Ситуационное лидерство: первый уровень рабочей зрелости

Как управлять специалистом с максимальным уровнем мотивации и минимальными навыками? А как быть с высокогрейдовыми, но демотивированными?

Когда специалист развивается идеально и в вакууме, он растёт по шкале навыков и мотивации линейно: с первого к четвёртому. Но в жизни обычно же не так.

Вот стажёр. Навыки на первом уровне, мотивация на четвёртом. Как им управлять? Как будто он на первом уровне? Как на четвёртом? Брать среднее?

По теории ситуационного лидерства надо отталкиваться от самого низкого уровня. То есть, в данном случае навыки на первом уровне, они тянут специалиста вниз на первый уровень, работать с ним следует как со специалистом первого уровня.

Если начать работать с ним на уровень выше первого, то низкий уровень навыков не даст ему возможности решать сложные задачи, он задохнётся в правках и высокая мотивация скатится на первый-второй уровень.

Если работать с ним правильно, то высокая мотивация даст ему энергию расти, быстрее переходить на 2, 3, 4 уровни навыков.

___


Что значит «Работать правильно»?

Давайте поговорим о стилях руководства

Навыки или мотивация на первом уровне. В теории Ситуационного лидерства это называется «первый уровень рабочей зрелости» или первый УРЗ.

Первый УРЗ — уровень инструкций и конкретных указаний.

Автономность: на этом уровне специалиста можно оставить одного максимум на один день.

Давать: конкретные инструкции

Стимулы: надёжность (оплата), стабильность работы, безопасность. То есть, что вы сейчас покритиковали, но это не значит, что завтра уволите.

Хвалить: осторожно. Чуть-чуть можно, но на первом-втором уровне полезна умеренная похвала. На этом этапе руководитель активно участвует в работе специалиста. Если перехвалить на этом уровне, есть риск, что включится мощный синдром самозванца или выстрелит эффект Даннинга Крюгера.

Коммуникация: авторитарный стиль «я говорю — ты делаешь», не хвалить, т. к. тогда будет бояться упасть в глазах руководителя


.

← 8 →

.

Топ вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 1)

Я поделился мыслями по первому уровню рабочей зрелости, и тут самое время ответить на топ вопросов, которые обычно возникают после этой темы.

___

Неужели с синьором, который начал работать над новым типом задач, в котором он пока на 1-м уровне по навыкам, следует работать так же, как с джуном, у которого все ключевые навыки на 1-м уровне?

Общая механика такая же, но слова и время на рост разные.

Как в примере из предыдущих постов про грейдового дизайнера, который пришёл ко мне из финтеха: мощное портфолио, опыт пять лет, но если он ни разу не проектировал голосовое взаимодействие, то на первой задаче по проектированию голосового взаимодействия он будет как новичок. С этим синьором я разберу процесс проектирования голосового сценария: какие инструменты используем, какой процесс более оптимальный, на следующий день встречусь, обсудим прогресс. Например: прочитай эти статьи, спроектируй дерево навыка. На следующий день: спроектировал? Го делать вайрфреймовый прототип. Сделал? Надо протестировать на людях.

Как же так, в чём тогда разница между зелёным джуном и опытным синьором?

В скорости обучения.

Скилловый синьор уже через пару месяцев выйдет на четвёртый уровень, а джун только начнёт переход со второго на третий.

А если другой случай: синьор с 4-м уровнем навыков, но по мотивации свалился на 1-й, с ним тоже работать на первом уровне? Он же тогда совсем расстроится.

Навыки могут быть на четвёртом уровне, но если специалист явно сопротивляется задаче (мотивация на единичке), то работать придётся на первом уровне. То есть оставлять одного максимум на один день. А лучше вообще с такими не работать.

Теория ситуационного лидерства подсказывает, как руководить в конкретной ситуации здесь и сейчас. Как добиться результата здесь и сейчас. Работа над мотивацией команды — это долгосрочная, трудоёмкая работа. Если у читателей будет интерес, то мы и о ней поговорим.



Если результат от синьора нужен вот-вот, то да, с ним придётся работать на первом уровне рабочей зрелости.

Параллельно решить, что делать дальше:
— не давать подобный тип задач, а только те, по которым он по-прежнему на 4-м уровне;
— можно ли устранить причины демотивации? Замешаны ли тут процессы, люди, другие внешние факторы? Или у этого падения внутренние причины, на которые вам не повлиять (тяжелый характер, проблемы в личной жизни, депрессия…)?


