Я периодически читаю разные статьи Майкла Портера про бизнес и маркетинг, т.к. мне именно его взгляд на вещи позволяет находить объяснение разным явлениям и процессам в IT бизнесе. Читал что-то времён эпохи доткомов и в голове сложилась такая мысль.

Лет 20 назад были разработчики и были издатели (паблишеры). Одни ПО и игры делали, другие — издавали. Важной частью паблишинга было донесение продукта на полок магазинов, но на этом работа паблишера не заканчивалась, т.к. нужно было заниматься маркетингом, пиаром, оказывать поддержку покупателям и пользователям, оптимизировать приём денег, думать о партнерствах и развитии и прочее и прочее. Во времена, когда полки магазинов были, пожалуй, самым понятным и измеримым, можете себе представить типичные отношения разработчика и издателя.

С ростом скорости доступа в Интернет полки начали замещаться цифровой дистрибуцией. Это ещё более понятно, чем полки: решает массу проблем и устраняет кучу посредников в цепочке поставки между разработчиком и пользователем. К тому же совпало с ростом количества самих пользователей, так что на недостатки и потери никто не обратил внимания. Разработчики с радостью решили, что паблишеры больше не нужны, т.к. полки — вот они, а все остальное какое-то неизмеряемое и сложное, требует общения и знакомств.

В мире ПО чистых издателей очень мало. Есть всякие гибридные модели, типа SetApp — сервиса для macOS, который по подписке даёт доступ к большому количеству хорошего полезного софта. Есть встроенные магазины в Windows и macOS. Но все это, в общем-то, почти в чистом виде дистрибуция, которая была и есть только часть издательской деятельности. А так, чаще всего, компании-разработчики ПО как-то сами себя издают.

В играх паблишеры все ещё живы и все ещё исполняют те же задачи (на самом деле даже более широкие), что и 20 лет назад. Появились сервисы дистрибуции игр, типа Steam, но это только новые полки. Любой нормальный разработчик знает, что недостаточно просто выбросить туда игру, чтобы она нормально продалась. Нужно ещё множество разные вещей делать, чтобы быть успешным на конкурентном игровом рынке: все те же маркетинг, пиар, биздев и прочее. И даже для мобильных игр, если разобраться, все повторяется с поправкой на ограничения канала распространения. Куча тех, кто издаёт себя сам, зачастую не дожимают и тут и там, что на успехе сказывается очень сильно.

Так вот. Если верить, что продакт менеджер нужен за тем, чтобы определять, по сути, то, как продукт издаётся, то хорошо бы убедиться, что он что-то про это знает. А это прямо сразу несколько больших областей, которым на ускоренных курсах не учат. Учат приоритизировать бэклог и каким-то абсолютно техническим вещам, но совершенно не учат маркетингу, биздеву, пиару, кэш флоу и пр. В итоге, часто продвижение продукта это стор-полка, покупка трафика и рассылка писем.

Если же продакт менеджер нужен не за этим, то зачем? Или лучше спросить, а кто тогда определяет стратегию паблишинга продукта? СЕО? — А он откуда знает?

Вот и получается у меня наблюдение: самыми универсально подготовленными продактами вокруг меня являются люди из игрового паблишинга или какой-то ещё индустрии, где для продвижения продукта делают все, что только можно в самом широком смысле. А самые, ну что ли, бестолковые или неготовые — те, кого профессионально учат управлению продуктами.

​​​​Марк в очередной раз про одну из своих любимых тем: маркетолог должен выбирать каналы и инструменты исходя из данных о ЦА, а не из собственных предпочтений или фантазий о том, что предпочитают пользователи. Humility и готовность изучать и слушать рынок.

В этот раз исследование из США, где оказалось, что репрезентативная выборка рекламщиков сильно переоценивает количество времени, которое их аудитория проводит слушая Spotify и Pandora. И недооценивает AM/FM.

Там в комментах и digital first вспоминают, и кучу похожих историй — https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6477823513469255680/.

А я параллельно вспомнил историю из моей практики про то, как общался с коллегами из американского офиса, которые боролись за какие-то крошечные цифры подписчиков не то в Твиттере, не то в Фейсбуке, и старательно игнорировали на порядок или два большее комьюнити пользователей (игроков) на Reddit. Там, мол, своя атмосфера, сильно все токсичные и мы туда боимся лезть, т.к. не понимаем как с ними общаться.

И вот так бывает. Иногда пользователей слышать неудобно или просто неприятно.

