А я говорил

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут

Ситуация: я говорил, как надо действовать, дизайнер проявил инициативу (или забыл), и оказалось, что я был прав.

Я отвечаю: а я говорил, что надо делать. Ай-я-яй. Вот, не послушал меня!

Такая фраза вызывает стыд, сожаление, но не поддерживает и не помогает принимать правильное решение в будущем, т.к. какой вывод можно сделать из этой фразы? Начальник всегда прав? Не правда. Инициатива или своё мнение — плохо? Нет, у меня лучшие ребята в команде обладают выраженным личным мнением. Забывать плохо? Да, любой компетентный специалист понимает это, но это то же самое, что попросить не волноваться.

Вместо разборок о том, говорил ли я правильное решение, лучше проверить, понимает ли сотрудник, где косякнул, и обсудить, что сделать, чтобы это не повторялось в будущем.

Ну а я до сих пор иногда мьючу микрофон и говорю (или произношу про себя): «А Я ГОВОРИЛ!!!».

Ещё есть фраза-родственник «ты что, забыл? Я же говорил». Включается, когда кто-то что-то забыл. Бесит так же, как «А я говорил». Борюсь с ней, но она часто вылетает ещё до того, как успел подумать.

Простите все, кого бесил, бешу и собираюсь выбесить этими фразами.

⸻

Понравился пост? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам — скиньте ссылку.

Ожидалки

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут.

Ситуация: сотрудник накосячил или не проявил инициативу, не подстраховал коллег.

Я отвечаю: «я ожидал, что ты это сделаешь (или сделаешь это иначе)».

Механика примерно такая же, как «а я говорил!»: существует правильное решение, и я подчёркиваю, что очевидно надо было делать иначе. Это показывает, что руководитель в теме, а исполнитель нет и туповат.

Вместо этого лучше разобрать, почему специалист поступил именно так, и что сделать, чтобы в будущем он видел больше альтернативных вариантов и мог выбрать правильный.

Я редко использовал именно «я ожидал, что ты…», т.к. профессионально пользовался «а я говорил!», и когда такую ожидалку первый раз применили ко мне, то быстро понял, как это бесит.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Эмоции

Ситуация: ко мне на 1х1 пришёл дизайнер за эмоциональной поддержкой — грустит, плачет или злится.

Я отвечаю:
— Ты не так понял (или я, или другой человек имел в виду другое), на это не надо обижаться, расстраиваться, злиться.
— Ничего страшного.
— Могло быть и хуже (или бывает и хуже).
— Всё было не так уж плохо.
— Забей (или хватит думать об этом).
— Ты слишком эмоциональный.

Этими фразами я свожу к минимуму опыт другого человека, на который он опирается, и как бы говорю: ты не должен так себя чувствовать, или основа для твоих мыслей (твой опыт) ошибочна — не доверяй себе. Я как бы говорю: то, что ты ощущаешь — неверно, ты какой-то неправильный или я лучше знаю, а ты ещё зелёный.

Но вопрос: если доверять не себе, то кому? Почему именно я прав? А что, если я тоже неправ? Эмоции не измеришь по формуле и не выведешь метрику.

У людей разный жизненный опыт, но это не значит, что есть правильный и неправильный опыт.

Я понимаю это, но всё равно в запаре могу выдать подобный шедевр. Поэтому пишу заметку, в том числе себе самому: проявить сочувствие, поддержку и донести мысль, что испытывать эмоции нормально — бывает ценнее to-do-листа, потому что когда эмоции бурлят, часть мозга, отвечающая за логику, начинает сбоить. Сначала поговорим о накипевшем, потом уже обсудим полученный опыт, и я предложу помощь.

Самое сложное для меня — свыкнуться с мыслью, что все люди имеют право на эмоции, у каждого они уникальные и возникают в ответ на разные комбинации триггеров, которые могут быть неочевидны или вообще непонятны.

А в конце дисклеймер: если специалист использует эмоции, чтобы добиться от меня решения в его пользу, это уже другая сложная тема.

⸻

Это продолжение темы бесячих высказываний. Начало тут.

На этом с рефлексией пока что закончу и переключусь на что-нибудь другое. Поделитесь мнением: это было полезно или хотя бы интересно? Стоит ли в будущем писать подобные посты?

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам — скиньте ссылку.

Показал Дизайн-комьюнити красивое

Час с лишним — не про смыслы, удобство, тесты и процессы. Только приколдесы и визуальный сахарок из работы моей команды, который самому хотелось показать. Видео получилось длинным, но насыщенным на анимации, брендинг в интерфейсе, 3D, чуть-чуть про саунд дизайн и даже про анимацию лампочек поговорили.