.

← 9 →

.

Не про менеджмент

Ребята из Прагматики рассказали как мы вместе делали графику для запроса «Алиса, какая погода?» на Яндекс Станции Дуо Макс. Это 3D с пейзажами, которое подстраивается под время дня, года и осадки. В статье на VC много процесса, красивых картинок и видео.

Продолжение топа вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 2)

В какой ситуации синьор требует такого же внимания, как джун? Разве забота об эффективности — это не задача самого специалиста?

___

То есть у меня могут одновременно работать перспективный джун (навыки — 1, мотивация — 4) и сопротивляющийся синьор (4/1), и работать с ними следует одинаково? За что тогда переплачиваю синьору?

Разница между специалистом 1—4 и 4—1 в тренде.

У начинающего специалиста (1—4) восходящий тренд. Для роста ему достаточно постепенно давать более сложные задачки и обеспечивать быструю обратную связь от коллег и пользователей.

У уставшего специалиста (4—1) нисходящий тренд. Ему одних задачек и обратной связи мало. Без вмешательства руководителя в процессы, коммуникации и загрузку такому специалисту почти никогда не выплыть. Часто именно руководитель становится причиной такого падения мотивации: перегрузил, плохо настроил процессы, недохвалил.


Работа со специалистом 4—1 на первом уровне рабочей зрелости вынужденная, временная. Это следует открыто проговорить и пояснить:
— причины;
— что следует поменять в работе и за счёт чего;
— сроки, когда вы ожидаете, что он перейдёт на 2-й уровень, когда на 3-й (конечно, не говорить про уровни, а описать их словами). Обычно подъём до 2-го уровня происходит за пару недель, до 3-го уровня — за полтора-два месяца.

Разве забота о продуктивности не задача самого специалиста?

И да, и нет. Специалист может справиться, а может и нет. Вмешиваясь, руководитель понижает риски. Время от времени любой может начать барахлить.

Задача руководителя:
— не доводить до спуска на 1-й уровень, постоянно контролировать текущий уровень, например, на 1х1;
— быстро и решительно действовать, чтобы помочь специалисту.

Многие руководители не парятся на тему помощи демотивированным, выращивания новичков, коучинга середняков: «я плачу ему (специалисту) много денег, пусть он как-то сам в себе разберётся, не маленький, да и времени у меня нет». А потом выясняется, что у такого руководителя в команде текучка, новички онбордятся месяцами, культ переработок, work / какая-то фигня balance. Такие команды хрупкие, нестабильные, решают задачки вместо создания чего-то крутого, чем можно реально гордиться.


.

← 10 →

.

Продолжение топа вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 3)

Может быть, есть смысл предупреждать специалистов: «сейчас я буду с тобой работать на 1-м уровне рабочей зрелости, это временно, дальше тебе следует подняться до второго и третьего»?

Интересная концепция. Не будет проще, если я своей команде о ней расскажу и объясню, что мы работаем по ней, у тебя первый уровень?

Я пробовал. Чаще всего, если специалист не фанат менеджерской теории (большая часть из тех, с кем я работал), то он к этой информации относится как к сектантским заговорам, какой-то менеджерской лабуде. И наоборот: такие люди обычно отлично понимают, что я от них хочу и что им делать дальше, если заменяю все эти термины про уровни рабочей зрелости и ситуационное лидерство на понятные им слова.

Арт-директоры в моей команде, кто вырос из исполнителей, с удивлением узнают, что я работал с ними по теории ситуационного лидерства, а не просто на опыте — настолько естественно выглядело наше общение, когда они были индивидуальными исполнителями.

Как-то эта теория мало объясняет, что делать, чтобы люди не опускались по мотивации до 1-2 уровня.

Да, теория ситуационного лидерства не заменяет:
— инструментов долгосрочной работы с командой. Она больше о работе здесь и сейчас;
— критическое мышление, опыт, мозг.

Теория ситуационного лидерства — навигатор, компас или указатель. Навигатор может быть прав в 90% случаев, но если по навигатору надо ехать 100 метров прямо, а перед вами обрыв, вы будете искать объезд.

Опытные специалисты же напугаются, если придут ко мне в команду и я буду работать с ними на 1-2 уровнях рабочей зрелости.

