Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно

Я часто общаюсь с топ-менеджерами и основателями компаний из разных сфер бизнеса и замечаю, что все они по-разному выстраивают внутренние коммуникации. Интересно, что это напрямую влияет на их эффективность.

Например, недавно я общался с топ-менеджерами одной сети столовых (у них работает 5 заведений). Они классные ребята, если бы не одно «но» - они зачем-то используют в общении сложные слова и выражения. Я даже записал: «императив принятия нашего решения», «мы используем процессный подход в управлении изменениями», «проблемы и предпроблемы», «информационная магистраль» и другие.

Один из менеджеров даже подготовил презентацию. Он рассказал о компании, ее планах, показателях, я чувствовал себя как на маленькой конференции. Он вел себя очень важно и произнес много сложных слов, но он и его коллеги сильно растерялись, когда я в конце спросил - а зачем вам вообще нужны изменения?

«В смысле зачем?!» - прочитал я на их лицах. Но точного ответа так и не получил.

Вся суть - в простоте. Сложное общение создает сложные процессы. Им трудно представить, что можно решить задачу без «процессного подхода», а просто сделать шаг 1 и шаг 2 - и получить результат.

Я не раз замечал - если не можешь расщепить до простых элементов сложную вещь - значит ты ее не понимаешь. Доктор наук показывает глубину своих знаний не на отраслевом выступлении, а когда объясняют все на пальцах, при это не теряя суть.

Вспомните школу. Если вы далеки от физики, как вам объяснить, что такое корпускулярно-волновой дуализм? Скорее всего вы повторите сложные слова из учебника в правильном порядке, чтобы получить хорошую оценку. Но копни глубже - и обнаруживается звонкая пустота.

Поэтому, когда я слышу сложное общение внутри компании, возникает вопрос - понимают ли сотрудники, о чем говорят?

[Не садите кота в шкуру льва]

В конце нашего общения собеседники сказали, что должны защитить бизнес-план перед советом директоров. Советом директоров? Я опешил. Да, советы директоров существуют в акционерных компаниях, в холдингах, корпорациях. Но здесь «совет директоров» - это два собственника компании, которые принимают решения.

И тогда я осознал еще одну истину - за сильными словами часто прячется желание увеличить свою значимость. Компания просто продает обеды людям, но судя по общению с топ-менеджерами, от нее зависит судьба мира.

Помните, как называется книга Фила Найта - основателя легендарной «Nike»? «Продавец обуви». И я уверен, если бы мы у него спросили, кто он - он бы именно так и ответил. Он продавец обуви.

За этим стоит отличное понимание своего продукта. А какие продукты стоят за должностями вроде «менеджер по развитию бизнес-процессов», «главный эксперт отдела методологии» и других подобных должностей?

Что делает разработчик и юрист - понятно сразу, но что делает менеджер по развитию? Если он занимается открытием новых точек, то пусть так и называет себя - директор по расширению сети. Думает о внедрении новых продуктов? Так и надо сказать - директор по развитию новых продуктов. Критерий простоты - чтобы любой человек по названию понял, кто чем занимается.

Если навести порядок в названиях, сделать все просто и понятно, я уверен, проще и понятней станет работа всей компании.

[Пора перейти на «ты»]

Еще менеджеры некоторых компаний обращаются друг к другу на «Вы».

Я понимаю, когда человек очень уважаемый и пожилой - тогда это объяснимо. Но когда «Галина Ивановна» - это женщина чуть за 30, становится странно. И дело даже не в том, что это пережиток советских времен. Дело в том, что это вредит эффективности компании!

Когда топ-менеджеры, локомотивы фирмы, говорят друг другу «Вы», они этим словом ставят между собой стену. Это мешает общаться более свободно, открыто - как следствие, тормозится принятие решений, появляется больше лишних слов и процессов, эффективность падает. В такой атмосфере новые идеи чувствуют себя плохо и заглядывают реже, чем хотелось бы. Они любят свободу общения, открытый ум и сильную командную работу, где все на равных.