​​https://www.remove.bg автоматически убирает фон на фото. В текущей версии на фото обязательно должны быть люди, но в будущем обещают более универсальное решение. Работает неплохо, но не сказать, чтобы идеально: на фото, где взаимодействуют несколько человек, может не разобраться и «вырвать» кусок. На более простых и «стандартных» фото — почти без проблем.

Странно, что сервис совершенно не пытается узнать мой фидбэк. Пока сервис новый и аудитория играется (думая о том, где такой сервис вообще применим), ИМХО, самое время собрать как можно больше промахов. Потом будет сложнее, т.к. будут конкуренты и цена ошибок выше. Возможно, что разработчики сами смотрят все фото, но и в этом случае фидбэк лучше бы иметь.

Кстати, на сайте уже можно подать заявку на ранний доступ к API.

P.S. Пара примеров :-)

Только что пришло письмо от Uber, в котором рекламируют новое хорошее приложение Uber для России. Пишут, что оно теперь быстрое и легкое; позволяет платить привязанной картой, налом, Apple Pay или Google Pay; имеет полезные фичи, типа возможности указать несколько остановок. Еще обещают скидку 80% до 8 января 2019. (Нет, мне не заплатили!)

Понятно, что это уже Яндекс. В белорусском Apple Store пока находится только старое приложение (от Uber), но по ссылке из письма установилось и новое (Yandex LLC). Внешний вид мне все равно не нравится, но работает заметно более гладко.

https://itunes.apple.com/by/app/uber-russia/id1438528886?mt=8

Если интересуетесь AR, geo-сервисами и у вас под рукой есть команда разработки, обратите внимание на Niantic Beyond Reality Developer Contest. Призовой фонд больше миллиона, demo day и финал в Сан-Франциско.

У Niantic большой опыт, с учётом которого они построили целую платформу для разработки мультиплеерных AR проектов. Имеет смысл инвестировать время в изучение.

https://nianticlabs.com/blog/beyondrealitydevelopercontest/

Читать внимательно я буду завтра, но уже из беглого просмотра понятно, что это крайне интересный документ.

How Uber Makes Money, by CBInsight

В отчёте про Убер есть десять критериев их инвестора Bill Gurley, которые надо рассматривать при изучении marketplace:

• Is it a qualitatively better customer experience?
• Does it provide an economic advantage?
• Can the technology make the marketplace more powerful?
• Is the current market highly fragmented?
• Is supplier signup currently high-friction?
• Is the market large enough?
• Can the market be expanded?
• How often will people transact on the platform?
• How do you get paid?
• Does adding to the network make the network more powerful?

Забавно, что нет ни слова про chicken-egg problem, а ведь именно её Убер до сих пор заливает тоннами денег. После 18 раундов, имея $22 млрд. инвестиций, можно продолжать дотировать цену поездки и покупать и водителей и пассажиров. Но бесконечно так делать не выйдет, а конкуренты все никак не умирают. Lyft в США, вон, и вовсе растёт, отбирая долю у Убера.

В отчёте про Убер очень однобоко описана конкуренция с Lyft. Это локальный конкурент, но на самом важном, американском, рынке. Там Lyft и Убер растут приблизительно с одинаковой скоростью и сейчас делят рынок приблизительно 30/70.

У Убера экспансия по миру и ставка на self driving авто. У Lyft за спиной стратегическое партнёрство с Waymo и недавние инвестиции от Google ($1B). Экспансии по миру нет, но и нет связанных с этим костов и расфокусировки.

Обе компании собрались на IPO в 2019. И вот тут Lyft, который по некоторым оценкам может закончить 2018 с чистой прибылью, выглядит гораздо интереснее Убера, который и денег у инвесторов взял сильно больше, и в Китае/России/Азии облажался, и убыточен пока очень сильно (хотя и сокращает разрыв каждый год, но прибыль ожидается лет через 5). В текущей ситуации Lyft, как мне кажется, может гораздо более эффектный выход сделать: за спиной Google/Waymo, на столе профит, а на собранные деньги можно хоть продуманную экспансию по миру начинать, хоть за домашний рынок бороться.

Оценка Убера в несколько раз больше, но выход на IPO это не только деньги, а ещё и очень большой маркетинговых ход, который у Lyft может сработать гораздо лучше. Lyft там будут первые и так или иначе IPO Убера уже по ним будут судить.

Продолжаю тему Uber, Lyft и прочих надеющихся на беспилотные (self driving) автомобили.

Чем больше автомобилей на дорогах, тем хуже для всех: в среднем все едут медленнее и менее безопасно. Наблюдается чёткий anti-network effect: чем больше количество участников в сети, тем меньше в ней value для всех участников. Сейчас пока ещё ценность всё равно перевешивает, и количество водителей на машинах пока только растёт. Но оно так не может длиться вечно, а в отдельных случаях и уже не длится.

