#разговорсзаводскимсоветником
Представьте себе: обычный вторник, вы пьёте кофе, а ваш ключевой сотрудник даёт интервью… где мягко, но вполне однозначно намекает, что ему с вами не по пути. Что-то про «не согласен с управлением», «пора подумать о будущем», «есть предложения от других клубов, ой, компаний». И всё — понеслась.
Вы думали, что он — ваша правая рука. А он, оказывается, давно ищет выход. И не просто ищет, а кричит об этом с трибуны.
В футболе такие ситуации — норма. Звёзды дерутся с тренерами, топчут логотип клуба, а потом вежливо машут на прощание, уходя в другой состав. Но в бизнесе? Тут такой спектакль может стоить вам всего — от репутации до самой компании.
Так что забудьте красивые цитаты о «талантах, которых надо холить и лелеять». Ваша задача — выжить. А лучше — победить. Поехали.
https://techadvisor.ru/kogda-zvezda-buntuet-kak-ne-razvalit-biznes-iz-za-odnogo-no-ochen-vazhnogo-sotrudnika/
Представьте себе: обычный вторник, вы пьёте кофе, а ваш ключевой сотрудник даёт интервью… где мягко, но вполне однозначно намекает, что ему с вами не по пути. Что-то про «не согласен с управлением», «пора подумать о будущем», «есть предложения от других клубов, ой, компаний». И всё — понеслась.
Вы думали, что он — ваша правая рука. А он, оказывается, давно ищет выход. И не просто ищет, а кричит об этом с трибуны.
В футболе такие ситуации — норма. Звёзды дерутся с тренерами, топчут логотип клуба, а потом вежливо машут на прощание, уходя в другой состав. Но в бизнесе? Тут такой спектакль может стоить вам всего — от репутации до самой компании.
Так что забудьте красивые цитаты о «талантах, которых надо холить и лелеять». Ваша задача — выжить. А лучше — победить. Поехали.
https://techadvisor.ru/kogda-zvezda-buntuet-kak-ne-razvalit-biznes-iz-za-odnogo-no-ochen-vazhnogo-sotrudnika/
Заводской советник
Когда звезда бунтует: как не развалить бизнес из-за одного, но очень важного сотрудника - Заводской советник
Когда ключевой сотрудник бунтует — на кону весь бизнес. Как не прогнуться, не перегнуть и не развалить всё? Пошаговая инструкция для шефа.
🔥1
Сегодня сделал важный для себя шаг – запустил отдельный лендинг под новый продукт:
«Продажи под контролем: реорганизация отдела продаж за 90 дней».
Зачем вообще нужен такой продукт?
В большинстве производственных компаний отдел продаж собран «как получилось».
1–5 менеджеров, воронка в головах, цифры по звонкам/КП/счетам никто не видит целиком.
Директор понимает только одно: денег могло бы быть больше, но где именно они теряются – непонятно.
Моя задача в этом продукте проста и приземлённа:
перевести отдел продаж из хаоса в управляемую систему за 90 дней.
Как это устроено:
Шаг 0 — аудит «Цифры ваших продаж». Разбираем реальные данные за 6–12 месяцев и фиксируем, где сейчас утечки.
Дальше 3 этапа: архитектура системы продаж, обкатка стандартов на живых сделках и закрепление в цифрах и регламентах.
На выходе у директора появляется нормальная воронка, сменный/дневной отчёт, понятные роли и отчётность. Не теория, а то, на что можно опираться каждый день.
Сделал лендинг так, чтобы его можно было отправить владельцу производства и просто сказать:
«Вот, посмотри, как это работает и что вы получаете на выходе».
Если интересно заглянуть и покритиковать глазами владельца/трекера/консультанта –велкам - https://kommdir.ru/
там еще есть страничка с инструментами, которые применяются в отделах продаж - скоро будет подробное описание и мини курсы
«Продажи под контролем: реорганизация отдела продаж за 90 дней».
Зачем вообще нужен такой продукт?
В большинстве производственных компаний отдел продаж собран «как получилось».
1–5 менеджеров, воронка в головах, цифры по звонкам/КП/счетам никто не видит целиком.
Директор понимает только одно: денег могло бы быть больше, но где именно они теряются – непонятно.
Моя задача в этом продукте проста и приземлённа:
перевести отдел продаж из хаоса в управляемую систему за 90 дней.
Как это устроено:
Шаг 0 — аудит «Цифры ваших продаж». Разбираем реальные данные за 6–12 месяцев и фиксируем, где сейчас утечки.
Дальше 3 этапа: архитектура системы продаж, обкатка стандартов на живых сделках и закрепление в цифрах и регламентах.
На выходе у директора появляется нормальная воронка, сменный/дневной отчёт, понятные роли и отчётность. Не теория, а то, на что можно опираться каждый день.
Сделал лендинг так, чтобы его можно было отправить владельцу производства и просто сказать:
«Вот, посмотри, как это работает и что вы получаете на выходе».
Если интересно заглянуть и покритиковать глазами владельца/трекера/консультанта –велкам - https://kommdir.ru/
там еще есть страничка с инструментами, которые применяются в отделах продаж - скоро будет подробное описание и мини курсы
Система продаж производственного бизнеса
Реорганизация отдела продаж за 90 дней для производства | Заводской советник
Помогаю производственным компаниям с оборотом 100–700 млн перестроить отдел продаж за 90 дней: аудит цифр, воронка, отчётность и рост выручки без лишнего найма.
🔥2👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#планеркасзаводскимсоветником
Сегодня осталось две недели до нового года и большинство отделов продаж занято главным занятием - а где бы добыть денег.
