Неделя стратегических прорывов 📈

На прошлой неделе мы разобрали известные провалы, а начиная с сегодня хотим показать примеры действительно максимально успешных стратегических решений и что такое было учтено, что они стали таковыми.

Поехали!

Starbucks: трансформация под руководством Говарда Шульца

Какие были приняты неочевидные стратегические ходы?

📌 «Третье место»
В 1980-х кофейни в США были либо дешевыми забегаловками, либо элитарными бутиками.

Шульц (после поездки в Италию) решил создать «третье место» — пространство между домом и работой, где люди могут общаться.

В итоге Starbucks стал не про кофе, а про социальный опыт.

📌 «Зеленый флаг» вместо агрессивного маркетинга
Как масштабироваться без потери «души» бренда?

Компания отказалась от франшиз в первые 20 лет (в отличие от McDonald’s) — полный контроль над качеством и культурой.

Сохранился единый стандарт во всех кофейнях → лояльность.

📌 Бариста как «актеры»

Бариста обучали не просто готовить кофе, а создавать шоу (взбивание молока, каллиграфия на стаканах).

Клиенты платят за перформанс, а не за продукт.

Что могло быть упущено, но было учтено?
— Потеря культуры при масштабировании
Шульц внедрил «партнерскую модель» (бариста получали опционы и медицинскую страховку — неслыханно для 1990-х).

— Клиенты не поймут дорогой кофе
Сделал ставку на «образование» — объяснял разницу между арабикой и робустой, проводил каппинги.

Что вы можете использовать в сессиях?

📍«Third Place Canvas»
Задача: Определить, как ваш продукт может стать «третьим местом».

— Где наши клиенты проводят время, кроме работы и дома?
— Какие ритуалы (как каллиграфия на стаканах) мы можем добавить?
— Как превратить транзакцию в событие?

📍«Anti-Franchise Checklist»
Суть: Почему Starbucks 20 лет не продавал франшизы? Составьте чек-лист:
— Что мы теряем, если масштабируемся слишком быстро?
— Какие элементы культуры нельзя делегировать?

📍«Employee as Hero»
Метод: Разобрать, как Starbucks сделал бариста «звездами».

— Нарисуйте карту эмоций сотрудника (что он чувствует в ключевые моменты работы).
— Придумайте неденежные способы мотивации (как опционы в 1990-х).

📍«Reverse Scaling»
Провокация: Что если бы Starbucks замедлил рост?

— Постройте график: «Качество клиентского опыта» vs. «Количество точек».
— Найдите точку, где качество рушится.

📍«Experience Prototyping»
Из арсенала Starbucks: Шульц тестировал идеи в 1-2 кофейнях перед запуском.

— Выберите 1 гипотезу
— Смоделируйте краш-тест (что сломается в операционке?)

Starbucks — не история про кофе, а кейс про управление смыслами.

Сингапурская трансформация под руководством Ли Куан Ю
Или как превратить ресурсное проклятие в преимущество

Что привело к успеху?

📌 «Дисциплина вместо демократии» (Жёсткий прагматизм)
В 1965 Сингапур — крошечная страна без ресурсов, с межэтническими конфликтами.

Отказались от западной модели «демократии любой ценой» в пользу «управляемой меритократии»:
— Министры получали зарплаты как топ-менеджеры корпораций (для борьбы с коррупцией).
— Запрет популистских лозунгов («Нельзя обещать то, что не можешь выполнить»).

ВВП на душу вырос с 500$ до 60000$

📌 «Анти-идеологическое управление»
Отказались от слепого следования капитализму/социализму.

Гибридная модель:
— Свободный рынок + государственный контроль над ключевыми сферами (жильё, транспорт).
— 90% граждан живут в государственном жильё (но с правом выкупа).

📌 «Превратить слабости в активы»

— Отсутствие воды:
Создали систему сбора дождевой воды и заводы по опреснению.
— Отсутствие территории: Насыпали искусственные острова (увеличили площадь на 25%).
___________

Как принимались решения?

