Управляющий операционным бизнесом — супергерой. Про производительность.

Управляющие операционным бизнесом это супергерои, потому что их задача проскользнуть между струйками дождя и остаться сухим.

Их задача постоянно сглаживать пики и дно. А рост заказов и падение происходит постоянно в течение года и даже дня. Много заказов и нет сотрудников — проблема, мало заказов и много сотрудников — проблема.

Золотые правила такие:
Нет заказов = нет сотрудников на смене
Много заказов = много сотрудников на смене

Уменьшение выручки или обучение новых сотрудников не должно влиять на производительность.

Производительность — это косвенная метрика прибыльности. Нет производительности — нет прибыли — можете уходить с рынка и ваше место займут более эффективные рестораны.

Маленькая команда против корпоративного дерьма

Я создал маленькую команду для того, чтобы не было никаких совещаний, никаких митингов, никаких презентаций, никаких продаж идей другим, никаких сплетен и корпоративных игр, никакого этого дерьма. А чтобы просто была работа. И мы кстати 3,5 человеками умудряемся конкурировать с большими сетями.

Менеджмент в ритейле

Самый эффективный менеджмент в ритейле в «Красном и белом». Там сотрудники самостоятельно принимают решения открывать дополнительные кассы, а в Пятерочке и Магните клиенты требуют открыть дополнительные кассы.

То есть в «Красном и белом» предвосхищают желания клиентов и не доводят до скандалов и требований открыть доп кассу.

Ещё про менеджмент в ритейле

Как отличить эффективный менеджмент в ритейле от неэффективного?

В эффективном ритейле сотрудники стоят на кассе, а в неэффективном сидят.

Потому что когда сотрудники стоят, то они все делают быстрее.

Про сидение на стуле и результаты

Когда-то я работал в Макдоналдсе (его в России сейчас нет - прим. автора), был менеджером и всегда забирал стул у сотрудников на 2 окне оплаты на Макавто (кстати никаких стульев на основном прилавке не было). Так вот.. Сотрудники плакали и жаловались на меня директору, что я плохой.

Но в итоге стул на моих сменах не появлялся никогда. И мы часто ставили рекорды и выполняли цели по числу заказов. А у других менеджеров таких результатов не было. И сотрудники всегда сидели.. 😁

Вкусно и точка

Все уже высказались и тема не новая. Все уже поныли — ой, фу, качество снизилось, это ужасно, товарищи.

Но прикол в том, что спустя 2 недели открытия «Вкусно и точка», когда все начали ныть про то, что «Макдоналдс уже не тот» качество было таким же. Ещё по инерции двигающееся колесо менеджмента соблюдало те старые реякроковские стандарты, а проблемы с продукцией были всегда (это операционный бизнес, проблемы всегда были, есть и будут и всегда будут забывать класть соусы на Макавто, примите это уже, наконец, или проверяйте заказ, не отходя от кассы), просто никто никогда под лупой не рассматривал результаты старого менеджмента, поэтому такого нытья не было.

Честно, в июне через 2 недели после официального открытия «Вкусно и точка» я ждал, что менеджмент скажет, ладно, это была шутка, название у нас на самом деле вот такое и выкатили бы какое-то новое суперкрутое название 😊. И опять все бы крутили эту тему, создавая дополнительный ажиотаж. Этого не произошло. А жаль.

Но когда только было заявлено, что Макдоналдс уходит, я подумал — ну все, приехали. Русский менеджмент Макдоналдса не способен ни на что. Нассим Талеб про таких пишет ИНИ (интеллектуалы, но идиоты). Дело не в том, что это российский менеджмент, а дело в том, что российский менеджмент Макдоналдса всю свою жизнь жил, управляемый Европой и Америкой, во всем и всегда слушался, переводил американские стандарты на русский язык, использовал работы иностранных дизайнеров интерьера и упаковки (замечали, что в других странах такая же упаковка, только на другом языке), внедрял тойотовские «мэйд фо ю» по методичкам чикагского Университета Гамбургерологии. Короче, толком русский менеджмент ниче самостоятельно не создал за свою жизнь в Макдоналдсе. А теперь надо изменять компанию, вводить нововведения в системе менеджмента, вводить новинки в продукте, маркетинг создавать. Как можно это все делать, когда ты никогда этим не занимался? Никак. Надо полностью пересобирать менеджмент «Вкусно и точка», уволить всех пенсионеров-топменеджеров, которые ничего не в состоянии создать, а гордятся только тем, что мыли полы в первом Макдоналдсе на Пушкинской площади аж в 1990 году. И нанять новых, прогрессивных людей, а они в России есть.

