Три прикола про навыки

Могут ли навыки «протухнуть»? Склонным ли мы сами переоценивать свои умения? Есть ли «девальвация» навыков при переходе с места на место?

I. Многие навыки со временем «протухают». Делал классные лендинги на четвёртом уровне семь лет назад, но с тех пор не практиковался? Скорее всего, этот навык «протух» и опустился до второго.

II. Ещё есть такой эффект: со временем мы помним не факты и детали, а «суть» событий и эмоциональный настрой. То есть семь лет назад уровень лендингостроения мог быть на втором-третьем уровне, но сейчас специалист помнит, что он «умеет делать лендинги», а значит это четвертый уровень. Связано это с особенностью хранения воспоминаний в мозге. Немного не по теме, но на Вики есть классная подборка статей про связь памяти и эмоций.

III. Прикол номер три: при переходе из команды в команду, уровень навыков падает на один-два пункта из-за смены контекста и людей вокруг. Скорость, с которой уровень навыка вернётся на былую планку зависит от «осознанности» специалиста. Если это творец, который не может объяснить как у него получается создавать такие шедевры, требуется муза и настроение для работы, то есть риск, что при переходе он никогда не сможет вернуться на былой уровень. Если за действиями стоит отрефлексированная теория или целая методология, то есть шанс, что уровень за месяц отскочит вверх.


.

← 5 →

.

Мотивация, первые два уровня

Какие маркеры указывают на низкий уровень мотивации?

___

Мотивация, в отличие от навыков, не связана с опытом напрямую. Большая часть новичков имеют четвёртый, наивысший уровень мотивации. Многие синьоры застряли на 3 уровне.

Наверно, любой арт-директор, встречал синьоров с первым, самым низким уровнем. Как правило, это специалист, который свалился на первый уровень из-за выгорания, плохих отношений с руководителем, cultural fit, из-за смены места работы, по личным причинам… вариантов сотни.

Что стоит за этими абстрактными уровнями?

Первый уровень — сопротивление

Явно сопротивляется задаче, либо с гонором заявляет, что делать это не будет, либо молчит (иногда кивает) и ничего не делает. Общается 100% с позиции жертвы.

Ключевые фразы: не буду делать задачу, так как она всё равно «пойдёт в стол», как многие другие другие до этого; задача никому не нужна; вместо этой задачи лучше бы сделали %Название задачи%; вы сами не понимаете чего хотите.

Позиция жертвы, кругом некомпетентные люди, от него ничего не зависит, его используют

Второй уровень — жертвенность

Не сопротивляется, но ответственность ещё не принял. Часто общается с позиции «жертвы».

Ключевые фразы: если тебе надо, я сделаю; менеджер меня попросил и я сделал, я не виноват; я знаю как надо делать, но мне не дают / меня не понимают; мне дали слишком мало / много времени (не дали дедлайн) / или слишком мало / много свободы.


.

← 6 →

.

Мои коллеги (да и я сам) не раз создавали себе проблемы на ровном месте.

Делюсь рабочей схемой:

— ищешь подходящего человека месяца 3-4;

— находишь кого-то с классными навыками, отличным портфолио;

— один нюанс: «потухшие глаза», за год три места работы и все разы не свезло с руководством и командой. То слишком докапывались, то никому дела не было, то руководитель дурак, то сокращения;

— думаешь ну вот же невезение, такая полоса бед у человека, понятно откуда глаза потухшие у настроение упадническое. И тут мысль приходит: а ведь у меня не так. У меня же вон какая команда заряженная, в продукте всё хорошо со стабильностью. У меня он расцветёт!

Нанимаешь и…

…тут полный рандом:

— были случаи, когда реально человек расцветал в команде и с правильным подходом. За полгода поднимался со второго уровня мотивации, до третьего и потом до четвертого. Так бывало, но редко;

— а чаще наоборот, приходит такой человек и начинает оправдание искать почему у него снова не получилось решить задачу качественно / вовремя / почему не получается найти общий язык с командой. На общих встречах сидит выключенной камерой в зуме, на очных встречах молчит. Если спросить, то ответить не может, т. к. отвык мыслить глобально и фокусируется только на своей, узкой части работы.