1965 год:
После выхода из Малайзии команда Ли Куан Ю провел «сессию выживания»:

✔️Анализ:
«Что у нас есть? Только люди и порт».

Решение:
Сделать ставку на транзитную торговлю и образование.

✔️«Обратный мозговой штурм»:
«Как уничтожить Сингапур за 5 лет?» → Выявили уязвимости.

✔️ Тест на абсурдность:
«Если предложение звучит как лозунг — оно опасно».
___________

Что из этого примера вы можете использовать в сессиях?

📍«Сингапурский сценарий»
Задача: Применить принцип «ресурсное проклятие → преимущество» к бизнесу.

— Какие наши «слабости» можно превратить в уникальное предложение?

Пример: Нет бюджета на R&D → Стать лучшими в партнёрских коллаборациях.

📍«Анти-идеологический чек-лист»

«Мы так делаем, потому что это модно (agile/OKR/lean)» → Отказ.

«Мы так делаем, потому что это работает» → Одобрено.

📍 «Министр-менеджер»
Модель: Представить, что каждый руководитель получает зарплату как CEO рынка.

— Какие решения они приняли бы, если их доход зависел от роста компании?

📍 «Шкала сингапурской дисциплины»
Насколько ваша компания готова к непопулярным мерам:

1 — «Увольняем только по итогам 360° feedback»
…
5 — «Увольняем за опоздание на 5 минут (как в сингапурском метро)»

📍 «Искусственный остров»
Как создать «новую территорию» в условиях ограничений?

Для IT: Выделенный R&D-хаб с особыми правилами.
Для производства: Виртуальные фабрики с удалёнными командами.

— «Если бы завтра вашу компанию исключили из рынка (как Сингапур из Малайзии), какие 3 решения вы бы приняли?»
__________

P.S. Очень советуем почитать книгу «Из третьего мира в первый», где Ли Куан Ю рассказывает как поднимал Сингапур на ноги и проводил его через кризисы
Читали?

Возвращение Стива Джобса в Apple (1997) 🍎
Как спасти компанию от банкротства

Что привело к успеху?

➡️«Убить свои же продукты» Сокращение линейки на 70%

— Apple выпускала 40+ продуктов (компьютеры, принтеры, Newton PDA)
— 95% прибыли давали всего 4 продукта

Решение Джобса:

— Сократил линейку до 4 товаров (2 ноутбука + 2 десктопа)
— Закрыл убыточные направления (Newton, серверы)

Результат:
Фокус на качестве → рождение iMac (1998) → прибыль в $309 млн (1999)

➡️«Враг моего врага»
Партнёрство с Microsoft

Apple была на грани банкротства из-за конкуренции с Windows

Джобс заключил сделку с Биллом Гейтсом:

— Microsoft инвестирует $150 млн в Apple
— Разработает Office для Mac

Эффект:
— Восстановление доверия инвесторов
— Пользователи Mac получили критический софт

➡️«Дизайн — это не про красоту, а про функциональность»
Отказ от бежевых корпусов → полупрозрачный Bondi Blue
______________

Что использовать для стратсессий?

✔️«4 квадрата смерти»
Сократить продукт/услуги до 4 ключевых направлений.

1. Нарисуйте матрицу 2×2 (например: «Доходность» vs «Стратегическая ценность»).
2. Разместите все продукты в квадрантах.
3. Оставьте только верхний правый квадрант.

✔️«Партнёрство с врагом»
«Кто наш главный конкурент, с которым мы могли бы временно объединиться?»

Пример: Как если бы Netflix купил акции Disney+ в 2010-х.

✔️«Шкала реальности»
Оцените решения по шкале:

1: «Мы сделаем то, что все ожидают»
10: «Это взорвёт рынок»

Правило Джобса: Если <7 — не стоит делать.

✔️«Тест на полупрозрачность»
«Если мы уберём логотип, будут ли люди платить в 2 раза больше?»

iMac прошёл этот тест (дизайн как USP).

✔️«Pirates vs Navy»
Создание культуры:

Разделите команду на «пиратов» (инноваторы) и «флот» (бюрократы).