Возможно, кто-то считает, что «ты» - это неуважение. Но согласитесь, «Вы» - тоже не дает никаких гарантий. В школе официальное обращение показывает, что учитель главный и его нужно слушаться. Но команда - это почти семья, и она должна быть сплоченной. Простота общения - это один из принципов доверия к человеку.

Итак, простое и понятное общение - основа эффективной компании.

После приезда Тони Роббинса, я так понимаю по френд-ленте, это уже будет другая нация: мотивированные, с расправленными плечами, люди успеха, люди триумфа даже, а не унылые затравленные провинциальные говноеды, цепляющиеся за сомнительное прошлое. Так?

Аяз Шабутдинов продал сеть кофеен Like за 200 млн рублей

У сети 408 кофе-баров в России. Они считались основным элементом империи 26-летнего Шабутдинова.

https://secretmag.ru/news/ayaz-shabutdinov-prodal-set-kofeen-like-za-200-mln-rublei-05-09-2018.htm?utm_source=sftg&utm_medium=social

Как я встретился в Нью-Йорке с Джеффом Безосом

Вы знаете, как выглядит Джефф Безос - глава и основатель компании Amazon? После последней поездки в Нью-Йорк я так изучил его внешность, что, кажется, смог бы нарисовать портрет, будь я художником. Все потому, что совсем недавно в Нью-Йорке я общался с ним в книжном магазине Amazon. По крайней мере, мне так кажется.

Как это было. Мы с Юлей гуляли по Манхэттену и решили зайти в книжный магазин Amazon. Не спеша мы ходили по рядам и смотрели книги, как вдруг Юля говорит - «Смотри, это же Джефф Безос».

Я посмотрел на мужчину лет 50-ти, который стоял в пяти метрах от нас возле книжной полки и осматривал все хозяйским взглядом. Он внимательно наблюдал, как идет работа магазина и в целом выглядел очень сосредоточено.

Джефф Безос - самый богатый человек нашего времени, он не любит появляться в СМИ, редко выступает и фотографируется, но он - фанат своего дела. Многие процессы компании Джефф контролирует лично. Это было бы вполне в его духе прийти и убедиться, что магазин в сердце Нью-Йорка работает на достойном уровне. К тому же, у Юли в отличие от меня фотографическая память - она может один раз увидеть человека и через года без труда узнать его в толпе.

Но мне все равно не верилось, что это может быть правдой. Я достал телефон и вбил в поисковую строку «Джефф Безос фото». На всех снимках он улыбался, тяжело было понять, похож это человек на мужчину рядом или нет.

Я осознавал, что жизнь такие шансы дает редко, поэтому я должен ловить момент. Перебарывая неловкость, я подошел к мужчине и с улыбкой спросил по-английски: «Привет, вы Джефф?».

Он внимательно посмотрел на меня и ответил, что нет, он не Джефф. Я извинился и ушел. С этого дня я успел пересмотреть все фото Джеффа, которые только нашел в Интернете, среди них есть те, где он без улыбки, с серьезным лицом смотрит в камеру. И знаете, я на 99% уверен, что в тот день я общался с основателем Amazon.

Как создать успешную франшизу. Опыт Макдоналдс

В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привлекает идея быстрого создания большой сети.

Рэй Крок, основатель Макдоналдса – ключевое имя во франчайзинге. Этот человек не придумал систему как таковую, но сильно повлиял на ее современный вид. По сути он заставил идею франчайзинга работать и сделал ее эффективной и прибыльной. Он первым внедрил приверженность качественному обслуживанию и чистоте, которая позволила все рестораны Макдоналдса привести к единообразию. И это дало ошеломляющие результаты. Макдоналдс первым в истории фастфуда стал котироваться на бирже в Нью-Йорке. За 62 года существования в сети открылось более 33 000 ресторанов, которые обслуживают почти 68 миллионов человек в 119 странах.

Я считаю, что идеи Крока, благодаря которым сеть добилась таких результатов, достойны внимания. Макдоналдс является живым примером, что его принципы работают и ведут к успеху. Его история – это руководство к действию, поэтапно описывающее, как построить франчайзинговую сеть, состоящую из сильных партнеров.