Моя сегодняшняя планерка именно об этом
Сегодня осталось две недели до нового года и большинство отделов продаж занято главным занятием - а где бы добыть денег.
Моя сегодняшняя планерка именно об этом
Очень интересная фраза всплыла в сегодняшнем разговоре с клиентом - НДС сам по себе не убивает бизнес. Убивает кассовый разрыв и кривые формулировки договоров
А вы еще до сих пор боитесь повышения НДС? - приходите, я найду вам дополнительные 2% прибыли в вашем бизнесе.
А вы еще до сих пор боитесь повышения НДС? - приходите, я найду вам дополнительные 2% прибыли в вашем бизнесе.
👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#планеркасзаводскимсоветником
Сегодняшняя понедельничная планёрка — про «Продажи-2025: уроки года и решения на 2026». Не будет ни парада отчётов, ни поиска виноватых: разбираем систему продаж, а не людей. Я дам вам три вопроса и простое упражнение «перестаю / продолжаю / начинаю», чтобы 2026 год не стал ещё одним повторением этого. Смотрите сами, показывайте команде и обязательно сделайте практическую часть — именно она даёт эффект.
Сегодняшняя понедельничная планёрка — про «Продажи-2025: уроки года и решения на 2026». Не будет ни парада отчётов, ни поиска виноватых: разбираем систему продаж, а не людей. Я дам вам три вопроса и простое упражнение «перестаю / продолжаю / начинаю», чтобы 2026 год не стал ещё одним повторением этого. Смотрите сами, показывайте команде и обязательно сделайте практическую часть — именно она даёт эффект.
🔥2
#разговорсзаводскимсоветником
На заводе есть два вида отчётности.
Первая — когда цифры помогают видеть реальность и принимать решения.
Вторая — когда цифры помогают выживать в системе цифр.
Во второй версии всё выглядит прекрасно. План выполнен. KPI зелёные. Отчётность нарядная, как витрина перед приездом губернатора. Только есть нюанс: денег меньше, сроки плавают, брак растёт, люди нервные, а начальники научились мастерски объяснять, почему “это временно”.
Я это называю просто: Управление по показателям без контекста. Когда бизнесом управляют не причинно-следственные связи, а табличка. И в какой-то момент табличка начинает управлять вами.
Эта заметка — не про “не нужны KPI”. Нужны. Но KPI без контекста — как управление станком по одному датчику: можно долго радоваться “красивой температуре”, пока не услышишь неприятный звук.
https://techadvisor.ru/kult-kpi-kak-pravilnye-cifry-ubivayut-pribyl-i-prevrashhayut-proizvodstvo-v-teatr-otchyotnosti/
На заводе есть два вида отчётности.
Первая — когда цифры помогают видеть реальность и принимать решения.
Вторая — когда цифры помогают выживать в системе цифр.
Во второй версии всё выглядит прекрасно. План выполнен. KPI зелёные. Отчётность нарядная, как витрина перед приездом губернатора. Только есть нюанс: денег меньше, сроки плавают, брак растёт, люди нервные, а начальники научились мастерски объяснять, почему “это временно”.
Я это называю просто: Управление по показателям без контекста. Когда бизнесом управляют не причинно-следственные связи, а табличка. И в какой-то момент табличка начинает управлять вами.
Эта заметка — не про “не нужны KPI”. Нужны. Но KPI без контекста — как управление станком по одному датчику: можно долго радоваться “красивой температуре”, пока не услышишь неприятный звук.
https://techadvisor.ru/kult-kpi-kak-pravilnye-cifry-ubivayut-pribyl-i-prevrashhayut-proizvodstvo-v-teatr-otchyotnosti/
Заводской советник
Культ KPI: как “правильные цифры” убивают прибыль и превращают производство в театр отчётности - Заводской советник
Культ KPI: когда отчёты зелёные, а прибыль падает. Как связать метрики (качество+срок+маржа), добавить защиту и вернуть управление реальностью.
🔥1
#разговорсзаводскимсоветником
Как распознать, что у вас не руководитель отдела продаж, а человек с секундомером — и что с этим делать
У меня есть простое правило. Если после появления РОПа у собственника стало больше отчётов, но не стало больше управляемости — значит, вы наняли не РОПа. Вы наняли «погоняльщика». Его коронный номер: «давайте уже начнём звонить», «30 звонков в день», «внедрим Битрикс», «поставим план и контроль». Красиво, бодро, энергично. А потом проходит квартал — и выясняется, что продажи как шли “на владельце” или “на рынке”, так и идут. Только теперь у вас ещё добавились планёрки, дисциплинарные беседы и моральная усталость команды.
Вот классический пример этой развилки. Владелец пытается удержать риски (касса, постоплаты, утечки базы). Менеджер довольно точно описывает, как в реальности покупают сложный продукт: это не «звонки», это аккаунтинг, демо, доверие, вертикаль контактов. А РОП… РОП предлагает единственный инструмент — гнать менеджера по норме активности. И при этом аккуратно отодвигает от себя ответственность: «я не в штате», «я при чём», «пусть менеджеры работают».
Плохая новость: такой РОП продаж не увеличивает.
Хорошая новость: его можно распознать быстро. И даже использовать — если вы понимаете, что он вам на самом деле делает (и чего не делает).
https://techadvisor.ru/sekundomer-vmesto-sistemy-pochemu-vash-rop-ne-dayot-rosta/
Как распознать, что у вас не руководитель отдела продаж, а человек с секундомером — и что с этим делать
У меня есть простое правило. Если после появления РОПа у собственника стало больше отчётов, но не стало больше управляемости — значит, вы наняли не РОПа. Вы наняли «погоняльщика». Его коронный номер: «давайте уже начнём звонить», «30 звонков в день», «внедрим Битрикс», «поставим план и контроль». Красиво, бодро, энергично. А потом проходит квартал — и выясняется, что продажи как шли “на владельце” или “на рынке”, так и идут. Только теперь у вас ещё добавились планёрки, дисциплинарные беседы и моральная усталость команды.