Вот поэтому сейчас кривые шрифты в меню, негорячая и нехрустящая картошка фри, до сих пор отсутствующая брендированная упаковка (уже 4 месяца прошло, с вашими то ресурсами, серьезно?), некрасивые и невкусные салаты итд.

Но, конечно, ПНМВ. (Пиздеть не мешки ворочать).

Всегда оставаться компанией первого дня

В компании Амазон один из главных принципов звучит так — всегда оставаться компанией первого дня.

День 1 — это образ мышления, это концепция, которая не позволяет компании при ее нынешних размерах погрузиться в самоуспокоенность.

«День 2 — это бездействие. За которым следует отставание. А за ним — мучительный, болезненный упадок и смерть. Вот поэтому у нас всегда День 1». Джефф Безос.

В День 1 для компании нет ничего важнее клиентов. В первые дни существования все молодые компании борются за каждого клиента.

«Есть многое, вокруг чего можно построить бизнес. Можно сосредоточиться на конкурентах, на продуктах, на технологиях. Но, на мой взгляд, всепоглощающаяся сосредоточенность на клиентах — лучший способ сохранить энергию и динамику Дня 1». Джефф Безос.

Бывает так, что вы обращаетесь в компанию с какой-то проблемой, а ее сотрудник ничем вам помочь не может, потому что «инструкция запрещает нам это делать», «это не предусмотрено стандартами компании» или «мы всего лишь выполняем приказы». Это означает, что в этой компании суррогаты подменили собой реальность.

Безусловно каждая компания нуждается в стандартах и процессах. Все это есть и в Амазоне. Но ничто не должно мешать сотрудникам Амазона делать все возможное для того, чтобы клиенты были счастливы.

Бизнес либо растёт, либо умирает. Третьего не дано. И единственный способ избежать Дня 2 и смерти — всегда оставаться компанией первого дня.

Одно из лучших моих решений. Теперь будем выстраивать классный менеджмент.
Лучший во всем мире.

Человеко-часы, производительность и счастье гостя.
🙌🏻

Производительность

Кароч, чуваки.
Сколько раз я где только не говорил про то, что эффективность должна быть эффективной. Чем больше ярко выделенных ролей (уборщица, кассир, бариста, дворник, младший помощник официанта), тем неэффективнее формат бизнеса. Да-да, есть исключения.

Вот вижу в ресторане. Стоит тетенька уборщица и подпирает стенку. Ниче не делает. Работы нет. При этом в ресторане грязно. Тратит ваши деньги здесь и сейчас. А потом предприниматели заканчивают жизнь самоубийством.

Ну нет никакой зависимости между наличием четко выделенной уборщицы и чистотой. Даже часто замечаю обратную зависимость, что если есть уборщица — значит в ресторане грязно.

Примите уже это наконец и запишите:
— универсальность сотрудников — это круто
— почасовая оплата — это круто
— стандарты — это круто
— метрики эффективности — это круто

А отдельная уборщица в фаст-фуд бизнесе — не круто, потому что дорого.

Рейтинг теннисных клубов

Вчера во время игры в теннис думал о том, что было бы здорово каждый теннисный клуб оценить и составить рейтинг теннисных клубов.

В голове пока играл, прикинул такую систему оценки кортов:

— удобство забронировать корт
— наличие парковки для автомобиля
— дружелюбность сотрудника на ресепшене
— чистота и удобство раздевалок
— чистота душевых и туалета
— наличие воды в продаже
— наличие теннисных мячей в продаже, другого инвентаря
— возможность оплаты корта разными способами
— чистота на корте
— освещённость корта
— температура помещения
— качество покрытия теннисного корта
— комфортное расстояние забегов на корте
— цена за час

Это приблизительно при первом рассмотрении. Дальше надо ещё подумать, добавить вес каждому критерию, чтобы итоговое максимальное значение было 100 баллов или процентов.

Потом добавить «тайных игроков» и составить рейтинг каждому корту в Москве.

Да здравствует отличный сервис и уважительное отношение к каждому клиенту!

Новости экономики

Продажи водки в России выросли за 2022 год на 5,9% в сравнении с показателями за 2021 год, до 76,2 миллиона декалитров, следует из материалов Росалкогольрегулирования.