Дайте «пиратам» автономию и ресурсы.

А чем из этого примера пользуетесь вы?

Уоррен Баффет 📈
Как обычный инвестор стал легендой?

Какие принципы привели Баффета к успеху?

📈«Инвестируй в бизнес, а не в акции»
Большинство игроков торговали акциями как спекулянты.

Решение:
— Оценивал компанию как целый бизнес (прибыль, менеджмент, конкурентные преимущества).
— Покупал акции только если цена была ниже реальной стоимости (маржа безопасности).

Покупка Coca-Cola в 1988 году — анализ бренда и глобального спроса, а не графика акций.

📈«Правило 20 ударов»
Представьте, что у вас есть только 20 инвестиций за всю жизнь — каждое решение должно быть взвешенным.

Отсюда: меньше сделок, но с высокой уверенностью.

Из 400+ возможных сделок Баффет совершил менее 50 за 70 лет.

📈«Эффект снежного кома»
Реинвестирование прибыли в понятные бизнесы (страховые компании, СМИ, потребительские бренды).

Отказ от сложных технологических стартапов («Я не инвестирую в то, чего не понимаю»).

Результат:

9800$ в 1956 → 100+ млрд в 2023.

______________

Критические риски, которые Баффет предусмотрел

— Риск эмоций
Создал «письмо к себе» с правилами на случай кризиса (например, паника 2008 года).

— Риск доверия к данным
Лично встречался с менеджерами компаний, а не полагался на отчеты.

— Риск инфляции
Инвестировал в бизнесы с ценовой властью (например, Gillette, Coca-Cola).
______________

Как принимались решения?

❕«Двухминутный тест»
Если Баффет не мог объяснить бизнес за 2 минуты — отказывался от инвестиций.

❕«Правило 3 конвертов»
Перед сделкой писал 3 причины для покупки на отдельных листах — если не мог заполнить все, отменял решение.

❕Обсуждения с Чарли Мангером
Использовали обратную аргументацию («Почему это НЕ стоит покупать?»).
______________

Что вы можете использовать в стратсессиях?

✔️ «Инвестиционный меморандум»
Перед запуском проекта команда пишет 1 страницу:

— Почему это будет прибыльно через 10 лет?
— Какие 3 риска могут убить идею?

Так Amazon оценивает новые продукты.

✔️«Снежный ком вопросов»

Для оценки идей:
— «Понятен ли нам бизнес-модель?»
— «Есть ли у нас преимущество перед другими?»
— «Что будет с этим через 10 лет?»

Если на любой вопрос нет ответа — стоп.

Успех Баффета — не в сложных формулах, а в простоте, дисциплине и долгосрочном фокусе.

Что берете для себя?

Поговорим про фидбек? 😵

На этой неделе разберем как преподносить обратную связь так, чтобы реально становилось лучше, и вам и отдельным людям и командам.

А начнем с небольшого квиза, проверьте себя и делитесь мнением на разные ситуации:

Скрытая тревога команды 😎

Вы проводите стратегическую сессию, на которой обсуждаются перспективы проекта.

Некоторые участники начинают молчать, а кто-то тихо обсуждает между собой. Внешне все кажется спокойным, но атмосфера несколько напряжена.

Один из участников в ответ на вопрос о ходе проекта отвечает уклончиво и неохотно.

Параллельная обратная связь 😒

Во время сессии вы замечаете, что один из участников работает в одиночку, несмотря на открытые обсуждения в группе.

Он не активно вовлекается в разговор и не делится своими мнениями. Когда приходит время обсуждения, группа делает вывод, что его вклад слабый.

После сессии к вам подходит этот участник и выражает недовольство тем, что его идеи не были услышаны.

Сложный контекст и восприятие обратной связи 📌

После стратегической сессии один из участников подходит к вам и говорит, что не согласен с множеством предложений, озвученных в группе.

Он чувствует, что его мнения не были учтены. Он подчеркивает, что в течение всей сессии была общая атмосфера оптимизма и уверенности, а его тревога касаемо некоторых предложений оставалась незамеченной.