Вот классический пример этой развилки. Владелец пытается удержать риски (касса, постоплаты, утечки базы). Менеджер довольно точно описывает, как в реальности покупают сложный продукт: это не «звонки», это аккаунтинг, демо, доверие, вертикаль контактов. А РОП… РОП предлагает единственный инструмент — гнать менеджера по норме активности. И при этом аккуратно отодвигает от себя ответственность: «я не в штате», «я при чём», «пусть менеджеры работают».
Плохая новость: такой РОП продаж не увеличивает.
Хорошая новость: его можно распознать быстро. И даже использовать — если вы понимаете, что он вам на самом деле делает (и чего не делает).
https://techadvisor.ru/sekundomer-vmesto-sistemy-pochemu-vash-rop-ne-dayot-rosta/
Заводской советник
Секундомер вместо системы: почему ваш РОП не даёт роста - Заводской советник
РОП не растит продажи, если он «погоняльщик»: признаки, почему так происходит, и чек-лист, что требовать вместо звонков и отчётов.
🥰2
#разговорсзаводскимсоветником
Было у вас такое? Сидишь, смотришь в потолок, и хочется просто исчезнуть. Всё раздражает. Люди бесят. Вопросы — тупые. Результатов — ноль. А внутри — адский пожар из эмоций, обиды, выгорания и желания: «А не пошло бы оно всё!»
Поздравляю — это фрустрация. Но подождите: вы уверены, что вам сейчас нужен отдых, переезд на Бали и срочный digital detox? Или, может, вы просто не умеете включать рефлексию, когда накрывает по полной?
Сегодня мы разберемся, кто кем рулит в вашем внутреннем штабе: фрустрация — как истеричный босс, или рефлексия — как хладнокровный стратег.
Спойлер: вы можете научиться переключаться. Это не дар избранных, а навык, который реально натренировать. И нет, вам не нужно уходить в йогу и молчаливые ретриты — хватит просто начать думать. Да, именно думать, когда хочется орать.
https://techadvisor.ru/frustraciya-protiv-refleksii-kto-rulit-vami-kogda-vsyo-letit-k-chertyam/
Было у вас такое? Сидишь, смотришь в потолок, и хочется просто исчезнуть. Всё раздражает. Люди бесят. Вопросы — тупые. Результатов — ноль. А внутри — адский пожар из эмоций, обиды, выгорания и желания: «А не пошло бы оно всё!»
Поздравляю — это фрустрация. Но подождите: вы уверены, что вам сейчас нужен отдых, переезд на Бали и срочный digital detox? Или, может, вы просто не умеете включать рефлексию, когда накрывает по полной?
Сегодня мы разберемся, кто кем рулит в вашем внутреннем штабе: фрустрация — как истеричный босс, или рефлексия — как хладнокровный стратег.
Спойлер: вы можете научиться переключаться. Это не дар избранных, а навык, который реально натренировать. И нет, вам не нужно уходить в йогу и молчаливые ретриты — хватит просто начать думать. Да, именно думать, когда хочется орать.
https://techadvisor.ru/frustraciya-protiv-refleksii-kto-rulit-vami-kogda-vsyo-letit-k-chertyam/
Заводской советник
Фрустрация против рефлексии: кто рулит вами, когда всё летит к чертям? - Заводской советник
Фрустрация кричит, рефлексия спрашивает. Кто рулит вами, когда всё летит к чертям — эмоции или мышление?
👏1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#планеркасзаводскимсоветником
Сегодняшняя планерка не про подведение итогов, а про создание фундамента для продаж в следующем году.
Не обесцениваете свои достижения и победы.
Это то, на что вы начнете опираться уже в январе.
Удачи вами больших продаж в новом году.
Сегодняшняя планерка не про подведение итогов, а про создание фундамента для продаж в следующем году.
Не обесцениваете свои достижения и победы.
Это то, на что вы начнете опираться уже в январе.
Удачи вами больших продаж в новом году.
👏1
#365DayChallenge
С наступившим!
Как придумать что-то новое?
Надо просто сделать то, что ты еще никогда не делал. Обнаружил, что Alese Johnston в 70 лет придумала для себя формат «год 70 новых вещей»: каждую неделю пробовала что-то новое, чтобы выйти из рутины, расширить круг общения и “перезапустить” траекторию.
Можно ведь не ждать 70 лет, а начать уже сегодня.
Ну в крайнем случае - завтра.
Год новых вещей.
С наступившим!
Как придумать что-то новое?
Надо просто сделать то, что ты еще никогда не делал. Обнаружил, что Alese Johnston в 70 лет придумала для себя формат «год 70 новых вещей»: каждую неделю пробовала что-то новое, чтобы выйти из рутины, расширить круг общения и “перезапустить” траекторию.
Можно ведь не ждать 70 лет, а начать уже сегодня.
Ну в крайнем случае - завтра.
Год новых вещей.
