А я говорил

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут

Ситуация: я говорил, как надо действовать, дизайнер проявил инициативу (или забыл), и оказалось, что я был прав.

Я отвечаю: а я говорил, что надо делать. Ай-я-яй. Вот, не послушал меня!

Такая фраза вызывает стыд, сожаление, но не поддерживает и не помогает принимать правильное решение в будущем, т.к. какой вывод можно сделать из этой фразы? Начальник всегда прав? Не правда. Инициатива или своё мнение — плохо? Нет, у меня лучшие ребята в команде обладают выраженным личным мнением. Забывать плохо? Да, любой компетентный специалист понимает это, но это то же самое, что попросить не волноваться.

Вместо разборок о том, говорил ли я правильное решение, лучше проверить, понимает ли сотрудник, где косякнул, и обсудить, что сделать, чтобы это не повторялось в будущем.

Ну а я до сих пор иногда мьючу микрофон и говорю (или произношу про себя): «А Я ГОВОРИЛ!!!».

Ещё есть фраза-родственник «ты что, забыл? Я же говорил». Включается, когда кто-то что-то забыл. Бесит так же, как «А я говорил». Борюсь с ней, но она часто вылетает ещё до того, как успел подумать.

Простите все, кого бесил, бешу и собираюсь выбесить этими фразами.

⸻

Понравился пост? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам — скиньте ссылку.

Ожидалки

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут.

Ситуация: сотрудник накосячил или не проявил инициативу, не подстраховал коллег.

Я отвечаю: «я ожидал, что ты это сделаешь (или сделаешь это иначе)».

Механика примерно такая же, как «а я говорил!»: существует правильное решение, и я подчёркиваю, что очевидно надо было делать иначе. Это показывает, что руководитель в теме, а исполнитель нет и туповат.

Вместо этого лучше разобрать, почему специалист поступил именно так, и что сделать, чтобы в будущем он видел больше альтернативных вариантов и мог выбрать правильный.

Я редко использовал именно «я ожидал, что ты…», т.к. профессионально пользовался «а я говорил!», и когда такую ожидалку первый раз применили ко мне, то быстро понял, как это бесит.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Эмоции

Ситуация: ко мне на 1х1 пришёл дизайнер за эмоциональной поддержкой — грустит, плачет или злится.

Я отвечаю:
— Ты не так понял (или я, или другой человек имел в виду другое), на это не надо обижаться, расстраиваться, злиться.
— Ничего страшного.
— Могло быть и хуже (или бывает и хуже).
— Всё было не так уж плохо.
— Забей (или хватит думать об этом).
— Ты слишком эмоциональный.

Этими фразами я свожу к минимуму опыт другого человека, на который он опирается, и как бы говорю: ты не должен так себя чувствовать, или основа для твоих мыслей (твой опыт) ошибочна — не доверяй себе. Я как бы говорю: то, что ты ощущаешь — неверно, ты какой-то неправильный или я лучше знаю, а ты ещё зелёный.

Но вопрос: если доверять не себе, то кому? Почему именно я прав? А что, если я тоже неправ? Эмоции не измеришь по формуле и не выведешь метрику.

У людей разный жизненный опыт, но это не значит, что есть правильный и неправильный опыт.

Я понимаю это, но всё равно в запаре могу выдать подобный шедевр. Поэтому пишу заметку, в том числе себе самому: проявить сочувствие, поддержку и донести мысль, что испытывать эмоции нормально — бывает ценнее to-do-листа, потому что когда эмоции бурлят, часть мозга, отвечающая за логику, начинает сбоить. Сначала поговорим о накипевшем, потом уже обсудим полученный опыт, и я предложу помощь.

Самое сложное для меня — свыкнуться с мыслью, что все люди имеют право на эмоции, у каждого они уникальные и возникают в ответ на разные комбинации триггеров, которые могут быть неочевидны или вообще непонятны.

А в конце дисклеймер: если специалист использует эмоции, чтобы добиться от меня решения в его пользу, это уже другая сложная тема.