Да. Не все в курсе концепции ситуационного лидерства. Есть тревожные люди. Есть те, кто сталкивался с диким микроменеджментом и могут посчитать, что вы так всегда будете с ними работать.

Чтобы не напугать нового синьора/миддла, желательно его предупредить, что первые пару недель вы будете встречаться или созваниваться на полчаса каждый день во имя качественного онбординга. На этих созвонах достаточно спросить, что сделано, проговорить план на следующий день. Ну и классические онбординговые вопросы задать. Через пару недель уже можно плавно выходить на более каноничный формат общения (1-2 раза в неделю).


.

← 11 →

.

Ситуационное лидерство: второй уровень рабочей зрелости

На этом уровне ответственность по-прежнему лежит на руководителе. Он контролирует весь процесс работы, но уже более крупными итерациями, объединяя инструкции в группы.

Самостоятельность: можно оставить одного на несколько дней

Давать: наборы инструкций

Стимулы: статус/поощрения (начинаем активно хвалить за достижения), уровень социальных взаимодействий (выделяем в команде, отправляем общаться с командой самостоятельно), оплата, надёжность

Коммуникация: перед началом работы «продать» задачу (например, объяснить, какой вклад эта задача внесет в общий бизнес), после завершения — похвалить. Вдохновить, обучить, но сохранить авторитарный стиль.

___

Для джуна (вырос с первого на второй уровень):

У тебя здорово получилось отрисовать иконки для экрана авторизации! Я пришел к тебе с новой задачей. Как ты знаешь, мы давно не обновляли Каталог. У меня есть идея, как дешево обновить этот раздел: поменять стили иконок. Я решил поручить тебе иконки, это станет твоим вкладом в благородное дело. Нарисуй, пожалуйста, иконки для каталога в том же стиле, что и для авторизации: сохрани стиль метафор, уровень детализации, толщину штриха и радиус скругления. Покажи завтра, что получилось.

Для синьора, который начинает работать над новыми для него задачами:

Мы с тобой продолжаем погружаться в пучины проектирования голосовых сценариев.

У меня для тебя есть тикет по улучшению одного из самых популярных голосовых сценариев %Название%. На этот раз я буду меньше вмешиваться в твою работу, давай договоримся о плане работы. Точно так же, как в предыдущей задаче с проектированием сценария будильника, но сразу весь путь: спроектируй дерево сценария, протестируй на людях, сделай выводы. И после этого покажи, что получается. Надо уложиться в пару дней.

Для синьора, который свалился на первый уровень и заново поднялся на второй:

Я вижу прогресс, так держать! На этот раз я буду меньше вмешиваться в твою работу, давай договоримся о плане работы...

Для синьора, который опустился с третьего на второй уровень:

Как мы с тобой проговорили, надо возвращаться к былой продуктивности. [Тут можно напомнить о дедлайне, обычно это срок от месяца]. В этот период я работаю с тобой так плотно, потому что хочу, чтобы ты быстрее набрал прежнюю форму. За тебя твою работу я делать не буду, поэтому скорость твоего прогресса в первую очередь зависит от твоих усилий. Давай обсудим план работы над задачей %Название задачи%.

На всякий случай: это примеры того, как можно поговорить, но не как нужно. Своя голова рулит.

___

У вас есть в команде ребята на втором уровне? Как вы общаетесь с ними?



.

← 12 →

.

Ситуационное лидерство: третий уровень рабочей зрелости

Справляется с бо́льшей частью задач (~до 80%), можно оставить одного на задаче на 1-2 недели. Это наиболее распространённый уровень рабочей зрелости в здоровых коллективах, которые работают над сложными, творческими задачами.

На этом уровне самый популярный инструмент руководителя — коучинг. Базовая книга по коучингу, на мой взгляд: Джон Уитмор «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Коучинг — это процесс, в котором тренер помогает достичь поставленных целей не через конкретные указания что делать, а через задавание правильных вопросов и поддержку. Специалист отвечает на эти вопросы и учится решать сложные задачи самостоятельно, а не слепо выполнять указания.

Давать: постепенно более сложные задачи, на нестандартных задачах обсуждать план работы, договариваться о встречах на ключевых точках.

Стимулы: развитие карьеры, амбициозные цели и задачи, экспертиза в разных областях, поощрения.

Коммуникация: демократический, товарищеский стиль общения, оказать моральную поддержку.