Техника экологичной обратной связи: ЧёЗаНах?

С самого детства мне было сложно выстраивать отношения с людьми. Я не понимал ни ритуалов (до сих пор не понимаю, зачем здороваться с соседями и малознакомыми людьми…), ни того, что делать можно, а чего - нельзя.

И на этой основе совершал достаточно грубые, если смотреть взглядом «здорового» человека, ошибки.

Я — отчасти шизоидный тип, у меня такое строение психики, и поэтому идеи, концепции, философия куда ближе, чем обычная социальная жизнь и тем более отношения.

И поэтому, конечно, мне пришлось много учиться выстраивать отношения с людьми, на что ушли годы времени, сотни часов психотерапии и досадные ошибки, за которые до сих пор немного неловко.

Так вот, учась отношениям и через тренинги по управлению, и через тренинги личностного роста, и даже на тренингах по пикапу, да, и такое я проходил — я всё равно не мог найти формулу хорошей, понятной и качественной обратной связи.

Учитывая довольно агрессивный по природе и импульсивный характер, все вот эти техники «бутерброда» и прочие, не приживались.

Под обратной связью я имею в виду реакцию человека на происходящее, которое ему не очень нравится (ну или наоборот, очень нравится и хочется, чтобы продолжалось).

И вот, на обучении у В.Жандарова я узнаю про две техники качественной обратной связи.

И суть их обеих в том, что
— важно, с одной стороны, выразить свои чувства и отношение к происходящему;
— а с другой - инициировать диалог, передать слово;

А не просто вывалить на человека нечто, как в «Дьявол носит Прада», когда босс отчитывает ассистента и отправить его «обтекать».

И я думал-думал, как бы упаковать это в простую и запоминающуюся и мне самому и другим людям, форму, и чтобы все принципы (ННО, психология, психотерапия, …) соблюдались и при этом было проще, чем то же ННО.

Так родилась техника ЧёЗаНах

1. ЧËтко формулируешь факт
2. ЗАявляешь о своих чувствах по этому поводу
3. НАХодишь следующий шаг

И давайте разберём каждый элемент ЧёЗаНаха

1️⃣ ЧËтко формулируешь факт
На этом шаге нам важно констатировать происходящее, но не через интерпретацию, а именно через факт. Просто заявить о происходящем факте, сделать нечто - явным.

Например:

⁃ Вы обещали перезвонить мне в 15.30, а сейчас уже 16.15, вы опоздали
⁃ Вы наступили мне на ногу
⁃ Вы сказали, что пришлёте отчёт к вечеру четверга, но сегодня уже обед пятницы и никакого отчёта на моей почте нет

Когда мы НЕ констатируем происходящее и сразу переходим к его обсуждению, оно как бы ускользает и дальнейший разговор уже может идти деструктивным путём.

Равно как и добавление к факту и констатации своих интерпретаций:
— Вы обещали перезвонить мне в 15.30, а сейчас уже 16.15, вы меня обманули
— Вы наступили мне на ногу, вы меня не уважаете
— Вы сказали, что пришлёте отчёт к вечеру четверга, но сегодня уже обед пятницы и никакого отчёта на моей почте нет - вы безотвественный человек!

Поэтому первый шаг к здоровым отношениям начинается с констатации факта происходящего для формирования консенсусной (безусловно согласованной и неоспоримой) реальности с собеседником.

2️⃣ ЗАявляешь о своих чувствах по этому поводу
Одно дело просто констатировать факт, мол «вы опоздали» - и это в отношениях людей не значит ничего до тех пор, пока не включается ваше ОТНОШЕНИЕ к происходящему.

— Вы опоздали, и я в гневе;
— Вы наступили мне на ногу, мне больно и досадно;
— Вы не прислали отчёт, как мы договаривались и я чувствую разочарование и постепенную потерю доверия к вашим словам;

Прям почувствуйте, как меняются ощущения при прочтении только факта и факта + личного отношения к нему.

В момент проявления личного отношения к происходящему возникает субъектность у одного из участников (что уже неплохо).