⸻

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут.

На этом с рефлексией пока что закончу и переключусь на что-нибудь другое. Поделитесь мнением: это было полезно или хотя бы интересно? Стоит ли в будущем писать подобные посты?

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам — скиньте ссылку.

Показал Дизайн-комьюнити красивое

Час с лишним — не про смыслы, удобство, тесты и процессы. Только приколдесы и визуальный сахарок из работы моей команды, который самому хотелось показать. Видео получилось длинным, но насыщенным на анимации, брендинг в интерфейсе, 3D, чуть-чуть про саунд дизайн и даже про анимацию лампочек поговорили.

Сегодня у вас есть уникальная возможность поставить сразу три лайка: на этом канале, на ютуб-канале Дизайн-комьюнити и на их тг канале тоже. Само видео: https://youtu.be/h6uxig-yY40?si=gTdEt6YYrLByF71f

Три рэд флага для матрицы компетенций

Если руководитель не может гарантировать поднятие зарплаты, грейда или премии своему подчинённому, то матрица компетенций (МК) скорее вредна, чем полезна.

Почему?

⸻

МК — это описание, что должен уметь исполнитель на разных грейдах.

В теории исполнитель и руководитель смотрят на описание следующего грейда: там написано, какими навыками надо обладать, чтобы перейти на новый уровень. Исполнитель нарабатывает эти навыки, руководитель сверяется с табличкой: «Да, всё так, ты дорос до грейдапа» — и выдаёт грейдап.

На практике руководитель часто не может гарантировать грейдап даже при выполнении всех условий.

Повышение обычно зависит не только от мнения прямого руководителя, но и от:

1. Результатов в продакшне — достиг ли сотрудник и команда целей по продукту (дизайнер, например, не всегда может повлиять на выполнение планов, т.к. его решение ещё нужно разработать, провести А/Б…);

2. Калибровки с другими работниками его грейда — количество грейдапов обычно ограничено (а коллеги тоже растут, у них могут быть более весомые достижения);

3. Наличия бюджета на повышение — бывает, что за полгода/год ситуация меняется, и бюджета на грейдап уже нет.

⸻

Я считаю, что если в компании есть хотя бы один из этих пунктов (а если это ещё и High-Performance Organization (HPO) — тем более), то матрица компетенций начинает демотивировать.

Сотруднику показывают чёткую схему, где расписано, что надо сделать, чтобы расти. Но в этой сделке участвуют две стороны: есть ещё компания, которой важен результат для бизнеса, а не абстрактный рост сотрудника — и в этот момент магия матрицы начинает ломаться.

По факту, когда сотрудник выполнил все договорённости, сделал всё, что в его силах, и всё равно не смог получить грейдап, он понимает: к нему требования высокие и чёткие, а к компании — нет. Он платит фиксированную стоимость за абстрактный результат. Нарушается цикл мотивации, падает вовлечённость, падает NPS.

Что тогда делать?

Я считаю, что лучший вариант — связывать цели команды и профессиональный рост сотрудника. Об этом напишу в одной из следующих заметок.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй — и коллегам скиньте ссылку.

Почему лично я не пользуюсь матрицей компетенций

За 10 лет руководства дизайнерами в Яндексе я внедрял матрицу компетенций (МК) три раза.

Каждый раз сценарий был один и тот же:

1. Изучение актуальной теории, разговоры с экспертами по МК и грейдам.

2. Нудная адаптация МК под нужды бизнеса. Потому что бизнес платит не за абстрактный рост сотрудников, а за решение конкретных задач — значит, рост обязан быть с этим связан.

3. Ещё более нудное и мутное натягивание реальных людей на абстрактную матрицу, обсуждение результатов этого натягивания и планов развития с полными скепсиса подопечными.

4. В итоге — забивание на МК.