🦄2
Я пока не знаю во что выльется проект #365DayChallenge
Но если вам хочется быть в курсе событий - https://news.1rj.ru/str/+oo4J3vc-BaQ4NDUy велком
Но если вам хочется быть в курсе событий - https://news.1rj.ru/str/+oo4J3vc-BaQ4NDUy велком
Telegram
365 Day Challenge
Игорь Афанасьев invites you to join this group on Telegram.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
#планеркасзаводскимсоветником
Эта планёрка про то, какую ставку мы делаем на новый год: меньше героизма — больше системы. Мы слишком часто вытаскивали ситуацию “на характере”: обещали сроки без подтверждения, перестраивали приоритеты в ручном режиме, закрывали качество “на коленке”. В моменте это выглядит как победа, но потом мы платим за неё срывами, переделками, выгоранием и потерей управляемости.
Смысл встречи — договориться, что героизм оставляем только для форс-мажора, а всё повторяющееся переводим в правила и процедуры. Мы обозначим три вида “героизма”, которые в этом году считаем проблемой, а не подвигом, и введём простую метрику — “пожарность”, чтобы видеть, где система даёт сбой.
И главное — планёрка не про обвинения, а про защиту результата. Мы выберем одно конкретное действие на неделю: окно изменений приоритетов и короткий журнал “пожаров”, чтобы закрывать причины, а не бесконечно тушить последствия.
Эта планёрка про то, какую ставку мы делаем на новый год: меньше героизма — больше системы. Мы слишком часто вытаскивали ситуацию “на характере”: обещали сроки без подтверждения, перестраивали приоритеты в ручном режиме, закрывали качество “на коленке”. В моменте это выглядит как победа, но потом мы платим за неё срывами, переделками, выгоранием и потерей управляемости.
Смысл встречи — договориться, что героизм оставляем только для форс-мажора, а всё повторяющееся переводим в правила и процедуры. Мы обозначим три вида “героизма”, которые в этом году считаем проблемой, а не подвигом, и введём простую метрику — “пожарность”, чтобы видеть, где система даёт сбой.
И главное — планёрка не про обвинения, а про защиту результата. Мы выберем одно конкретное действие на неделю: окно изменений приоритетов и короткий журнал “пожаров”, чтобы закрывать причины, а не бесконечно тушить последствия.
👍2
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Я хочу ввести один простой ритуал. Каждый день — один вопрос про бизнес.
Не “мотивационный”, не “про вдохновение”, не “про веру в себя”. А вопрос, который вытаскивает компанию из тумана и ставит её на рельсы. Потому что главная проблема большинства управленцев и собственников не в том, что они “мало работают”. Они работают слишком много — но часто не туда. Бегают быстро. Тушат красиво. Героизм демонстрируют регулярно. А системного движения — меньше, чем хотелось бы.
Ежедневный вопрос — это способ вернуть управление из режима “реакции” в режим “навигации”. Это как приборная панель в машине: вы можете ехать и без неё, пока дорога ровная и погода хорошая. Но стоит начаться дождю, ремонту, пробке, или просто усталости водителя — и вы внезапно понимаете, что ехали по ощущениям. В бизнесе “дождь” идёт почти всегда: рынок, персонал, деньги, поставки, конкуренты, проверки, внутренние конфликты, ошибки в расчётах. И если нет привычки каждый день смотреть на ключевое — компания начинает жить случайностью.
Что будет в этой серии? Каждый день я буду давать один вопрос, который показывает реальное состояние бизнеса: где вы теряете деньги, где зависли решения, что ломает срок, где узкое место в производстве, почему продажи не растут, где “всё держится на одном человеке”, что происходит с качеством, какой сегмент кормит компанию, а какой её разоряет.
Я буду писать коротко и по делу:
сам вопрос;
что он на самом деле измеряет;
какие ответы являются “здоровыми”, а какие — тревожным сигналом;
что можно сделать уже на этой неделе, если ответ оказался красным.
Это не тест “правильный/неправильный”. Это способ регулярно возвращать себе контроль. И да — будет неприятно. Потому что хорошие вопросы вытаскивают наружу то, что обычно прячут под словами “потом разберёмся”, “не до этого”, “рынок виноват”, “люди не те”. Но именно там лежат деньги, срок, прибыль и спокойствие владельца.
Если хотите — попробуйте играть вместе со мной. Читайте вопрос дня и отвечайте на него честно хотя бы для себя. А если станет ясно, что проблема системная — значит, пора не просто отвечать, а менять правила игры.
Начинаем завтра с утра.
Я хочу ввести один простой ритуал. Каждый день — один вопрос про бизнес.
Не “мотивационный”, не “про вдохновение”, не “про веру в себя”. А вопрос, который вытаскивает компанию из тумана и ставит её на рельсы. Потому что главная проблема большинства управленцев и собственников не в том, что они “мало работают”. Они работают слишком много — но часто не туда. Бегают быстро. Тушат красиво. Героизм демонстрируют регулярно. А системного движения — меньше, чем хотелось бы.
Ежедневный вопрос — это способ вернуть управление из режима “реакции” в режим “навигации”. Это как приборная панель в машине: вы можете ехать и без неё, пока дорога ровная и погода хорошая. Но стоит начаться дождю, ремонту, пробке, или просто усталости водителя — и вы внезапно понимаете, что ехали по ощущениям. В бизнесе “дождь” идёт почти всегда: рынок, персонал, деньги, поставки, конкуренты, проверки, внутренние конфликты, ошибки в расчётах. И если нет привычки каждый день смотреть на ключевое — компания начинает жить случайностью.
Что будет в этой серии? Каждый день я буду давать один вопрос, который показывает реальное состояние бизнеса: где вы теряете деньги, где зависли решения, что ломает срок, где узкое место в производстве, почему продажи не растут, где “всё держится на одном человеке”, что происходит с качеством, какой сегмент кормит компанию, а какой её разоряет.
Я буду писать коротко и по делу:
сам вопрос;
что он на самом деле измеряет;
какие ответы являются “здоровыми”, а какие — тревожным сигналом;
что можно сделать уже на этой неделе, если ответ оказался красным.