Читать далее: https://clck.ru/EPSQW

Роспотребнадзор добился временного прекращения деятельности 86 из 108 заведений сети «Суши Wok» в Москве. Причиной для внеплановой проверки сети стали случаи сальмонеллёза (острой кишечной инфекции, вызываемой сальмонеллами) у людей, покупавших еду в «Суши Wok» в четырёх административных округах.

Проверены были все 108 московских точек «Суши Wok» — и в каждой были найдены те или иные нарушения. Исследовав 243 образца продукции, в 143 Роспотребнадзор нашёл нарушения требований технических регламентов по микробиологическим показателям, в 134 — бактерии группы кишечной палочки.

На эту тему актуальна статья, которую писал в 2016 году:
https://www.ef-biz.com/single-post/2016/06/26/%D0%95%D1%81%D1%82%D1%8C-%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%BD%D0%BE

Красное и белое

Основатель и основной владелец сети «Красное & Белое» Сергей Студенников стал новым долларовым миллиардером в России, пишет Bloomberg. «Самый эффективный ритейлер — тот, кто предлагает ограниченный ассортимент». Основатель самой быстрорастущей сети сделал состояние на продаже дешевого алкоголя, но поддерживает ужесточение рынка.

Читайте про особенности бизнеса: http://ekb.dk.ru/news/razrushit-biznes-supermarketov-kak-vladelets-seti-krasnoe-i-beloe-stal-milliarderom-237111812?utm_referrer=https%3A%2F%2Fzen.yandex.com

Сделка «Партия еды» с Яндексом

Яндекс.Такси приобрёл российский сервис «Партия еды», который доставляет по подписке наборы продуктов на несколько дней с рецептами по готовке блюд.

Телеграм-канал «Русский венчур» разобрался с покупкой «Партии еды» Яндексом.
Яндекс.Такси покупает 83,3% сервиса доставки наборов для приготовления блюд «Партия еды». Ещё 16,7% останутся у трёх совладельцев стартапа (у Михаила Перегудова, Владимира Черкашина и Филиппа Башьяна). Яндекс.Такси будет иметь право выкупить их доли в течение нескольких лет.
Таким образом, эта сделка - #экзит для:
- Эдуарда Тиктинского (вошел в проект в 2015 году, вложив, по данным "Делового Петербурга", 15-20 млн рублей за
40% акций, позже его доля сократилась до 33,25%).
- Сергея Алёшина (участвовал в раунде на 60 млн рублей в апреле 2017 года, получил 11,87% стартапа).
Не до конца понятна ситуация с долями Владимира Черкашина (участвовал в прошлогоднем раунде на 60 млн, получив 16,88% стартапа) и Филиппа Башьяна, у которого сейчас 17,1 %. Яндекс не раскрывает, будет ли частично выкупать их доли или же они просто размоются из-за увеличения учредительного капитала компании. Если все-таки будет выкупать, то для них это тоже будет частичный экзит.

Михаил Перегудов о планах на будущее: https://vc.ru/food/48439-my-i-do-sdelki-uzhe-vseh-obognali-osnovatel-servisa-partiya-edy-o-sdelke-s-yandeksom?ref=vc.ru

«Они живут так, как привыкли жить. Им не нужно другой жизни».

https://trendru.info/rasskaz-nastoyashhej-uchitelnicy-mne-dvadcat-tri-starshemu-iz-moix-uchenikov-shestnadcat-ya-ego-boyus-ya-boyus-ix-vsex/

Разбор сайтов Макдоналдса, КФС, Бургер Кинга

https://vc.ru/design/48362-razbor-saytov-restoranov-bystrogo-pitaniya-kfc-mcdonald-s-burger-king

Правило "90 дней"

- Если руководитель направления не показал результаты за первые 90 дней работы, то он не сделает этого никогда.
- Если директор по маркетингу за 90 дней не привел новых, абсолютно новых, покупателей, то он не приведет их никогда.
- Если директор по продажам не нанял за 90 дней хотя бы одного продажника, который выполнил или перевыполнил план продаж, то он не соберет продающий отдел продаж никогда.
- Если директор по продукту не сумел за 90 дней построить разработчиков, чтобы они реализовали что-то, что сделало продукт лучше, то он не сделает этого никогда.