___

Команда смотрит на такого потухшего человека и:

— очень редко таких ребят принимают в коллектив

— чаще начинает отодвигать от себя, относится как к исполнителю своей, небольшой части продукта, даже на обеды не зовёт

— либо, если это, например, их босс, могут начать копировать его стиль. Тогда команда скатывается в болото, где принято молча делать свой кусок работы, общаться исключительно в тикетах, изолируясь подробным ТЗ

___

Новички с мотивацией на первом и втором уровне медленно растут, у них низкий потолок роста, они плохо влияют на культуру в команде.

При найме люди обычно показывают лучшую версию себя.

Если вы нанимаете специалиста 3-4 уровня мотивации, а в процессе он скатился до второго-первого, то вы хотя бы знаете, что он может работать иначе и следует помочь: возможно дело в коллегах, процессах, слишком много / мало работы, мало релизов, работа уходит в стол, однотипные задачи, может просто переработал человек и давно не ходил в отпуск, а может в личной жизни большие проблемы и лучше переждать месяц.

И совсем не очевидно что делать, если нанимаешь специалиста с потухшими глазами. Может ли он работать лучше? Ответ, боюсь, даже сам субъект не знает.

А я, к сожалению, знаю хороших специалистов, которые пять лет назад перегорели и приняли это состояние как новую норму. Наймёшь такого, а он уже и не помнит как это: работать на четвёртом уровне мотивации. Так устроен наш мозг, что ищет постфактум оправдание любой херне, что сам же вытворяет. Для нас это человек с потухшими глазами. Для самого потухшего, он — герой, который тянет команду бездарей в тяжёлых условиях и «скажите спасибо, что вообще трачу тут на вас время».

Третий уровень — недоприверженность

Принял ответственность, защищает работу с позиции автора, пробует импровизировать, но боится, так как не уверен в себе на 100%, нуждается в эмоциональной поддержке руководителем.

Ключевые фразы: помоги выбрать какой вариант лучше? Как думаешь, стоит использовать такой фреймворк? Я решил сделать ещё одну итерацию, но сомневаюсь, что стало лучше. А ты как думаешь? — с одной стороны хочет проявить инициативу, с другой пока побаивается, не уверен в себе.

Четвертый уровень — приверженность

Независим, решает самые сложные задачи, импровизирует. Сделает всё, чтобы решить задачу, не подведёт. Если не получается решить, то обязательно первый придёт за советом. Дополнительные наставления, слова поддержки (если не просил) или «продажу важности» воспринимает как трату времени.

Ключевые фразы: цель понял, поразбираюсь с задачей пару дней, накидаю несколько направлений решений, отличающихся по стоимости реализации, в конце недели покажу наработки.


.

← 7 →

.

Вот синьор, который недостаточно верит в себя. У него есть всё, чтобы стать полностью автономным, но он раз за разом приходит за советом, просит выбрать лучший вариант. Знакомая ситуация?

Ситуационное лидерство: первый уровень рабочей зрелости

Как управлять специалистом с максимальным уровнем мотивации и минимальными навыками? А как быть с высокогрейдовыми, но демотивированными?

Когда специалист развивается идеально и в вакууме, он растёт по шкале навыков и мотивации линейно: с первого к четвёртому. Но в жизни обычно же не так.

Вот стажёр. Навыки на первом уровне, мотивация на четвёртом. Как им управлять? Как будто он на первом уровне? Как на четвёртом? Брать среднее?

По теории ситуационного лидерства надо отталкиваться от самого низкого уровня. То есть, в данном случае навыки на первом уровне, они тянут специалиста вниз на первый уровень, работать с ним следует как со специалистом первого уровня.

Если начать работать с ним на уровень выше первого, то низкий уровень навыков не даст ему возможности решать сложные задачи, он задохнётся в правках и высокая мотивация скатится на первый-второй уровень.

Если работать с ним правильно, то высокая мотивация даст ему энергию расти, быстрее переходить на 2, 3, 4 уровни навыков.

___


Что значит «Работать правильно»?

Давайте поговорим о стилях руководства

Навыки или мотивация на первом уровне. В теории Ситуационного лидерства это называется «первый уровень рабочей зрелости» или первый УРЗ.