Это не тест “правильный/неправильный”. Это способ регулярно возвращать себе контроль. И да — будет неприятно. Потому что хорошие вопросы вытаскивают наружу то, что обычно прячут под словами “потом разберёмся”, “не до этого”, “рынок виноват”, “люди не те”. Но именно там лежат деньги, срок, прибыль и спокойствие владельца.
Если хотите — попробуйте играть вместе со мной. Читайте вопрос дня и отвечайте на него честно хотя бы для себя. А если станет ясно, что проблема системная — значит, пора не просто отвечать, а менять правила игры.
Начинаем завтра с утра.
👍3
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Большинство производственных компаний живут в странной параллельной реальности: планёрки идут, задачи ставятся, люди бегают, отчёты растут — а ощущение такое, что предприятие едет “куда-то”. И это “куда-то” обычно называется словом «как-нибудь».
Вот вопрос, который мгновенно вскрывает правду — и по нему можно честно измерить, есть ли управление, а не надежда:
Какие 3 цели на 90 дней и какие 3 метрики подтверждают движение?
Не “хотим увеличить продажи”, не “надо навести порядок”, не “давайте оптимизируем”. Конкретно. В срок. С проверкой. Потому что без целей у вас нет маршрута, а без метрик нет приборной панели. Вы не управляете компанией — вы надеетесь, что она сама доедет.
Почему именно 90 дней? Потому что это горизонт, где мечта ещё может стать результатом. Год — слишком далеко: за год можно оправдать всё. Неделя — слишком близко: можно устроить героизм и назвать это прогрессом. А 90 дней — это период, где уже видно управляемость: умеете ли вы держать курс, а не тушить пожары.
Почему именно три цели? Потому что больше превращается в список желаний. Руководитель с десятью “приоритетами” не имеет приоритетов. Производство и так сложное: станки, люди, сырьё, сроки, брак, поставщики. Если вы сверху добавляете ещё и раздвоение фокуса — вы сами себе враг.
Теперь самое важное: цель без метрики — это лозунг. А лозунг не управляет компанией. Метрика — это ваш прибор на панели. Если приборов нет, вы ведёте предприятие на ощупь: иногда угадываете, иногда нет, но стабильно повторить успех не можете.
Как это выглядит на практике. Примеры нормальных целей на 90 дней:
сократить срок прохождения заказа (от заявки до отгрузки) с 45 до 35 дней;
поднять долю заказов “в срок и полностью” до 92%;
увеличить валовую маржу по ключевым продуктам на 3 п.п. без скидок.
И метрики, которые подтверждают движение:
медианный срок цикла заказа по неделям;
OTIF (в срок и полностью) по неделям;
валовая маржа по сегментам/продуктам, а не “в среднем по больнице”.
Если команда не может быстро ответить на вопрос про 3 цели и 3 метрики — у вас сейчас не система управления, а поток событий. Исправляется просто: вводите 90-дневный цикл, выбираете 3 цели, привязываете к каждой по одной главной метрике и двум сигнальным, и раз в неделю принимаете решения не по эмоциям, а по показаниям приборов.
Это и есть навигация. Всё остальное — красивые разговоры в тумане.
Большинство производственных компаний живут в странной параллельной реальности: планёрки идут, задачи ставятся, люди бегают, отчёты растут — а ощущение такое, что предприятие едет “куда-то”. И это “куда-то” обычно называется словом «как-нибудь».
Вот вопрос, который мгновенно вскрывает правду — и по нему можно честно измерить, есть ли управление, а не надежда:
Какие 3 цели на 90 дней и какие 3 метрики подтверждают движение?
Не “хотим увеличить продажи”, не “надо навести порядок”, не “давайте оптимизируем”. Конкретно. В срок. С проверкой. Потому что без целей у вас нет маршрута, а без метрик нет приборной панели. Вы не управляете компанией — вы надеетесь, что она сама доедет.
Почему именно 90 дней? Потому что это горизонт, где мечта ещё может стать результатом. Год — слишком далеко: за год можно оправдать всё. Неделя — слишком близко: можно устроить героизм и назвать это прогрессом. А 90 дней — это период, где уже видно управляемость: умеете ли вы держать курс, а не тушить пожары.
Почему именно три цели? Потому что больше превращается в список желаний. Руководитель с десятью “приоритетами” не имеет приоритетов. Производство и так сложное: станки, люди, сырьё, сроки, брак, поставщики. Если вы сверху добавляете ещё и раздвоение фокуса — вы сами себе враг.
Теперь самое важное: цель без метрики — это лозунг. А лозунг не управляет компанией. Метрика — это ваш прибор на панели. Если приборов нет, вы ведёте предприятие на ощупь: иногда угадываете, иногда нет, но стабильно повторить успех не можете.
Как это выглядит на практике. Примеры нормальных целей на 90 дней:
сократить срок прохождения заказа (от заявки до отгрузки) с 45 до 35 дней;
поднять долю заказов “в срок и полностью” до 92%;
увеличить валовую маржу по ключевым продуктам на 3 п.п. без скидок.
И метрики, которые подтверждают движение:
медианный срок цикла заказа по неделям;
OTIF (в срок и полностью) по неделям;
валовая маржа по сегментам/продуктам, а не “в среднем по больнице”.
Если команда не может быстро ответить на вопрос про 3 цели и 3 метрики — у вас сейчас не система управления, а поток событий. Исправляется просто: вводите 90-дневный цикл, выбираете 3 цели, привязываете к каждой по одной главной метрике и двум сигнальным, и раз в неделю принимаете решения не по эмоциям, а по показаниям приборов.