Потому что:

— МК выглядит сложно, в ней много субъективного. Люди склонны избегать сложного и непонятного;

— если МК универсальна, то описывает сферического дизайнера в вакууме и годится только для галочки в отчёте руководителя или hr. Галочка получена, забыли;

— если она точна и учитывает потребности бизнеса, то слишком громоздка, быстро устаревает и никому не хочется её поддерживать. Потому что потребности бизнеса постоянно меняются, матрицу компетенций необходимо постоянно актуализировать и каждый раз говорить об этом со своей командой — это тяжёлая и непрофильная работа с туманным результатом за горизонтом.

⸻

Для меня матрица компетенций — бесполезная прослойка между результатом работы специалиста и обратной связью по его работе.

В бизнесе важен результат — решённые задачи, нанесённая польза, а не абстрактные баллы за навыки. Мы здесь не за оценками пришли, как в школе, где знания чаще всего оторваны от практики.

В школе оценки — это вынужденная мера: пока школьники учатся, они не приносят явной пользы. Для преподавателя они безлики. Результат их работы — потребление информации и демонстрация знания.

В бизнесе работают люди, которых нанимают под конкретные задачи. Для руководителя каждый из них имеет свою ценность. Результат работы сотрудника — решённые рабочие задачи. О них и надо говорить.

Оценивать работу подопечных, нанимать новых специалистов и строить план их развития, необходимо через связку с результатами их работы, а так же, с учётом их жизненного опыта и планов бизнеса.

Кстати, это так же коррелирует с основными принципами обучения взрослых (андрагогика): ценность обучения, применимость знаний и уважение к самостоятельности и жизненному опыту.

Матрица компетенций в моём случае — это, по сути, сложный способ сказать, всё ли окей и в каком направлении развиваться. А в бизнесе выживают простые и эффективные инструменты.

Если бы у компании были бесконечные деньги, можно было бы и грейды не вводить.

⸻

Но! Матрица компетенций — не зло. В ней есть польза, например:
— при первичном скрининге, когда HR’у нужно быстро понять, кто перед ним, и в какую команду его дальше направить;
— когда в компании много специалистов, выполняющих одну и ту же работу, у руководителя десятки таких подчинённых и нужен инструмент, который в полуавтоматическом режиме поможет двигать людей вверх или выявлять несправляющихся;
— происходит слияние компаний, предстоит разом оценить много-много сотрудников;
— в студиях, инхаус-студиях и заказной разработке.

То есть там, где не нужен индивидуальный подход, важна 100% взаимозаменяемость или автоматизация это единственный выход из-за количества людей.

На этом всё. На следующей неделе расскажу, что использую вместо матрицы компетенций. Надеюсь, у вас не сильно пригорело. 💋

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и скидывайте ссылку коллегам.

Что я использую вместо матрицы компетенций

Я повышаю тех, кто стабильно перевыполняет цели или чья зона ответственности значимо и измеримо выросла — а не тех, кто просто набрал повышенное количество баллов в матрице компетенций.

Я нанимаю тех, кто обладает нужными навыками для конкретной роли. Есть список высокоуровневых задач для потенциального дизайнера — под него я составляю список навыков, которые помогут эти задачи решать. Проверяю именно их на собеседовании. Одни навыки дороже на рынке труда, другие дешевле. Бывают редкие комбинации навыков, которые делают специалиста ещё дороже — например, сильный концептинг + классный UI + умение проектировать сложные системы. Совокупная ценность навыков (зарплата) трансформируется в грейд, потому что грейду привязаны зарплатные вилки.

Я увольняю тех, кто регулярно не укладывается в сроки или у кого просело качество работы. Мы обсуждаем, какие навыки нужно развить, чтобы поднять планку. Если прогресса не видно — прощаемся.

То есть мысль простая:
— каждый специалист выполняет свою уникальную работу;
— для этой работы нужна уникальная комбинация навыков;
— компания платит больше тем, у кого больше релевантных навыков (на этапе найма) и кто эффективнее решает задачи в течение года;

Мне для этого надо понимать на какие задачи я нанимаю, какие навыки для них нужны и сколько они стоят на рынке труда.