Дневник одного стартапа

12 фев. Скинулись, открыли с Олегом и Мишей шиномонтаж. Работаем сами, подсобником взяли Шухрата со стройки. Проходное место, очередь клиентов с утра до ночи, бизнес попёр.

9 мар. Надоел учет в блокноте и бардак на складе. Наняли девочку, установили ей компьютер с 1С, всё теперь будет вноситься в базу. Закончили наконец спорить о названии, победило моё: "Мир покрышек" - коротко, точно и очень ёмко.

12 апр. 1С это конечно бомба! В ней можно всё учитывать, и даже рулить бизнесом. Наняли программиста, чтобы немного её допилил. Скоро блокнот можно будет выкинуть!

17 мая. Учет ещё немного сбоит, но уже видно как будет всё круто, когда закончим. Взяли второго программиста для ускорения. От сбоев страхуемся старым добрым блокнотиком, но его дни уже сочтены. На выходных поигрался с конструктором и сконструировал наш первый сайт. Выходим в онлайн!

8 июн. Обновили версию 1С, очень крутая, огонь! И хотя все наши доработки слетели, не беда - мы их быстро повторим и даже сделаем лучше. Для ускорения наняли java-программиста, тестировщика и менеджера проектов. Сделаем из нашего шиномонтажа Индустрию 4.0, это будет прорыв!

20 июл. Клиенты видимо свалили в отпуска. Блокнотик говорит, что с июля всего одиннадцать покупок. Зато в 1С видно, что отремонтировано тридцать пять колес, заделано семь проколов и установлено 940 граммов балансировочных грузов. Биг дата рулит!

19 авг. Переманили из соседней кофейни data scientist. Всего за три дня он вычислил, что с понижением температуры на два градуса, количество клиентов растет на 9.5%, а с дождем - падает на 5.7%. А пока мы ждем сухой и холодной погоды, команда подключает балансировочный станок к облаку.

19 сен. Наши программисты - гении! На коленках написали мобильное приложение. Теперь все графики под рукой и даже есть управление скоростью станка с телефона. Благо клиентов вал - начался сезон и Шухрат пашет 24/7. Мы тоже не сачкуем - внедряем Agile и ремонтируем новый офис.

10 окт. Уберизация наше всё! Придумали, как объединить все шиномонтажи страны в одну сеть. Пилим для них маркетплейс и создаём единую шинную экосистему. Пока всё тестируем на Шухрате. Он конечно ноет и просит прибавить за это денег, но ничего - скоро поймет, насколько автоматизация упрощает ему жизнь.

4 ноя. Шухрат уволился - сбежал обратно на стройку и мы решили временно закрыть шиномонтаж. Тем более что, что работы хватает и без него. Завели блог на Хабре, канал в Телеграме, едем с докладом на блокчейн конференцию в Барселону. Расскажем про нашу концепцию покрышка-as-a-service. Это будет революция!

15 дек. Пока проект не взлетел, с деньгами приходится туго. Две недели бегали по инвест фондам и бизнес-ангелам. Но эти чертовы капиталисты слишком жадные - никто не согласен дать миллион за 10% нашего стартапа, хотя мы стоим намного больше. В итоге затянули ремни и взяли на себя шесть потребкредитов разом. Начинаем готовить IPO.

Про клиентский опыт и потребительский мир в фильме «Меню»

В фильме много разных тем: ресторанный мир высокой кухни, гениальности, людских пороков, отношений в семье итд.

Мне же интересно поговорить о теме потребительского мира, клиентского опыта и амбиций человека.