Это и есть навигация. Всё остальное — красивые разговоры в тумане.
👍2
#библиотека - место где можно почитать
Невозможно было пройти мимо этого события
Представьте себе «Реал» — машину с блестящим кузовом, турбодвигателем и сиденьями из кожи редких крокодилов. Только вот у этой машины… нет руля. А за рулевого — тренера — в клубе отвечал Хаби Алонсо. Отвечал. Потому что теперь — его нет. Уволен. Прощай, стратег. Добро пожаловать, хаос?
А теперь скажите честно: вы правда думаете, что игроки важнее тренера? Что «звезды» сами знают, куда бежать и что делать? Ой, да не смешите мои шиповки. Даже суперзвезда без плана — это просто дорогой статист на поле. А вот тренер — мозг. И без мозга вся эта команда может только красиво падать. Без цели, без хребта, без смысла.
https://scaleops.ru/uvolnenie-trenera-reala-kogda-strategiya-vazhnee-zvyozd-i-kakie-uroki-iz-etogo-dolzhen-izvlech-biznes/
Невозможно было пройти мимо этого события
Представьте себе «Реал» — машину с блестящим кузовом, турбодвигателем и сиденьями из кожи редких крокодилов. Только вот у этой машины… нет руля. А за рулевого — тренера — в клубе отвечал Хаби Алонсо. Отвечал. Потому что теперь — его нет. Уволен. Прощай, стратег. Добро пожаловать, хаос?
А теперь скажите честно: вы правда думаете, что игроки важнее тренера? Что «звезды» сами знают, куда бежать и что делать? Ой, да не смешите мои шиповки. Даже суперзвезда без плана — это просто дорогой статист на поле. А вот тренер — мозг. И без мозга вся эта команда может только красиво падать. Без цели, без хребта, без смысла.
https://scaleops.ru/uvolnenie-trenera-reala-kogda-strategiya-vazhnee-zvyozd-i-kakie-uroki-iz-etogo-dolzhen-izvlech-biznes/
Производственная операционная система
Увольнение тренера Реала: когда стратегия важнее звёзд и какие уроки из этого должен извлечь бизнес - Производственная операционная…
Увольнение тренера Реала — не просто новость, а бизнес-урок: почему стратегия важнее звёзд и как не уволить будущего победителя.
💯1
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Какие 5 ключевых проблем сейчас и кто владелец каждой?
Это вопрос, который резко отделяет “управление компанией” от “кружка любителей поговорить о бизнесе”. Потому что обсуждать проблемы умеют все. Сидеть на планёрке, тяжело вздыхать, говорить “да, сложно”, перечислять причины, вспоминать прошлые ошибки и строить прогнозы — это очень комфортная деятельность. Она создаёт ощущение, что работа идёт. Но компания от этого не перестаёт терять деньги, сроки и людей.
Проблема становится управляемой ровно в тот момент, когда у неё появляется владелец. Не “ответственный отдел”, не “ну это коммерческий блок”, не “производство пусть разберётся”. Конкретный человек, который держит проблему в руках: формулирует её, режет на подзадачи, ставит срок, собирает данные, предлагает решение, добивается внедрения и приносит результат в цифрах. Если владельца нет — проблема принадлежит всем. А значит — никому.
Почему именно пять? Потому что больше — это уже не список ключевых проблем, а инвентаризация боли. Когда вы приносите на встречу 17 “важных вопросов”, вы автоматически разрешаете себе не решить ни одного. А когда проблем пять, начинается неприятная управленческая магия: приходится выбирать, что реально тормозит компанию, и перестать прятаться за “у нас всё горит”.
Есть ещё один нюанс: владение проблемой — это не про должность и не про формальную ответственность. Владелец — это тот, у кого есть полномочия собрать людей, запросить цифры, остановить вредную практику, инициировать изменение и довести до результата. Если вы назначили владельцем человека без рычагов — вы просто сделали проблему ещё более токсичной: теперь у неё есть “ответственный”, но результата всё равно нет, и люди начинают играть в оправдания.
Как этот вопрос использовать на практике. Соберите команду (не больше 6–8 человек) и попросите каждого назвать две проблемы. Потом голосованием оставьте пять. По каждой — зафиксируйте: формулировку в одном предложении, метрику (как поймём, что закрыли), срок на первый заметный сдвиг (обычно 2 недели) и владельца. Дальше каждую неделю начинается главный ритуал: владелец либо показывает прогресс в цифрах, либо меняется план действий. Не виноватые меняются, а план — пока проблема не перестанет течь.
Компания без владельцев проблем — как лодка с дырками, в которой все обсуждают уровень воды. Компания с владельцами — это лодка, где кто-то берёт паклю и затыкает отверстие. И внезапно появляется скорость.
Какие 5 ключевых проблем сейчас и кто владелец каждой?
Это вопрос, который резко отделяет “управление компанией” от “кружка любителей поговорить о бизнесе”. Потому что обсуждать проблемы умеют все. Сидеть на планёрке, тяжело вздыхать, говорить “да, сложно”, перечислять причины, вспоминать прошлые ошибки и строить прогнозы — это очень комфортная деятельность. Она создаёт ощущение, что работа идёт. Но компания от этого не перестаёт терять деньги, сроки и людей.
Проблема становится управляемой ровно в тот момент, когда у неё появляется владелец. Не “ответственный отдел”, не “ну это коммерческий блок”, не “производство пусть разберётся”. Конкретный человек, который держит проблему в руках: формулирует её, режет на подзадачи, ставит срок, собирает данные, предлагает решение, добивается внедрения и приносит результат в цифрах. Если владельца нет — проблема принадлежит всем. А значит — никому.