Сегодня у вас есть уникальная возможность поставить сразу три лайка: на этом канале, на ютуб-канале Дизайн-комьюнити и на их тг канале тоже. Само видео: https://youtu.be/h6uxig-yY40?si=gTdEt6YYrLByF71f

Три рэд флага для матрицы компетенций

Если руководитель не может гарантировать поднятие зарплаты, грейда или премии своему подчинённому, то матрица компетенций (МК) скорее вредна, чем полезна.

Почему?

⸻

МК — это описание, что должен уметь исполнитель на разных грейдах.

В теории исполнитель и руководитель смотрят на описание следующего грейда: там написано, какими навыками надо обладать, чтобы перейти на новый уровень. Исполнитель нарабатывает эти навыки, руководитель сверяется с табличкой: «Да, всё так, ты дорос до грейдапа» — и выдаёт грейдап.

На практике руководитель часто не может гарантировать грейдап даже при выполнении всех условий.

Повышение обычно зависит не только от мнения прямого руководителя, но и от:

1. Результатов в продакшне — достиг ли сотрудник и команда целей по продукту (дизайнер, например, не всегда может повлиять на выполнение планов, т.к. его решение ещё нужно разработать, провести А/Б…);

2. Калибровки с другими работниками его грейда — количество грейдапов обычно ограничено (а коллеги тоже растут, у них могут быть более весомые достижения);

3. Наличия бюджета на повышение — бывает, что за полгода/год ситуация меняется, и бюджета на грейдап уже нет.

⸻

Я считаю, что если в компании есть хотя бы один из этих пунктов (а если это ещё и High-Performance Organization (HPO) — тем более), то матрица компетенций начинает демотивировать.

Сотруднику показывают чёткую схему, где расписано, что надо сделать, чтобы расти. Но в этой сделке участвуют две стороны: есть ещё компания, которой важен результат для бизнеса, а не абстрактный рост сотрудника — и в этот момент магия матрицы начинает ломаться.

По факту, когда сотрудник выполнил все договорённости, сделал всё, что в его силах, и всё равно не смог получить грейдап, он понимает: к нему требования высокие и чёткие, а к компании — нет. Он платит фиксированную стоимость за абстрактный результат. Нарушается цикл мотивации, падает вовлечённость, падает NPS.

Что тогда делать?

Я считаю, что лучший вариант — связывать цели команды и профессиональный рост сотрудника. Об этом напишу в одной из следующих заметок.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй — и коллегам скиньте ссылку.

Почему лично я не пользуюсь матрицей компетенций

За 10 лет руководства дизайнерами в Яндексе я внедрял матрицу компетенций (МК) три раза.

Каждый раз сценарий был один и тот же:

1. Изучение актуальной теории, разговоры с экспертами по МК и грейдам.

2. Нудная адаптация МК под нужды бизнеса. Потому что бизнес платит не за абстрактный рост сотрудников, а за решение конкретных задач — значит, рост обязан быть с этим связан.

3. Ещё более нудное и мутное натягивание реальных людей на абстрактную матрицу, обсуждение результатов этого натягивания и планов развития с полными скепсиса подопечными.

4. В итоге — забивание на МК.

Потому что:

— МК выглядит сложно, в ней много субъективного. Люди склонны избегать сложного и непонятного;

— если МК универсальна, то описывает сферического дизайнера в вакууме и годится только для галочки в отчёте руководителя или hr. Галочка получена, забыли;

— если она точна и учитывает потребности бизнеса, то слишком громоздка, быстро устаревает и никому не хочется её поддерживать. Потому что потребности бизнеса постоянно меняются, матрицу компетенций необходимо постоянно актуализировать и каждый раз говорить об этом со своей командой — это тяжёлая и непрофильная работа с туманным результатом за горизонтом.

⸻

Для меня матрица компетенций — бесполезная прослойка между результатом работы специалиста и обратной связью по его работе.

В бизнесе важен результат — решённые задачи, нанесённая польза, а не абстрактные баллы за навыки. Мы здесь не за оценками пришли, как в школе, где знания чаще всего оторваны от практики.

В школе оценки — это вынужденная мера: пока школьники учатся, они не приносят явной пользы. Для преподавателя они безлики. Результат их работы — потребление информации и демонстрация знания.

В бизнесе работают люди, которых нанимают под конкретные задачи. Для руководителя каждый из них имеет свою ценность. Результат работы сотрудника — решённые рабочие задачи. О них и надо говорить.

Оценивать работу подопечных, нанимать новых специалистов и строить план их развития, необходимо через связку с результатами их работы, а так же, с учётом их жизненного опыта и планов бизнеса.

