Ровно три года назад томным предлокдаунным утром я пришел в Альфу 😎 С самого начала было понятно, что для меня это долгий амбициозный проект — не на год, но то что он будет таким масштабным и насыщенным из начала 2020 года представлялось с трудом.

За это время мы стали одним из лучших ИТ рекрутментов в стране по результатам, по версии партнеров и коллег по цеху, да и по моему личному мнению, чего уж 🙃 Было много вызовов, мы прошли трудные времена, но справились.

Мы очень сильно изменились за эти годы. Я сильно изменился. Мы выросли в очень крутую команду, каждым членом которой я бесконечно горжусь, каждого ценю и каждым дорожу.

Моя первая и вторая линии — это вообще отдельное достижение, у нас если не телепатия, так понимание с полуслова точно, вы — мое богатство 🚀

Коллеги в HR и IT/Digital тоже занимают особенное место в моей работе, ребята вы огненные 🔥

Партнеры. Вендоры и агентства. Люблю вас, ваша поддержка бесценна ❤️

Дальше — больше. Stay tuned.

Как гарантированно потерять хорошего кандидата на вакансию? Дайте ему на собеседовании какой-нибудь тест на психотип, чтобы понять, устроит ли он вас. Все, больше вы его не увидите. Собеседование — это не экзамен на право попасть в компанию: это деловая встреча, где вы с соискателем решаете, комфортно ли вам будет сотрудничать. И решаете это не только вы, но и ваш собеседник.

Вообще взаимное уважение между вами и кандидатом — один из главных принципов найма. Это отражается и в коммуникации на собеседовании, и в условиях оффера, и в ответственности за свои слова и обязательства. Если вы пообещали человеку входные бонусы — они должны прийти ему с первой зарплатой. Иначе вы рискуете потерять не только этого сотрудника, но и многих потенциальных в будущем: плохая репутация (как и хорошая) распространяется очень быстро. Бизнес голосует рублем, кандидаты — ногами.

Пара слов о конверсии

На мой взгляд, лучший способ работать над качеством найма — исходить из обратной конверсии. Условно говоря, каждый восьмой кандидат, дошедший до собеседования, гарантированно выходит к нам работать. Если мне за месяц нужно нанять 8 человек, то рекрутеры должны привести 64 кандидата. То есть их KPI — 16 кандидатов в неделю.

Если эта цифра меньше, надо искать причину. Например, это могут быть неэффективные источники найма, которые пора пересмотреть. Или заказчик очень долго дает обратную связь, и за это время кандидат успевает отвалиться. На самом деле в найме постоянно что-то ломается, поэтому раз в неделю-две нужно делать чек, разбор проблем и поиск решения — чтобы в будущем они не возникали. И в какой-то момент ты оборачиваешься — а у тебя 2000 новых сотрудников.

И кстати, в Альфе мы так повысили конверсию с 9 до 24%.

На волне хайпа вокруг нейросетей невозможно не высказаться об искусственном интеллекте в рекрутинге. На днях я поделился с изданием «Деловой мир» размышлениями, как ИИ может использоваться в найме персонала.

Если коротко — нейросети действительно могут кардинально изменить рекрутинг. Но это не значит, что через несколько лет сотрудников нанимать на работу будут алгоритмы.

Подробнее можно прочитать по ссылке выше. Буду рад вашим комментариям!

При выполнении задачи самое главное — сделать это наиболее оптимальным путем.

Всем хорошего начала рабочей недели, друзья!

Недавно один мой знакомый из кадрового агентства жаловался, что компании запрещают предлагать им кандидатов, которые уже есть на HeadHunter. Мол, мы там и сами можем найти.

Тут возникает вопрос: если компания может найти их сама, то зачем нанимает агентство? Обычно к подрядчикам на поиск кадров обращаются для разовых историй: например, если нужно набрать команду на временный проект. Растить свой штат эйчаров, чтобы нанять двадцать человек и потом отпустить всех с миром, невыгодно. Отнимать время у штатных рекрутеров — тоже. В этой ситуации намного дешевле заплатить кадровому агентству. То же самое, кстати, и с аутсорсом.

Мне вообще неважно, где агентство ищет кандидатов: через hh или шантажирует их в подъезде под дулом пистолета. Я беру подрядчика, чтобы не нагружать внутренние ресурсы, и единственное, что меня волнует — это результат. Все остальное от лукавого.

Суть запрета на кандидатов с HeadHunter можно описать одним примером: человек приходит к частному врачу вырезать гланды. Врач просит его открыть рот, а он отвечает: «Да через рот я их и по ОМС могу вырезать. А вы мне, пожалуйста, через жопу, если можно».

Такие дела.