Почему именно пять? Потому что больше — это уже не список ключевых проблем, а инвентаризация боли. Когда вы приносите на встречу 17 “важных вопросов”, вы автоматически разрешаете себе не решить ни одного. А когда проблем пять, начинается неприятная управленческая магия: приходится выбирать, что реально тормозит компанию, и перестать прятаться за “у нас всё горит”.
Есть ещё один нюанс: владение проблемой — это не про должность и не про формальную ответственность. Владелец — это тот, у кого есть полномочия собрать людей, запросить цифры, остановить вредную практику, инициировать изменение и довести до результата. Если вы назначили владельцем человека без рычагов — вы просто сделали проблему ещё более токсичной: теперь у неё есть “ответственный”, но результата всё равно нет, и люди начинают играть в оправдания.
Как этот вопрос использовать на практике. Соберите команду (не больше 6–8 человек) и попросите каждого назвать две проблемы. Потом голосованием оставьте пять. По каждой — зафиксируйте: формулировку в одном предложении, метрику (как поймём, что закрыли), срок на первый заметный сдвиг (обычно 2 недели) и владельца. Дальше каждую неделю начинается главный ритуал: владелец либо показывает прогресс в цифрах, либо меняется план действий. Не виноватые меняются, а план — пока проблема не перестанет течь.
Компания без владельцев проблем — как лодка с дырками, в которой все обсуждают уровень воды. Компания с владельцами — это лодка, где кто-то берёт паклю и затыкает отверстие. И внезапно появляется скорость.
👍2
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Что мы перестали делать в этом квартале (стоп-лист)?
Это вопрос, который большинство управленческих команд ненавидит. Не потому что он сложный. А потому что он требует взрослого выбора: признать, что ресурсов мало, времени мало, внимания мало — и значит, нельзя “и это тоже”, “и вот это не забудем”, “и сюда бы неплохо”. Нельзя. Производственный бизнес вообще не про бесконечные списки. Он про мощность, очереди, сроки, ограничения и цену ошибок.
Если у вас нет стоп-листа, вы играете в классическую игру: “каждый квартал добавляем новое, ничего не снимаем”. В итоге система превращается в перегруженный грузовик. Он ещё едет, но уже на пределе, с перегретым двигателем, с людьми на нервах, с вечными срывами сроков, с браком “почему-то” и с продажами, которые требуют скидок, потому что клиент чувствует внутренний хаос.
Стоп-лист — это не про лень и не про “мы меньше работаем”. Это про управляемость. Фокус — это способность удерживать курс, когда вокруг тысяча поводов свернуть. И каждый “лишний” проект, лишний отчёт, лишняя встреча, лишняя кастомизация продукта, лишний клиент “ну давайте возьмём, вдруг получится” — это не просто нагрузка. Это прямой удар по сроку, по качеству и по марже.
Есть хороший тест. Если вы спросите команду: “Какие три вещи мы сознательно перестали делать в этом квартале?”, и в ответ услышите молчание или общие слова вроде “стали меньше отвлекаться”, — у вас не фокус, а самоуспокоение. Фокус всегда виден руками: вот список, вот решения, вот последствия, вот высвобожденные ресурсы.
Что может быть в стоп-листе у производственной компании?
перестали брать заказы ниже определённой маржи или без предоплаты;
перестали делать “срочно на вчера” без официальной процедуры ускорения и пересчёта цены;
перестали производить/продавать позиции, которые не кормят портфель;
перестали проводить встречи без повестки и решения;
перестали делать отчёты “ради отчёта”, оставив 10 метрик, которые реально управляют бизнесом.
Важный момент: стоп-лист — это всегда конфликт с привычкой. Кто-то обязательно скажет: “Но мы так всегда делали”. И это как раз сигнал, что вы нащупали рычаг. Потому что “всегда делали” — это часто и есть источник потерь.
Попробуйте сегодня: составьте стоп-лист из 5 пунктов. Не на год. На квартал. И закрепите его как управленческое решение. Если вы умеете резать лишнее — у вас появляется скорость. Если не умеете — у вас будет только занятость.
Что мы перестали делать в этом квартале (стоп-лист)?
Это вопрос, который большинство управленческих команд ненавидит. Не потому что он сложный. А потому что он требует взрослого выбора: признать, что ресурсов мало, времени мало, внимания мало — и значит, нельзя “и это тоже”, “и вот это не забудем”, “и сюда бы неплохо”. Нельзя. Производственный бизнес вообще не про бесконечные списки. Он про мощность, очереди, сроки, ограничения и цену ошибок.
Если у вас нет стоп-листа, вы играете в классическую игру: “каждый квартал добавляем новое, ничего не снимаем”. В итоге система превращается в перегруженный грузовик. Он ещё едет, но уже на пределе, с перегретым двигателем, с людьми на нервах, с вечными срывами сроков, с браком “почему-то” и с продажами, которые требуют скидок, потому что клиент чувствует внутренний хаос.
Стоп-лист — это не про лень и не про “мы меньше работаем”. Это про управляемость. Фокус — это способность удерживать курс, когда вокруг тысяча поводов свернуть. И каждый “лишний” проект, лишний отчёт, лишняя встреча, лишняя кастомизация продукта, лишний клиент “ну давайте возьмём, вдруг получится” — это не просто нагрузка. Это прямой удар по сроку, по качеству и по марже.
Есть хороший тест. Если вы спросите команду: “Какие три вещи мы сознательно перестали делать в этом квартале?”, и в ответ услышите молчание или общие слова вроде “стали меньше отвлекаться”, — у вас не фокус, а самоуспокоение. Фокус всегда виден руками: вот список, вот решения, вот последствия, вот высвобожденные ресурсы.