У Магомеда Костоева прекрасно все: бургеры, пиццони, морсы, дизайн, атмосфера.

Бывшие топ-менеждеры "Додо пиццы", а ныне - владельцы собственной сети доставки пиццы "Бизон пицца" Андрей Мамон и Марсель Зиганшин в гостях у Burger & Pizzoni 😊

Производительность. Часть 2. Эффект высокой выручки ресторана

Высокая производительность важна, но высокая выручка важнее.

Ресторан зарабатывает 1 млн руб и очень эффективен (производительность труда очень высокая), поэтому прибыльность высокая, например, 20% (то есть 200 тыс руб) и ресторан зарабатывает 10 млн рублей и очень не эффективен (производительность труда очень низкая), поэтому прибыльность невысокая, например, 5% (то есть 500 тыс руб).

Второй вариант скорее всего принесёт вам больше денег в абсолютном значении. Высокая выручка простит всю неэффективность ресторана.

Как изменится бизнес-модель «Бизон Пиццы»

Делимся опытом по развитию сети доставки пиццы.

Успех Макдоналдса доказал, что ограниченное меню из простых ингредиентов — ключ к прибыли и быстрому росту. Эту же теорию подтвердил опыт международной сети пиццерий Domino’s — монопродукт позволил компании продать больше 155 франшиз только в России.

Макдоналдс и Domino’s работают по принципу бережливого производства: чем меньше процессов, тем проще производство и выше скорость процессов, значит, клиент всегда получает качественный продукт за короткое время. Мы использовали эту концепцию при разработке собственной сети доставки «Бизон Пицца» и хотим рассказать, как планируем улучшить бизнес-модель и почему.

Почему монопродукт кажется отличным выбором

Термин «бережливое производство» возник как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. Концепция предполагает, что на предприятии постоянно работают над устранением всех видов потерь (термин из производственной системы Toyota — муда). В этой теории монопродукт, который продается через один канал — это наиболее выигрышная система работы производства, так как можно значительно экономить на всех этапах работы ресторана.

Ингредиенты и упаковка. Любое блюдо состоит из нескольких ингредиентов, например, в Макдоналдсе у каждого бургера своя булочка, котлета, соус, овощи и дополнения — сыр или бекон. Готовый продукт надо упаковать в индивидуальный бокс или бумажную обертку. Чем больше разнообразных продуктов и вариантов упаковки используется на производстве, тем сложнее организовать их закупку, хранение, инвентаризацию и списание. Нужно больше документов, людей и площади — совсем неэкономно.

Оборудование. Когда в ресторане готовят только пиццу — нужна печь, холодильник, стол для раскатки, поверхность, где нарезаются ингредиенты для начинки и натирают сыр. Чтобы ввести дополнительные позиции в меню, понадобится новое оборудование, а также вам нужно будет заново обучать персонал и тратить на это ресурсы.

Например, если в меню добавить картошку фри или что-то в кляре понадобится: фритюрница, мощная вытяжка и место в холодильнике с учетом товарного соседства. При этом во фритюрном масле надо постоянно измерять уровень кислотности и фиксировать цифры в специальном журнале. Использованное масло надо утилизировать — в Макдоналдсе его сливают в специальные бочки, которые забирают поставщики. А вытяжку нужно дополнительно обслуживать, потому что жир от фритюра очень едкий.

Хотите ввести еще бургеры — понадобится отдельный холодильник для фарша, морозилка для булочек, гриль и тостер. Сам по себе гриль дорогой и дополнительно нужно тратить деньги на регулярный техосмотр, чтобы оборудование служило дольше.

Оборудование — это одно из самых больших вложений в новый ресторан. Чем больше оборудования, тем дороже обходится каждая точка.

Обучение персонала. В ресторанах Domino’s готовить пиццу может каждый, кто пройдет обучение, быть поваром необязательно. Технология простая и понятная, рецепты висят на кухне перед глазами. Если вы расширяете меню, готовьтесь, что придется тратить больше времени и ресурсов на обучение сотрудников.