Ключевые фразы: помоги выбрать, какой вариант лучше? Как думаешь, стоит использовать такой фреймворк? Я решил сделать ещё одну итерацию, но сомневаюсь, что стало лучше. А ты как думаешь? — с одной стороны хочет проявить инициативу, с другой пока побаивается, не уверен в себе.

Основные зоны роста:
— научиться смотреть на свою задачу сверху, абстрагироваться от деталей;
— научиться вовремя замечать, что в задаче ходит по кругу. Задавать самому себе правильные вопросы, чтобы посмотреть на задачу под другим углом;
— поверить в себя.

___

Хозяйке на заметку:

Важно уметь правильно определять уровень рабочей зрелости, так как коучинг на 1, 2 и 4 уровнях обычно бесит, а не помогает.

Когда я прошёл первые тренинги по коучингу и начитался книг, мне очень хотелось практики. Начал коучить буквально всех вокруг: стажёров, джунов, синьоров, коллег, друзей, девушку, маму… обычно диалог заканчивался так: «я к тебе за советом пришёл/пришла, а ты мне мозги компостируешь».

Мысли о коучинге:

— надо чётко понимать, что специалист на третьем уровне рабочей зрелости. На 1-2 уровнях рано общаться на уровне коучинговых вопросов:

«что мешает тебе решить эту задачу? Какие варианты ты видишь? Каким ты видишь идеальный результат?».

Они бесятся, что вы их зачем-то мучаете вопросами, вместо того чтобы сказать, что именно лучше сделать. На 4 уровне специалисты видят коучинг как трату их времени, ведь они и сами могут справиться (если только они не пришли за помощью к вам, тогда ок). Во всех этих случаях на вас будут смотреть как на чувака, который решил почувствовать свою важность или, наоборот, не знает что делать и таким вот образом пытается это скрыть.

— коучинг больше подходит для работы. Наверно, есть техники коучинга близких людей, но вот рабочие техники чаще бесят домашних. Как мне кажется, в семье полезнее эмоциональная поддержка. Может быть, через год поменяю свои взгляды, но пока так.

— при этом коучинг, как инструмент, дико полезен. Он десятки раз помогал мне вытаскивать ребят на 4 уровень рабочей зрелости, делать их полностью автономными. Огромный процент специалистов готовы жить на 3-м уровне всю жизнь. Им нужен волшебный пендель.

— коучингом готовы заниматься единицы руководителей. Топ страхов руководителей (которые я лично слышал): станут самостоятельными и уйдут, подсидят меня же, зачем тогда я? Вот такая созависимость.

— к сожалению, профессиональных коучей гораздо меньше, чем шарлатанов и их сессии стоят дорого.

.

← 13 →

.

Шоурил

Решил время от времени показывать чего интересного мы сделали внутри.

В ноябре мы выпустили новый для Яндекса тип колонок — колонку с экраном или Яндекс Станцию Дуо Макс. Для этих колонок мы создали собственную ОС, рассчитанную одновременно на голос, палец и жесты. Дизайн этой ОС создала моя команда во главе с Настей Вишневской. А я с Викой Кузнецовой сделал шоурил со всеми сочными моментами из интерфейса и немного из рекламных роликов команды Серёги Василевского.

Ситуационное лидерство: четвёртый уровень рабочей зрелости

Вышак. Специалист работает без контроля со стороны руководителя, справляется с задачами самостоятельно.

___

Давать: свободу в принятии решений.

Ключевое правило: делегировать самостоятельное принятие решений в обмен на прозрачность работы. То есть пока специалист держит руководителя в курсе своей работы, ему дозволено принимать важные решения самостоятельно.

Стимулы: личная ответственность, карьера, амбициозные цели и задачи.

Ключевые фразы: цель понял, поразбираюсь с задачей пару дней, после этого покажу несколько направлений решений, отличающихся по стоимости реализации, в конце недели.

Коммуникация: демократический стиль в чистом виде, делиться полезной информацией; мотивационные или «продающие» речи воспринимает как трату времени. Директивный стиль управления воспринимает как провокацию, неуважение, глупость.

Верный способ демотивировать специалиста четвертого уровня — начать управлять им как на первом-втором.

___

Самое сложное на этом уровне (на мой взгляд):
— не лезть со своими советами, специалисту виднее;
— сохранять правило прозрачности: специалист принимает решение самостоятельно, но держит руководителя в курсе того, что он делает по ключевым задачам, сложностям, успехам;
— общий вижн продукта всё равно остаётся за руководителем, иначе такие специалисты начинают отгораживаться от окружающих непроглядными стенами из велосипедов. Дизайнеры, как коты — любят коробочки. Если не будет внешнего стимула, то они заберутся в свои коробочки и не будут общаться друг с другом. Даже специалистов 4-го грейда надо стимулировать делиться наработками, переиспользовать решения других людей, работать командой.

.

← 14 →

.

Домашки

Что за домашки? На курсе, для закрепления теории, мы разбираем рабочие ситуации. Давайте попробуем сделать это в формате Телеграма.

Я описываю кейсы, а вы в комментариях попробуете порассуждать, как бы вы поступили, учитывая описанную выше теорию. Круто, если вы напишете ответ именно в комментах, потому что пока ответ не записан, он не имеет формы и недостаточно отрефлексирован. Плюс, вы показываете другим (и мне) разнообразие точек зрения.

Свой ответ буду публиковать в одном из следующих постов. Понятно, что в реальной жизни единственно правильных ответов не бывает. Мы практикуемся в стилевой адаптации. Поступать в стиле «как привычно» всегда успеем. Но делая «как привычно», будем иметь то, что уже имеем. :)

Важно: ответить каждому, скорее всего, не смогу. Относитесь к этому как к бесплатной практике для вас самих.

Домашка №1

Вы обнаружили, что ваш дизайнер явно недоволен ни своими задачами, ни собой. Он также не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм. Его продуктивность падает.

Как вы будете работать с ним дальше?

___

Варианты ответов:

А) Вовлекать дизайнера в дружеское общение, но продолжать разбирать с ним задачи по деталям. Подсвечивать важность его работы и ваши ожидания по качеству.

В) Не предпринимать никаких определенных действий.

С) Делать все возможное для того, чтобы сотрудник чувствовал собственную важность и ценность собственного участия в происходящем.

D) Подчеркнуть важность поставленных задач, сделать контрольный список и напомнить о сроках исполнения.

___

Да, это учебный кейс, тут разбираемся не с причиной, а следствием, в жизни больше вводных, многограннее решения.

Портфолио

Обсуждал тут с коллегами арт-директорами кто как относится к разным видам портфолио. Не сами работы, а именно портфолио как форма хранения работ: лучшие варианты где выкладывать, в каком виде, кто на какие нюансы смотрит.

___

Моя версия такая

Сравниваю портфолио с одеждой. У одежды есть стоимость одной носки: стоимость вещи поделённая на количество носок до момента, как от этой вещи избавятся.

Например, льняная рубашка за 5000 рублей. За один сезон (часть весны, лето и часть осени) она растянется, выгорит, короче, перестанет нравиться. Допустим, носить буду 1 раз в неделю, 4 раза в месяц = 20 раз за 5 месяцев. Стоимость одной носки такой рубашки 250 рублей.

Самая высокая стоимость у традиционного свадебного платья. Стоит много, надевают один раз.

С портфолио я провожу такую же аналогию. В сущности, если посчитать количество сил, затрачиваемых на портфолио и время, в течение которого оно будет актуальным, то получим стоимость одной демонстрации портфолио. Только в случае с портфолио мы расплачиваемся своим свободным временем, а не деньгами.

Некоторые портфолио — свадебные платья, некоторые — заношенная футболка, которой уже 15 лет. Смысл в том, чтобы понять какое портфолио нужно. Это будет открытое для всех портфолио, такая штука напоказ для большого количества людей, ваше творческое заявление или сделанное под поиск работы здесь и сейчас, рассчитанное на пару человек, которое вы не планируете поддерживать.

Иногда хорошее портфолио — это артефакт, дающий хайп и цитирование. С такой целью в него можно вложиться. © Гоша Майсурадзе

Я так считаю. Если в плане показать портфолио паре нанимающих менеджеров, которые сами к вам обратились, то достаточно для каждого кейса пары картинок + короткого описания в Ноушне.

___

А как вы относитесь к портфолио?

Три мысли об уровнях рабочей зрелости

Допустимо ли для сеньора перемещаться вниз и обратно вверх по уровням рабочей зрелости? Как быстро это происходит? На каком уровне ответственность на руководителе, а на каком на исполнителе?

По моим наблюдениям свалиться на первый уровень можно за пару недель, подняться обратно на четвёртый уровень — три-шесть недель.