Есть отдельные подзадачи, для которых «чем больше, тем лучше». Например, пробки тем точнее описаны, чем больше машин с соответствующим ПО. Но это только отдельные задачи в рамках изолированных сетей (e.g. сеть Яндекс.Пробки).

В случае службы такси, чем больше авто на линии, тем меньше каждый клиент ждёт свою машину, тем он довольнее и лояльнее. Чем больше машин онлайн, тем более точной может быть навигация, сокращая время поездки. Только важно помнить, что пока растёт общее количество машин на дорогах, положительные эффекты в отдельных сетях будут нивелироваться ухудшением общей ситуации. Другими словами, быстро приехавшее такси будет стоять в тех же пробках, что и все остальные.

Вообще, светлое беспилотное будущее нужно Уберу затем, чтобы избавиться от водителя — самой дорогой и ненадежной части всей платформы. Сейчас у Убера за год из 100 водителей остаётся только 20, а уже и так большие расходы на привлечение новых только растут. А ещё водители читерят, работают на конкурентов, попадают в аварии, хамят клиентам и получают от 70 до 80% стоимости поездки. Получается, что лучше бы совсем без них. По крайней мере, так у Убера начнёт сходиться экономика, что может снизить цены для пассажиров и сделать такси ещё более доступным видом транспорта.

С одной стороны, ещё более доступное такси уберёт с улиц какое-то количество личного транспорта. С другой, на доступное такси безусловно пересядет часть тех, кто сейчас обходится общественным транспортом. А это потребует больше машин, пусть и беспилотных. Да и ездить все эти люди продолжат в одно и то же время, с приблизительно тем же количеством человек на одно авто. Можно конечно надеяться на то, что машины-роботы будут идеально координировать своё движение и за счёт этого будет какое-то увеличение пропускной способности, но это еще очень нескоро будет.

Вот и получается, что стоять в пробках мы вряд ли станем меньше, но те, кто пересядет в беспилотные авто или такси, хотя бы смогут потратить это время с какой-то пользой. При этом нам светит большой переходный период, в который, как уже сейчас кое-где в США, из-за беспилотных авто ездить станет чуть хуже: они едут медленнее машин с традиционными водителями, из-за чего вокруг них начинаются перестроения и снижение скорости.

Про network effect, который упоминался, очень интересно читать вот эту статью — https://medium.com/@nfx/the-network-effects-manual-13-different-network-effects-and-counting-a3e07b23017d

На днях попалась на глаза статья про сегментацию, которую не осилили. Я до неё ещё на днях доберусь и постараюсь написать про сегментацию здорового человека, которая делается в контексте и с чётко определенной целью.

А пока вот пара ссылок на сайты «Собаки Павлова», которые у себя честно публикуют свои успешные и не очень успешные кейсы:

https://pavlova.cc/cases/sportmaster/ — кейс про наблюдение за пользователями киосков самообслуживания в магазинах «Спортмастер». Там же в портфолио куча подобного.

https://medium.com/sobaka/как-начать-изучать-пользователей-5c3ed468005c — набор материалов для тех, кто хочет начать изучать пользователей.

Зацепился за статью https://space.productsense.io/post/tri-podhoda-k-segmentatsii-30-millionnoj-auditorii-v-avito-pochemu-oni-provalilis-i-chem-ih-zamenili и уже два дня пытаюсь найти правильные слова, чтобы описать то, что мне не понравилось.

Начать стоит с того, что сегментация — это разделение всего рынка или аудитории продукта/сервиса на группы (сегменты), которые по всем важным параметрам гомогенны (однородны) внутри сегмента и гетерогенны (разнородны). То есть, разбиваем на группы так, чтобы внутри каждой группы пользователи были максимально похожие, а группы между собой различались.

Естественно, и это интуитивно понятно из определения, в зависимости от задачи можно подобрать совершенно разные параметры. Все параметры условно относят к трём большим группам: демографические (или фирмографические, если речь идёт о сегментации компаний, а не людей), психографические («отношенческие») и поведенческие. Пол, рост, вес, место жительства, религия, политические взгляды, занятие спортом — это всё примеры разных возможных параметров.

Возможных параметров и их комбинаций очень много. Если взять их все, то получится огромное количество мелких сегментиков, которые внутри может и гомогенны, но между собой отличаются мало. Да и анализировать такую прорву невозможно. Поэтому выбирают небольшое количество самых важных параметров, которые становятся базой для сегментации.