Кстати, это так же коррелирует с основными принципами обучения взрослых (андрагогика): ценность обучения, применимость знаний и уважение к самостоятельности и жизненному опыту.

Матрица компетенций в моём случае — это, по сути, сложный способ сказать, всё ли окей и в каком направлении развиваться. А в бизнесе выживают простые и эффективные инструменты.

Если бы у компании были бесконечные деньги, можно было бы и грейды не вводить.

⸻

Но! Матрица компетенций — не зло. В ней есть польза, например:
— при первичном скрининге, когда HR’у нужно быстро понять, кто перед ним, и в какую команду его дальше направить;
— когда в компании много специалистов, выполняющих одну и ту же работу, у руководителя десятки таких подчинённых и нужен инструмент, который в полуавтоматическом режиме поможет двигать людей вверх или выявлять несправляющихся;
— происходит слияние компаний, предстоит разом оценить много-много сотрудников;
— в студиях, инхаус-студиях и заказной разработке.

То есть там, где не нужен индивидуальный подход, важна 100% взаимозаменяемость или автоматизация это единственный выход из-за количества людей.

На этом всё. На следующей неделе расскажу, что использую вместо матрицы компетенций. Надеюсь, у вас не сильно пригорело. 💋

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и скидывайте ссылку коллегам.

Что я использую вместо матрицы компетенций

Я повышаю тех, кто стабильно перевыполняет цели или чья зона ответственности значимо и измеримо выросла — а не тех, кто просто набрал повышенное количество баллов в матрице компетенций.

Я нанимаю тех, кто обладает нужными навыками для конкретной роли. Есть список высокоуровневых задач для потенциального дизайнера — под него я составляю список навыков, которые помогут эти задачи решать. Проверяю именно их на собеседовании. Одни навыки дороже на рынке труда, другие дешевле. Бывают редкие комбинации навыков, которые делают специалиста ещё дороже — например, сильный концептинг + классный UI + умение проектировать сложные системы. Совокупная ценность навыков (зарплата) трансформируется в грейд, потому что грейду привязаны зарплатные вилки.

Я увольняю тех, кто регулярно не укладывается в сроки или у кого просело качество работы. Мы обсуждаем, какие навыки нужно развить, чтобы поднять планку. Если прогресса не видно — прощаемся.

То есть мысль простая:
— каждый специалист выполняет свою уникальную работу;
— для этой работы нужна уникальная комбинация навыков;
— компания платит больше тем, у кого больше релевантных навыков (на этапе найма) и кто эффективнее решает задачи в течение года;

Мне для этого надо понимать на какие задачи я нанимаю, какие навыки для них нужны и сколько они стоят на рынке труда.

Сопутствующие задачи:
— вовремя сигнализировать, если каких-то навыков не хватает;
— вовремя подсказывать, какие навыки скоро понадобятся;
— вовремя повышать тех, кто стал приносить ощутимо больше пользы.

⸻

Чтобы эта система работала:
— прямых подчинённых должно быть не больше 5–10 человек; если больше — нужно вводить лидов, делегировать;
— у сотрудников должны быть понятные, зафиксированные высокоуровневые задачи или цели (короче, планы) на 3–12 месяцев;
— надо регулярно проводить 1х1 и обсуждать не только текущие задачи, но и движение по плану развития;
— руководитель — инициатор этой активности, но сотрудник должен быть искренне вовлечён.

Это не просто, но за последние пять лет, как стал применять такой подход, ни разу не пожалел.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и кидайте ссылку коллегам.

Человек, который изменил всё (2011)

Этот фильм, на мой взгляд, отлично отражает подход к грейдированию и росту специалистов, описанный в предыдущем посте. Я буквально вдохновлялся им, когда работал над альтернативой матрице (или карте) компетенций.

В фильме играют Брэд Питт и Джона Хилл, фильм снят по реальным событиям, сочно, динамично, но без сильных Голливудских перегибов.

Рекомендую

Тёмные техники: цикл демотивации

Выше я писал про цикл мотивации. Мотивировать коллег — сложно и долго. А насколько сложно демотивировать?

Спойлер: вообще несложно. Иногда достаточно пары фраз.