Первый УРЗ — уровень инструкций и конкретных указаний.

Автономность: на этом уровне специалиста можно оставить одного максимум на один день.

Давать: конкретные инструкции

Стимулы: надёжность (оплата), стабильность работы, безопасность. То есть, что вы сейчас покритиковали, но это не значит, что завтра уволите.

Хвалить: осторожно. Чуть-чуть можно, но на первом-втором уровне полезна умеренная похвала. На этом этапе руководитель активно участвует в работе специалиста. Если перехвалить на этом уровне, есть риск, что включится мощный синдром самозванца или выстрелит эффект Даннинга Крюгера.

Коммуникация: авторитарный стиль «я говорю — ты делаешь», не хвалить, т. к. тогда будет бояться упасть в глазах руководителя


.

← 8 →

.

Топ вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 1)

Я поделился мыслями по первому уровню рабочей зрелости, и тут самое время ответить на топ вопросов, которые обычно возникают после этой темы.

___

Неужели с синьором, который начал работать над новым типом задач, в котором он пока на 1-м уровне по навыкам, следует работать так же, как с джуном, у которого все ключевые навыки на 1-м уровне?

Общая механика такая же, но слова и время на рост разные.

Как в примере из предыдущих постов про грейдового дизайнера, который пришёл ко мне из финтеха: мощное портфолио, опыт пять лет, но если он ни разу не проектировал голосовое взаимодействие, то на первой задаче по проектированию голосового взаимодействия он будет как новичок. С этим синьором я разберу процесс проектирования голосового сценария: какие инструменты используем, какой процесс более оптимальный, на следующий день встречусь, обсудим прогресс. Например: прочитай эти статьи, спроектируй дерево навыка. На следующий день: спроектировал? Го делать вайрфреймовый прототип. Сделал? Надо протестировать на людях.

Как же так, в чём тогда разница между зелёным джуном и опытным синьором?

В скорости обучения.

Скилловый синьор уже через пару месяцев выйдет на четвёртый уровень, а джун только начнёт переход со второго на третий.

А если другой случай: синьор с 4-м уровнем навыков, но по мотивации свалился на 1-й, с ним тоже работать на первом уровне? Он же тогда совсем расстроится.

Навыки могут быть на четвёртом уровне, но если специалист явно сопротивляется задаче (мотивация на единичке), то работать придётся на первом уровне. То есть оставлять одного максимум на один день. А лучше вообще с такими не работать.

Теория ситуационного лидерства подсказывает, как руководить в конкретной ситуации здесь и сейчас. Как добиться результата здесь и сейчас. Работа над мотивацией команды — это долгосрочная, трудоёмкая работа. Если у читателей будет интерес, то мы и о ней поговорим.



Если результат от синьора нужен вот-вот, то да, с ним придётся работать на первом уровне рабочей зрелости.

Параллельно решить, что делать дальше:
— не давать подобный тип задач, а только те, по которым он по-прежнему на 4-м уровне;
— можно ли устранить причины демотивации? Замешаны ли тут процессы, люди, другие внешние факторы? Или у этого падения внутренние причины, на которые вам не повлиять (тяжелый характер, проблемы в личной жизни, депрессия…)?


.

← 9 →

.

Не про менеджмент

Ребята из Прагматики рассказали как мы вместе делали графику для запроса «Алиса, какая погода?» на Яндекс Станции Дуо Макс. Это 3D с пейзажами, которое подстраивается под время дня, года и осадки. В статье на VC много процесса, красивых картинок и видео.

Продолжение топа вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 2)

В какой ситуации синьор требует такого же внимания, как джун? Разве забота об эффективности — это не задача самого специалиста?

___

То есть у меня могут одновременно работать перспективный джун (навыки — 1, мотивация — 4) и сопротивляющийся синьор (4/1), и работать с ними следует одинаково? За что тогда переплачиваю синьору?

Разница между специалистом 1—4 и 4—1 в тренде.

У начинающего специалиста (1—4) восходящий тренд. Для роста ему достаточно постепенно давать более сложные задачки и обеспечивать быструю обратную связь от коллег и пользователей.