Выбор базы — работа мозга, для которой надо понимать задачу и вообще понимать, что ты делаешь. А еще понимать рынок и пользователей, для чего и надо делать качественные и количественные исследования — тоже много работы. Из инсайтов и данных, полученных в результате исследований, получают информацию, которая позволяет выделить те самые важные параметры, которые станут базой.

На базе базы :) делаются сегменты... Этому и многим другим полезным вещам классический маркетинг уже лет 30-40 учит приблизительно одними и теми же словами. Вместо магии и гадания там чёткая последовательность шагов и довольно несложная математика.

Картина получается очень простая: сначала сформулированная задача и изучение рынка, чтобы определить параметры базы для сегментации, и только после этого сегментация и ответ на изначальный вопрос.

Одним из самых популярных словосочетаний в маркетинге является “Segmentation Targeting Positioning” — STP или The Holy Trinity of Marketing, святая Троица маркетинга. Сначала Сегментация, для которой изучается рынок, потом выбор целевых сегментов (Таргетирование), которые наиболее перспективны с точки зрения задачи (рост аудитории, рост доходов или что-то ещё) и в конце Позиционирование — создание нужного образа товара или услуги в головах пользователей из определенного целевого сегмента. Это упражнение является одной из самых важных частей работы маркетолога.

Ничего из этого я в статье не увидел. Под совершенно расплывчато сформулированную задачу подводятся какие-то действия, которые сегментацией не являются, к результату не приводят и вполне ожидаемо проваливаются.

Не сразу понял зачем им номер телефона, если само сообщение они прислали смской :-)

Это конечно же уже Яндекс работает. От поддержки Убера даже при прямом обращении добиться толка можно было со второго или третьего раза. Они мой странный аккаунт, заведённый в США на швейцарскую симкарту и белорусскую дебетовую карту, постоянно блокировали за фрод.

Очень круто, что реагируют даже просто на низкую оценку водителю.

Максим из Варгейминга написал про их платформу -- https://habr.com/company/wargaming/blog/434004/

В статье всё изрядно упрощено, куча деталей и нюансов остались за бортом, но общее представление даёт. Со всей внутренней кухней получилось бы гораздо интереснее, но и длиннее, и конечно же просто нельзя такое наружу публиковать. Не потому, что там страшные тайны, а потому что сложно, сильно специализировано и страшные тайны :-).

Кроме этой технологической части в Варгейминге было несколько команд в издательском департаменте, которые делали много работы по поиску новых игр, улучшению инструментов оперирования играми, улучшения ключевых KPI проектов, созданию развлекательных и информационных сервисов и пр. Всё это в статье за бортом и теперь разве что в мемуарах всплывёт.

Люблю вот такие посты — https://goo.gl/i1Q45L. Сильно глубоких деталей нет, но зато обзорно есть куча разноплановых фактов, которые более или менее целостно описывают изменения.

Ещё интересно сравнивать с цифрами по другим проектам и иногда по различиям что-то понимать про аудиторию.

Раньше почему-то не натыкался на всю эту тему, а оказывается вокруг истории Pixar и участия в ней Стива Джобса есть целая драма. Alvy Ray Smith, который вместе с Ed Catmull основал Pixar, целый раздел у себя на сайте посвятил развенчанию мифов об участии Джобса в основании Pixar, создании фильмов, управлении компанией и т.п. -- http://alvyray.com/Pixar/PixarHistoryRevisited.htm

Если кратко, то там так: нет, Джобс не является основателем или сооснователем компании; он ей даже толком не управлял и уж точно не придумывал никаких мультфильмов; в самый критический момент компанию спас не Джобс, а заказ на мультфильм от Disney; и вообще большую часть времени всем рулил Эд. Точка.

P.S. Вот только вчера в зале смотрел ролик от Варгейминга "Кто придумал Танки?" :-). Ну вот как оно так случается, что всё в один день сходится?!

В @productsense_chat Рома из Варгейминга спросил "о customer development кейсах в игровой индустрии". Я попробую в нескольких постах написать мысли по этому поводу.

Про сам Customer Development можно вот тут почитать -- http://www.market-by-numbers.com/customer-development/. Начинается он с discovery, т.е. выявления потребности (проблемы), нахождения решения и проверки того, что клиенты готовы покупать такое решение своей проблемы.

Есть же разные типы потребностей. Те из них, которые про развлечения (в первую очередь игры, но и не только), очень сложно идентифицировать с помощью тех подходов, которые калифорнийские стартаперы придумали.

С одной стороны их подход -- чистый здравый смысл. А с другой стороны -- он даже им помогает через раз, а значит никогда.