⸻

Механика

Что человека мотивирует:
1. Успех в прошлом
2. Ожидание лучшего в будущем
3. Возможность влиять на результат
4. Наличие компетенции и ресурсов

Как из этого сделать демотивацию:
1. Прошлое — неудачное
2. Будущее — безнадёжное
3. Повлиять невозможно
4. Ты недостаточно хорош

⸻

Собственно, этапы цикла демотивации


1. Неудача в прошлом (апелляция к негативному опыту):

— неужели не помнишь, как уже пытался решить эту проблему
— бесполезно, эту задачу уже пытались решить
— в нашей компании исторически не умеют такое делать, это проклятье
— с этим менеджером ни у кого не получилось ничего дельного


2. Безнадёжное будущее (прогнозирование провала):

— неужели не понимаешь, что ничего не изменится
— ты же знаешь, продакт опять всё зарежет на финале
— нет смысла красоту наводить — разработку оценят в год
— эта задача никому не нужна, никто её внедрять не будет


3. Повлиять невозможно (обесценивание влияния):

— всем понятно, что это плохо и так делать не надо
— решение всё равно не нам принимать / решение примет топ
— какая тебе разница — дизайн тут вторичен
— просто сделай, как я прошу


4. Ты недостаточно хорош (обвинение и стыд):

— неужели не видишь, что это плохо? / можешь сделать нормано?
— у других получается, а у тебя почему-то нет / ты считаешь, что сделал максимум и лучше тебя никто бы не справился?
— ты сам загнал себя в это положение / довёл до этого
— я думал ты разбираешься в этом / лучше разбираешься в этом


⸻

Как использовать

Берите любую фразу из любого этапа, если хотите «зацепить» собеседника.

Используйте фразы любых двух–трёх этапов — если хотите показать «серьёзность проблемы».

Собирайте бинго демотиватора: если взять по одному высказыванию из всех четырёх этапов в течение одной беседы, то получится полный цикл демотивации — мощнейший фаербол, выжигающий мотивацию отстаивать какие-либо идеи.

Повторяйте собеседнику одни и те же фразы при любом удобном случае, чтобы получить зомби, бездумно соглашающегося с вами или подтолкнуть к увольнению.

Проявляйте изобретательность, придумывайте свои фразы для каждого этапа демотивации и делитесь с коллегами в комментах под этой записью.

⸻

Пишу об этом, чтобы как можно большее количество коллег по IT-комьюнити не велись на тёмные техники.

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Грейды по версии Гугл-табличек:

Сложный разговор

Представьте

Ваш коллега накосячил, подвёл — и вроде надо бы серьёзно поговорить, сделать что-то, чтобы не повторялось… но как-то вот не хочется? А если обидится, испорчу отношения? Ладно, есть более актуальные дела — сейчас их сделаю.

Ой, а уже пара дней прошла. Вроде и поздно, и коллега умный — наверняка сам уже всё понял.

Ладно, в следующий раз обязательно поговорю!

Знакома такая ситуация?

На днях наткнулся на пост, который отлично описывает мои собственные мысли на эту тему: принятие сложного решения.

На мой взгляд, умение принимать сложные решения, иметь в запасе набор рабочих фреймворков принятия решений, умение создавать собственные фреймворки — это важнейшие умения руководителя любого грейда. В посте как раз описаны готовые фреймворки.

Короче, рекомендую и сам пост, и другие посты на канале.

⸻

Этот пост натолкнул меня на мысль поговорить о следующем шаге — Сложном Разговоре.

Как решиться провести сложный разговор?

Мало принять сложное решение, надо ещё и провести сложный разговор. Не намекнуть, не сгладить углы, не передавать через коллег, а своими словами через свой рот сообщить что не так.

В голове часто возникает голос:

— Как-то некомфортно вести такие диалоги… а можно я ничего не буду говорить, ведь мы деньги на работе получаем, сами должны понимать что не так?

Но так не работает. Существует огромное количество когнитивных искажений, которые не дают нам объективно посмотреть на результат собственных действий.

Например

:

Эффект страуса, Иллюзия прозрачности, Эффект ложного консенсуса, Когнитивное избегание, Искажение статус-кво, Предпочтение краткосрочного комфорта, Искажение действия (omission bias)

Значит вести сложные разговоры всё-таки придётся.

Но как решиться?

Собраться с мыслями и решиться мне обычно помогает простая мысль: обратной связью я сообщаю коллеге, как сделать его работу лучше.

Если откладывать разговор, то в короткой перспективе я вроде как облегчаю себе и коллеге жизнь. В долгосроке — забираю у коллеги возможность что-то поменять до того, как станет поздно. В итоге сложный разговор всё равно придётся провести, но уже со вкусом собственной вины. Пока я откладываю сложный разговор, я как бы становлюсь соучастником. А оно мне надо?

Так что если вы давно откладывали сложный разговор, эта заметка — это знак. Пора поговорить! Своими словами и через рот.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю рекламные интеграции. Лучшая благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.
Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.