Шеф ресторана гений, который ставит целью, чтобы гости «не ели, а вкушали, наслаждались». Начинал он с повара в гамбургерной, где он был по-настоящему счастлив (о чем свидетельствует улыбка на фотографии, а в конце фильма улыбка появилась у шефа, когда он готовил гамбургер), потому что действительно готовил для того, чтобы люди не были голодны. Но амбиции взяли вверх и завели его в такие дебри, что выбраться уже невозможно. Со временем у него появился свой ресторан, где он готовил высокую кухню для очень богатых людей. Но чтобы преуспевать, чтобы завоевать ресторанные премии, звёзды, позитивные отзывы критиков нужно не просто готовить еду для людей, надо удивлять. Гамбургером ты никого не удивишь, нужна молекулярная кухня. А клиент очень очень капризный — ему всегда мало, он всегда всем недоволен, ему всегда все нужно новое и новое. Вот и со стороны шефа нужно придумывать и придумывать. А если перестанешь удивлять клиентов, критиков, то значит ты перестал существовать. Но клиент вроде бы с одной стороны требует, с другой стороны оказывается ни в чем не разбирается. Бывать в таких ресторанах — это больше дань моде, поддержание своего статуса в обществе, в любом случае это точно не про поесть. Один из героев был 11 раз уже в этом ресторане (хотя попасть туда хотя бы 1 раз уже счастье), но он не может вспомнить ни одного блюда, которое готовили для него в прошлый раз. Шефу поддерживать высочайшие стандарты качества нужно через преодоление, через боль. Боль сожженых и ничего не чувствующих рук. Пройти через одиночество, создать жесточайшую дисциплину, где сотрудники беспрекословно подчиняются гению, даже если для этого надо убить себя. Все для того, чтобы в итоге создать такой перфоманс на выходе, чтобы это удивило, об этом заговорили и все были счастливы)

Мой друг, владелец операционного бизнеса задал такой вопрос:

«Привет, Марсель! Нужна помощь. Ситуация такая: Проблема с закупом. Некоторые менеджера смены не снимают остатки и плохо заказывают продукты. Результат: на рынок ездят по 2-3 раза в неделю. Не хватает управленческих навыков у ребят».

Что я сказал своему другу? Как создать систему обучения за несколько шагов за минимум денег (у малого бизнеса нет избытка денег, каждая копейка на счету).

1. Сделать стандарты и из них сделать чек-листы. По чек-листам оценивать работу, а также чек-листы выполняют функции обучения и контроля. На основе стандартов обучать новых сотрудников.
2. Всем менеджерам раздать задачи. Разделить все направления в компании и раздать своим сотрудникам каждому по направлению. Определить цели и метрики, чтобы у каждого был свой продукт. Важно, чтобы они начали погружаться в какое-то одно направление бизнеса и так они начнут учиться. Через некоторое время чтобы менеджеры поменялись задачами. Это и есть развитие.
3. Еженедельные встречи. Лучше ежедневные, конечно. Такие, условно, пятиминутки, на которых обсуждаются какие результаты у каждого по их направлениям. Спрашивать результат.
4. Постоянные коммуникации. Постоянная обратная связь. Обратная связь — это значит, что вам не все равно. Обратная связь — это определение фокуса. В операционном бизнесе миллион деталей. Нужны все равно фокусы, на что направлять внимание.

Активные мудаки

Есть такие сотрудники — активные мудаки.

Они очень вредны. Они утомляют. Задают миллион вопросов, как правило, несущественных для бизнеса. Постоянно предлагают идеи. Генерят терабайты какой-то дерьмовой информации.

Как правило, это не люди дела, это жесткие теоретики, они не чувствуют реальный бизнес, не работают в «полях», спрашивают что-то из разряда: «а что будет, если..».

Они усложняют ваш бизнес, их задача показать важность своей работы всеми силами.

Запомните самое важное правило для бизнеса — чем проще, тем лучше. А кто искусственно создает ненужные сложности — активные мудаки.

Баланс всего в мире

С одной стороны, нужен
процесс непрерывных улучшений,
а с другой,
лучшее — враг хорошего.

Найдите баланс между этим и будет всем счастье.

В компании не должны знать зарплаты друг друга

Говорили об этом тысячу раз, но надо видимо повторить. Вопрос денег — это один из самых интимных в жизни людей. Серьезно. Особенно в российском обществе. Если у израильского дизайнера попросить скидку, то он может спокойно ее сделать, если попросить у российского дизайнера — он оскорбится. Люди не любят просить повышение зп, либо очень боятся этого делать. Это всегда очень сложный и болезненный вопрос для каждого сотрудника.

Обычно ничего хорошего не происходит, когда люди узнают зп друг друга. Ничего хорошего для бизнеса. Либо сотрудник обижается, либо идёт к боссу с вопросом, почему у Вани на 5 тыс выше зп, хотя работает меньше по времени, да ещё и хуже. Людям сложно объективно оценивать себя. Все считают, что они лучше всех.

Закончу пост цитатой Артемия Лебедева: «Как только люди начнут произносить друг другу свои зарплаты, вместо работы начнется серпентарий: будут гадюки в банке. Это превратится в абсолютное говнище, примерно как в индустрии кино».