Потребность в развлечениях очень сложная, т.к. ее удовлетворяет множество разных "продуктов". Можно видео посмотреть, можно пойти с друзьями время проводить, можно в футбол поиграть, можно пойти в бар (тоже развлечение!), можно в футбол поиграть на телефоне, компьютере и так далее, можно в инстаграм тупить, книжку почитать...

И даже внутри игровой индустрии множество способов удовлетворения потребности в развлечениях: много жанров, огромное количество игр, стримы, видео и пр.

Плюс к этому надо понимать, что игры довольно сложные, со множеством факторов влияющих на удовольствие: картинка, игровой процесс, сюжет, взаимодействие с другими игроками, качество сервиса и пр. Причем, это все еще длится не несколько секунд или минут, как со многими сервисами, а часами.

Чтобы проверить понравится ли игроку игра, зачастую надо ему эту игру показать. Т.е. MVP игры -- игра.

Если посмотреть на мобильщиков, то их подход с 10 прототипов - 3 софт-ланча - 1 релиз, это и есть ответ. Но у них дешевое производство (по сравнению с ПК или консольной игрой) и оч-чень конкурентная среда (легко копируют, очень много других игр).

Т.е. проблема известна, способов удовлетворения ее множество, игры только один из способов, среди игр огромная конкуренция, стоимость разработки очень высокая.

Из предыдущего поста может показаться, что всё безнадёжно: сама потребность понятна (развлечение), решение тоже понятно (конкретная игра), но проверка того, что игрокам понравится такое решение и они будут за него платить, стоит слишком дорого (MVP игры — игра).

Но тут надо вернуться на пару шагов назад, за шаг до самого Customer Development фреймворка. И задать себе тот вопрос, ради которого этот фреймворк придуман: как можно пораньше убедиться в том, что продукт будет успешным?

Во-первых, надо убедиться, что игра вообще имеет шансы быть успешной. Для этого изучают рынок, жанр, смотрят на то какие жанры на подъёме, с кем придётся конкурировать, в каком состоянии конкуренты и какая у них бизнес-модель, строят свою бизнес-модель, придумывают USP и дифференциаторы, и т.п. В игровой индустрии уже накопилось изрядное количество наблюдений, которые позволяют более или менее предсказать куда лезть не надо, где будет тяжело и т.п.

Fortnite, вон, отлично поймал жанр battle royal на подъёме и увидел у конкурента недостатки в бизнес-модели и качестве: PUBG -- платная, а потому недоступна куче игроков, и глючная. А вот тем, кто пошёл в жанр через полгода-год после Фортнайта, стоило бы подумать получше.

Во-вторых, игру надо как можно раньше начать показывать пользователям. Это тяжело, но не так уж невозможно: игроков можно звать на фокус-тесты совсем ранних версий, показывать им отдельные механики, тестировать новые карты или какие-то элементы геймплея. Главное, не забывать, что пара десятков игроков в офисе не является репрезентативной выборкой и их фидбек носит качественный, а не количественный характер.

Дальше игру по нарастующей можно показывать все большему и большему количеству игроков, каждый раз аккуратно анализируя фидбек и наблюдения. Игра уже в каком-то более или менее рабочем виде существует, но все еще может быть закрыта. В идеале, самые дорогие вещи (например, контент всех типов) лучше производить после того, как подтверждено, что игрокам нравится core gameplay. Даже после этого игра все еще может быть закрыта, но в нее хотя бы будет закопано сильно меньше денег.

Как я уже упоминал, у мобильщиков есть еще один рецепт: количество, переходящее в качество :-). Там очень быстрое производство, которое позволяет и сделать быстрее, и потестировать проще. Есть у этого большой недостаток: часто очень легко найти причины, факты и доказательства в пользу того, чтобы проект закрыть.

По стоимости и сложности производства, несмотря на айтишные корни, игры больше похожи на кинофильмы. Только, как я понимаю, у киношников еще меньше возможностей для тестирования на реальных людях. Sam Mendes, если я правильно помню, говорил, что первую реакцию реальных людей на 007 Specter увидел на предпоказах за несколько недель до запуска фильма в мировой прокат.

Утром забыл закинуть ссылку на очень интересное выступление Ed Catmull из Pixar -- https://www.youtube.com/watch?v=Er-yRcy7LlQ

Об этом вообще всем компаниям стоит задумываться, но особенно тем, кто производит сложные и дорогие продукты или контент. Как только вовлечено много людей, так сразу надо об этих вопросах задумываться.

Я очень много раз видел как неплохие идеи топят просто из-за того, что сама среда в компании токсична.