У уставшего специалиста (4—1) нисходящий тренд. Ему одних задачек и обратной связи мало. Без вмешательства руководителя в процессы, коммуникации и загрузку такому специалисту почти никогда не выплыть. Часто именно руководитель становится причиной такого падения мотивации: перегрузил, плохо настроил процессы, недохвалил.


Работа со специалистом 4—1 на первом уровне рабочей зрелости вынужденная, временная. Это следует открыто проговорить и пояснить:
— причины;
— что следует поменять в работе и за счёт чего;
— сроки, когда вы ожидаете, что он перейдёт на 2-й уровень, когда на 3-й (конечно, не говорить про уровни, а описать их словами). Обычно подъём до 2-го уровня происходит за пару недель, до 3-го уровня — за полтора-два месяца.

Разве забота о продуктивности не задача самого специалиста?

И да, и нет. Специалист может справиться, а может и нет. Вмешиваясь, руководитель понижает риски. Время от времени любой может начать барахлить.

Задача руководителя:
— не доводить до спуска на 1-й уровень, постоянно контролировать текущий уровень, например, на 1х1;
— быстро и решительно действовать, чтобы помочь специалисту.

Многие руководители не парятся на тему помощи демотивированным, выращивания новичков, коучинга середняков: «я плачу ему (специалисту) много денег, пусть он как-то сам в себе разберётся, не маленький, да и времени у меня нет». А потом выясняется, что у такого руководителя в команде текучка, новички онбордятся месяцами, культ переработок, work / какая-то фигня balance. Такие команды хрупкие, нестабильные, решают задачки вместо создания чего-то крутого, чем можно реально гордиться.


.

← 10 →

.

Продолжение топа вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 3)

Может быть, есть смысл предупреждать специалистов: «сейчас я буду с тобой работать на 1-м уровне рабочей зрелости, это временно, дальше тебе следует подняться до второго и третьего»?

Интересная концепция. Не будет проще, если я своей команде о ней расскажу и объясню, что мы работаем по ней, у тебя первый уровень?

Я пробовал. Чаще всего, если специалист не фанат менеджерской теории (большая часть из тех, с кем я работал), то он к этой информации относится как к сектантским заговорам, какой-то менеджерской лабуде. И наоборот: такие люди обычно отлично понимают, что я от них хочу и что им делать дальше, если заменяю все эти термины про уровни рабочей зрелости и ситуационное лидерство на понятные им слова.

Арт-директоры в моей команде, кто вырос из исполнителей, с удивлением узнают, что я работал с ними по теории ситуационного лидерства, а не просто на опыте — настолько естественно выглядело наше общение, когда они были индивидуальными исполнителями.

Как-то эта теория мало объясняет, что делать, чтобы люди не опускались по мотивации до 1-2 уровня.

Да, теория ситуационного лидерства не заменяет:
— инструментов долгосрочной работы с командой. Она больше о работе здесь и сейчас;
— критическое мышление, опыт, мозг.

Теория ситуационного лидерства — навигатор, компас или указатель. Навигатор может быть прав в 90% случаев, но если по навигатору надо ехать 100 метров прямо, а перед вами обрыв, вы будете искать объезд.

Опытные специалисты же напугаются, если придут ко мне в команду и я буду работать с ними на 1-2 уровнях рабочей зрелости.

Да. Не все в курсе концепции ситуационного лидерства. Есть тревожные люди. Есть те, кто сталкивался с диким микроменеджментом и могут посчитать, что вы так всегда будете с ними работать.

Чтобы не напугать нового синьора/миддла, желательно его предупредить, что первые пару недель вы будете встречаться или созваниваться на полчаса каждый день во имя качественного онбординга. На этих созвонах достаточно спросить, что сделано, проговорить план на следующий день. Ну и классические онбординговые вопросы задать. Через пару недель уже можно плавно выходить на более каноничный формат общения (1-2 раза в неделю).


.

← 11 →

.

Ситуационное лидерство: второй уровень рабочей зрелости

На этом уровне ответственность по-прежнему лежит на руководителе. Он контролирует весь процесс работы, но уже более крупными итерациями, объединяя инструкции в группы.