Сопутствующие задачи:
— вовремя сигнализировать, если каких-то навыков не хватает;
— вовремя подсказывать, какие навыки скоро понадобятся;
— вовремя повышать тех, кто стал приносить ощутимо больше пользы.

⸻

Чтобы эта система работала:
— прямых подчинённых должно быть не больше 5–10 человек; если больше — нужно вводить лидов, делегировать;
— у сотрудников должны быть понятные, зафиксированные высокоуровневые задачи или цели (короче, планы) на 3–12 месяцев;
— надо регулярно проводить 1х1 и обсуждать не только текущие задачи, но и движение по плану развития;
— руководитель — инициатор этой активности, но сотрудник должен быть искренне вовлечён.

Это не просто, но за последние пять лет, как стал применять такой подход, ни разу не пожалел.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и кидайте ссылку коллегам.

Человек, который изменил всё (2011)

Этот фильм, на мой взгляд, отлично отражает подход к грейдированию и росту специалистов, описанный в предыдущем посте. Я буквально вдохновлялся им, когда работал над альтернативой матрице (или карте) компетенций.

В фильме играют Брэд Питт и Джона Хилл, фильм снят по реальным событиям, сочно, динамично, но без сильных Голливудских перегибов.

Рекомендую

Тёмные техники: цикл демотивации

Выше я писал про цикл мотивации. Мотивировать коллег — сложно и долго. А насколько сложно демотивировать?

Спойлер: вообще несложно. Иногда достаточно пары фраз.

⸻

Механика

Что человека мотивирует:
1. Успех в прошлом
2. Ожидание лучшего в будущем
3. Возможность влиять на результат
4. Наличие компетенции и ресурсов

Как из этого сделать демотивацию:
1. Прошлое — неудачное
2. Будущее — безнадёжное
3. Повлиять невозможно
4. Ты недостаточно хорош

⸻

Собственно, этапы цикла демотивации


1. Неудача в прошлом (апелляция к негативному опыту):

— неужели не помнишь, как уже пытался решить эту проблему
— бесполезно, эту задачу уже пытались решить
— в нашей компании исторически не умеют такое делать, это проклятье
— с этим менеджером ни у кого не получилось ничего дельного


2. Безнадёжное будущее (прогнозирование провала):

— неужели не понимаешь, что ничего не изменится
— ты же знаешь, продакт опять всё зарежет на финале
— нет смысла красоту наводить — разработку оценят в год
— эта задача никому не нужна, никто её внедрять не будет


3. Повлиять невозможно (обесценивание влияния):

— всем понятно, что это плохо и так делать не надо
— решение всё равно не нам принимать / решение примет топ
— какая тебе разница — дизайн тут вторичен
— просто сделай, как я прошу


4. Ты недостаточно хорош (обвинение и стыд):

— неужели не видишь, что это плохо? / можешь сделать нормано?
— у других получается, а у тебя почему-то нет / ты считаешь, что сделал максимум и лучше тебя никто бы не справился?
— ты сам загнал себя в это положение / довёл до этого
— я думал ты разбираешься в этом / лучше разбираешься в этом


⸻

Как использовать

Берите любую фразу из любого этапа, если хотите «зацепить» собеседника.

Используйте фразы любых двух–трёх этапов — если хотите показать «серьёзность проблемы».

Собирайте бинго демотиватора: если взять по одному высказыванию из всех четырёх этапов в течение одной беседы, то получится полный цикл демотивации — мощнейший фаербол, выжигающий мотивацию отстаивать какие-либо идеи.

Повторяйте собеседнику одни и те же фразы при любом удобном случае, чтобы получить зомби, бездумно соглашающегося с вами или подтолкнуть к увольнению.

Проявляйте изобретательность, придумывайте свои фразы для каждого этапа демотивации и делитесь с коллегами в комментах под этой записью.

⸻

Пишу об этом, чтобы как можно большее количество коллег по IT-комьюнити не велись на тёмные техники.

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Грейды по версии Гугл-табличек: