Многие герои войны сейчас получают высокие назначения. Главнокомандующими, конечно, не становятся, но реально масса народу взлетает на те вершины, где в мирное время смогла бы оказаться только после покорения сердца Жанны Викторовны или Ксении Сергеевны.

При этом не важно закончили герои спецпрограммы в разных РАНХиГСах…важно то, что многие еще не до конца понимают возможности, которыми теперь обладают и часто по старой памяти рвутся на фронт: посетить позиции бойцов, что-то подсказать или помочь.

На мой взгляд, их пребывание вблизи ЛБС бессмысленно. А иногда это вообще приводит к печальным последствиям, ибо за птицами высокого полета профессиональные орнитологи наблюдает особенно пристально.

И потому если уж достиг какой-то вершины и хочешь что-то улучшить, то изучай новые инструменты и осваивай новые ресурсы.

Следующий пример, конечно, не самый приятный, но обратите внимание на комвзвода, который за 3,5 года стал командующим беспилотными системами ВСУ.

И уж не знаю точно, но могу предположить, что этот человек сейчас максимально далек от линии фронта и занимается вообще другими вопросами.

К слову, предложения и конкретные шаги по реформе войск беспилотных систем ВСУ можно найти в профильных каналах.

В общем, важно уметь переключать мышление, начинать вести себя соответственно новому положению и полученным возможностям.

Это, конечно, не просто и не очень быстро реализуемо, но при желании более, чем возможно, важно и порой жизненно необходимо.

Как повысить уровень боевой подготовки ЛЮБОЙ АРМИИ МИРА - без нового боевого устава, дронов и миллионов танков: полная инструкция без регистрации и смс.

Предположим, в вашем подразделении низкий уровень подготовки. Как же его повысить?

1️⃣ Находим подразделение, где такой проблемы нет и люди более подготовлены, чем ваши. Сравниваем, чем же вы отличаетесь.

2️⃣ Обычно первое отличие будет заключаться в том, что у ВАС НЕ ПРОВОДЯТСЯ ЗАНЯТИЯ ТАК, КАК ЭТО ДОЛЖНО БЫТЬ. А как же должно быть?

✅ Личный состав соответствует минимальным требованиям при отборе в подразделение.
✅ Бойцам выдали подходящую экипировку и снарягу
✅ Максимум личного состава присутствует на занятиях
✅ Выделяется необходимое количество боеприпасов, средств имитации, ГСМ.
✅ Руководитель занятий имеет достаточно времени на подготовку к занятию
✅ Личный состав имеет достаточно времени на подготовку к занятию, приведение себя в порядок после и вообще есть время для личной жизни и ВНЕ СЛУЖБЫ (потому что современные бойцы это не срочники, которым полагалось 40 мин личного времени в день).

3️⃣ Пока составляющие из п.2 не приведены в соответствие руководящим документам, то хоть обвешайся дронами и арматами, ТОЛКУ НЕ БУДЕТ.

4️⃣ Далее выясняем, почему в вашем подразделении положения из п.2 не выполняются.

Обычно выясняется следующее:

⏺️ Личный состав набрали по объявлению

⏺️ Содержание объявления о наборе в армию несколько отличается от реального положения дел

⏺️ Люди чувствуют себя немного обманутыми

⏺️ Обман усугубляется кисло-сладким соусом под названием «тяготы и лишения».

Состав соуса:

- небольшая зарплата,
- не самая подходящая снаряга, экипировка (если она есть)
- не самые лучшие условия быта и отношения в подразделении между бойцами
- современная система управления (я начальник - ты дурак, ненормированный рабочий день)
- направление сосредоточения основных усилий в/ч (вечные хозработы на закрепленной территории, страх в ожидании приезда проверяющего, несение службы на различных постах)

5️⃣Все это В КОМПЛЕКСЕ приводит к повсеместному выкладыванию болта на проведение занятий, подготовку к ним и самостоятельную работу.

Люди просто выбирают максимально удобный вектор движения в существующей системе, не стараются сделать шаг вправо или влево, чтобы что-то улучшить или изменить. Часть приспосабливается и дотягивает до пенсии. Другие уходят, не оглядываясь.

В мирное время такой подход прокатывает, но при выполнении боевых действий нет. Сразу становится заметно, что половину соляры продали еще до марша, система связи на «Баофенгах» немного не то, что хотелось бы, а эксперты малость ошиблись в тенденциях развития военного дела.

Что же делать?
Привожу самый простой алгоритм.

1️⃣ Применяем человекоцентричный подход - то есть смотрим на потребности человека.

2️⃣ Выполняем все, что обещали: зарплату, снарягу, режим работы и отдыха. Если что-то не получается, компенсируем деньгами. Увы и ах, но даже КПРФ сейчас не работает за бесплатно. А система «натуральных льгот» (в виде выдачи квартиры, например), показала, что положенного можно ждать всю жизнь. Поэтому если я такой бесценный, то нельзя ли из этой суммы получить небольшую сумму наличными?

3️⃣ После того, как соблюдаем режим работы и отдыха и не обманываем людей, начинаем с них спрашивать. И скорее всего, в первую очередь с руководителей. Да, российские ученые вывели породу рыб, которая гниет с хвоста, но есть и другие армии мира, в которых проблемы примерно те же самые.

Нет, конечно, можно переписать боевой устав, создать фантастическую программу обучения, начать выпускать кучу дронов, радиостанций и танков, но… если в центре схемы находится человек и именно от него зависит, как эта система будет работать, то работать надо с человеком.

И если после того, как вы все ему дали, а он не выполняет, тогда уже надо привлекать к ответственности. В противном случае, он все равно будет делать по-своему. А когда дым войны рассеется, то и дальше продолжит жить как будто ничего и не было.

P.S. Предлагаемый алгоритм подходит не только для военной сферы деятельности.

Стратегия непрямых действий. Как продвигать свои интересы в ОЧЕНЬ забюрократизированной организации. Без прямой конфронтации и без нарушения субординации. Рассказ на примере МО США (согласитесь, сложно представить что-то более тугое).

1. Позиционирование через авторитет "третьих лиц"
• Ссылайся на вышестоящие структуры: «Мы посмотрели практику в [региональном органе/департаменте/суде] — они уже это применяют».
• Неформальные цитаты: «Как мне говорили в министерстве…» (даже если это была общая беседа).
• Сравнение с другими подразделениями: «В департаменте X это реализовали — эффект положительный».

2. Поддержка снизу (через массовость и "общественное мнение")
Цель: сделать идею не личной, а “запросом снизу”
• Формировать инициативу от группы: через коллективные обращения, предложения, «протоколы совещаний», «рекомендации коллектива».
• Опрашивать «для изучения опыта» сотрудников — и использовать их ответы как аргумент.
• Предлагать пилотные проекты от имени младшего звена: «Давайте просто попробуем».

3. Найти "серых кардиналов" — лиц, реально влияющих на решения (секретари, помощники, завканцелярией, старшие по направлению).
• Поддерживать связь с параллельными подразделениями: «а вот как у них».
• Строить микросети: обедать вместе, делиться черновиками, давать консультативную помощь «на опережение».

4. Проталкивание через бюрократию
Цель: использовать систему против нее самой
• Подготовка проектов, которые тяжело отказать по форме: всё сделано по шаблону, приложены все документы.
• Отправка через формальные инстанции с регистрацией, чтобы заставить реагировать.
• Встраивание нужных пунктов в большие документы, регламенты, отчёты (под видом «редакционных правок»).

5. Предлагать решения, заранее зная, что у руководства «боль» в этой точке. Писать «по просьбе коллег» внутренние аналитики, шаблоны, докладные.

6. Распространять нужные идеи и высказывания через других
• Проговаривать идеи с теми, кто ходит по кабинетам — они передадут мысль как свою, давайте зацепки «в курилке», в столовой, в дороге: «а ты не думал, что если бы сделали вот так…»

7. Сделать свои цели частью «официального курса»
• Вписывать свою тему в повестку «на уровне стратегии», «приоритетных направлений», «нацпроектов».
• Подводить всё под формальные KPI, распоряжения, стандарты.
• Инициировать ревизии, опросы, мониторинги — чтобы через них встроить нужные данные.

8. Не претендовать на роли, пока не выдвинут. Делать чуть больше, чем ожидают — но без показного героизма.

9. Продвигать в моменты наименьшего сопротивления
• Вносить предложения в конце совещаний («если останется время…»).
• Продавливать идеи когда уже времени подумать нет, когда руководство «не до конца вникает».
• Возвращать отложенные темы через 2–3 недели: «мы же это уже обсуждали».

Исходя из этого, для непрямого продвижения интересов в военной бюрократии (на примере армии США):

1. Формулируй инициативу как уточнение командирского замысла: «Чтобы достичь intent полковника, мы можем…». Ссылайся на требования руководящих документов, даже если они лишь косвенно связаны.

2. Подружись с штабными офицерами (особенно S2, S3, S4).
• Включать нужные данные в отчёты, а S3 и S4 могут продвинуть инициативу на уровне BN/BRIG (батальон, бригада).

3. Продвижение идей через сержантов, которые фактически управляют реализацией. Договорись с E-7+ (особенно Platoon Sergeant, First Sergeant). Представить новшество как облегчение их задач: «поможет быстрее», «меньше головняка».

4. Запусти свою инициативу под видом "эксперимента".
• Оформить как small-scale proof of concept: «дайте 3 недели, просто проверим».
• Потом использовать успешный опыт как аргумент, найдите похожие примеры из NATO, Marines, SOCOM и т.п.

5. Продвижение через гражданских специалистов или блогеров. Они вне цепи подчинения, и их слушают с интересом.

Для информации:
🏆Почему молодым начальникам не надо на фронт
🥷Решение общественных проблем. Практическое руководство по изменению мира к лучшему
🧠Осознанное неподчинение
🦧Альтернативная управленческая структура