Доставка готовой продукции конечному потребителю. Во многих ресторанах не зря жестко ограничен радиус доставки, это помогает сохранить вкусовые качества продукта и оптимизировать логистику. Если в ресторане одновременно работает доставка, самовывоз и можно поесть за столиком, при этом блюд много и они разнообразные, контролировать качество продукта и работу кухни становится очень непросто.

Выходит, что чем меньше процессов, тем более стабильное качество продукта и проще контролировать процессы производства. Значит, продукт, скорее всего, будет постоянно соответствовать запросу компании, а клиент останется доволен и будет заказывать снова и снова.

Чем шире меню, тем сложнее контролировать качество продукта и увеличивается риск того, что качество продукта будет нестабильным.

Опыт «Бизон Пиццы»

Изначально в «Бизон Пицце» можно было выбрать пиццу, соус и напиток и заказать через сайт, а курьер доставит заказ. Ресторан или самовывоз наша концепция не подразумевала, чтобы сократить расходы. Казалось, что это беспроигрышный вариант, потому что монопродукт (пицца) и моноканал (доставка) позволяли нам быстро расти и развиваться, получая высокую прибыль. На деле мы не учли несколько факторов, которые в итоге повлияли на наши бизнес-процессы.

Нехватка доверия. В нашей концепции самовывоз был идеальным решением: мы экономили на аренде, оплате коммунальных, ремонте, мебели, посуде и персонале. Мы рассчитывали, что клиенту понравится цена, скорость доставки и сама пицца, поэтому мы быстро найдем свою аудиторию.

Эта теория частично подтвердилась и мы быстро вышли на операционную прибыль, но столкнулись с нехваткой доверия: клиенты хотели посмотреть на кухню и сотрудников пиццерии, потому что бренд новый и мы не особо рассказывали о внутренних процессах в соцсетях.

Также стало неожиданностью, что иногда самовывоз был предпочтительнее доставки. Так мы осознали, что концепция моноканала предполагает высокие затраты на маркетинг и привлечение клиента обходится дороже, чем мы рассчитывали.

Проблема маленького меню. У наших пиццерий ограниченный радиус доставки. Поэтому аудитория пиццерии также очень ограничена, а не все едят пиццу или хотят ее прямо сейчас. Если бы у «Бизон Пиццы» был ресторан, мы бы дополнительно зарабатывали за счет трафика с улицы, но пока его нет. Все эти факты натолкнули на мысль о расширении меню, потому что в рамках текущего мы не могли закрыть все потребности аудитории. Так пошатнулась теория о преимуществах монопродукта.

Мы задумались, как увеличить выручку с наших точек без больших инвестиций. Открывать ресторан — дорого, увеличивая радиус доставки, мы теряем качество продукта. Мы изучили список популярных позиций в нашей зоне доставки — это бургеры и суши. Появилась идея запустить доставку «Бизон Пицца и Суши», потому что для их приготовления не требуется дорогое и сложное оборудование, необычная упаковка или специфические ингредиенты.

В результате мы усложнили бизнес-модель и будем улучшать механику обучения сотрудников, внедрять качественный менеджмент в будущие франчайзинговые точки и эффективные способы контроля нашего продукта.

При этом мы существенно, возможно, что в 2 раза, расширяем количество потенциальных клиентов в существующей зоне доставки. Следовательно, стоимость привлечения клиентов снизится, а прибыль увеличится.

Планируем, что в Бизоне будут понятные стандартизированные процессы. Мы хотим, чтобы любой сотрудник мог научиться готовить роллы и работать у нас, а доставка не занимала больше часа. Это будет интересный эксперимент и мы обязательно поделимся опытом в будущих статьях.

Вывод

Современный потребитель, особенно тот, кто живет в мегаполисе, стремится к разнообразию и склонен доверять брендам с громким именем и сильным маркетингом. Просто вкусным и качественным продуктом уже никого не удивишь. Отменный сервис из преимущества стал базовой необходимостью для любой компании. Поэтому изменились цели рестораторов — они ищут способы удивить потребителя и удержаться в высококонкурентной среде. Да, отлаженное производство с минимальными потерями никто не отменял, но этап привлечения покупателя стал таким же значимым, если не более важным.

Читайте полную статью на сайте: https://clck.ru/F2o92