Что может быть в стоп-листе у производственной компании?
перестали брать заказы ниже определённой маржи или без предоплаты;
перестали делать “срочно на вчера” без официальной процедуры ускорения и пересчёта цены;
перестали производить/продавать позиции, которые не кормят портфель;
перестали проводить встречи без повестки и решения;
перестали делать отчёты “ради отчёта”, оставив 10 метрик, которые реально управляют бизнесом.
Важный момент: стоп-лист — это всегда конфликт с привычкой. Кто-то обязательно скажет: “Но мы так всегда делали”. И это как раз сигнал, что вы нащупали рычаг. Потому что “всегда делали” — это часто и есть источник потерь.
Попробуйте сегодня: составьте стоп-лист из 5 пунктов. Не на год. На квартал. И закрепите его как управленческое решение. Если вы умеете резать лишнее — у вас появляется скорость. Если не умеете — у вас будет только занятость.
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Какие 3 решения чаще всего откладываются и почему?
Это вопрос, который отлично показывает не “что у вас не так в компании”, а где именно вы сами держите тормоз. Потому что большинство проблем в бизнесе не умирают от нехватки идей. Они живут годами по одной причине: решения откладывают. Не потому что “нет времени”, а потому что решение болезненное, конфликтное или страшное.
Отложенные решения — это как скрипучая дверь в цехе. Все слышат, все раздражаются, все обходят, но никто не чинит. Пока в один день она не вылетает с петлями и не останавливает поток. В управлении это выглядит так: отложили пересмотр мотивации — получили саботаж и текучесть. Отложили отказ от токсичных клиентов — получили минус маржу и срыв сроков. Отложили замену узкого места — получили вечные “ускорения” и героизм вместо системы.
Почему важно искать именно три? Потому что больше — это уже “список всего плохого”. А три — это почти всегда ядро ограничений. Как правило, эти решения крутятся вокруг трёх зон:
деньги (цены, дебиторка, убыточные заказы, инвестиции в мощность);
власть и ответственность (кто решает, кто отвечает, кого менять/переставлять);
правила (стандарты, дисциплина, “мы больше так не работаем”).
Теперь главное: “почему” почти никогда не рациональное. На поверхности звучит красиво: “не сейчас”, “надо подготовиться”, “нет данных”. А внутри обычно одно из четырёх:
страх потерять выручку (поэтому терпим убыточных клиентов и скидки);
страх конфликта (поэтому не трогаем слабых руководителей и токсичных сотрудников);
страх ошибки (поэтому бесконечно собираем данные и не принимаем решение);
страх признать прошлые ошибки (поэтому держимся за старый продукт, старую схему, старые привычки).
Этот вопрос полезно задавать не “вообще”, а в конкретном формате:
назовите три решения, которые вы обсуждаете дольше месяца;
зафиксируйте, что именно должно измениться;
и честно назовите цену откладывания в деньгах, сроках или людях.
Есть простая техника, которая часто ломает прокрастинацию решений: “стоимость бездействия”. Пока вы не посчитали цену откладывания, мозг будет считать, что откладывать безопасно. Как только вы видите цифру — решение внезапно становится не страшным, а выгодным.
И последнее. Если решения откладываются регулярно, проблема не в “плохой дисциплине”. Проблема в том, что у компании нет защищённого механизма принятия сложных решений: кто инициирует, кто согласует, кто утверждает, какие данные нужны, какой срок, что считается решением, а что — разговором.
И вот тогда навигация появляется по-настоящему: не когда вы красиво формулируете цели, а когда вы перестаёте откладывать то, что держит бизнес за горло.
Какие 3 решения чаще всего откладываются и почему?
Это вопрос, который отлично показывает не “что у вас не так в компании”, а где именно вы сами держите тормоз. Потому что большинство проблем в бизнесе не умирают от нехватки идей. Они живут годами по одной причине: решения откладывают. Не потому что “нет времени”, а потому что решение болезненное, конфликтное или страшное.
Отложенные решения — это как скрипучая дверь в цехе. Все слышат, все раздражаются, все обходят, но никто не чинит. Пока в один день она не вылетает с петлями и не останавливает поток. В управлении это выглядит так: отложили пересмотр мотивации — получили саботаж и текучесть. Отложили отказ от токсичных клиентов — получили минус маржу и срыв сроков. Отложили замену узкого места — получили вечные “ускорения” и героизм вместо системы.
Почему важно искать именно три? Потому что больше — это уже “список всего плохого”. А три — это почти всегда ядро ограничений. Как правило, эти решения крутятся вокруг трёх зон:
деньги (цены, дебиторка, убыточные заказы, инвестиции в мощность);
власть и ответственность (кто решает, кто отвечает, кого менять/переставлять);
правила (стандарты, дисциплина, “мы больше так не работаем”).
Теперь главное: “почему” почти никогда не рациональное. На поверхности звучит красиво: “не сейчас”, “надо подготовиться”, “нет данных”. А внутри обычно одно из четырёх:
страх потерять выручку (поэтому терпим убыточных клиентов и скидки);
страх конфликта (поэтому не трогаем слабых руководителей и токсичных сотрудников);
страх ошибки (поэтому бесконечно собираем данные и не принимаем решение);
страх признать прошлые ошибки (поэтому держимся за старый продукт, старую схему, старые привычки).
Этот вопрос полезно задавать не “вообще”, а в конкретном формате:
назовите три решения, которые вы обсуждаете дольше месяца;
зафиксируйте, что именно должно измениться;
и честно назовите цену откладывания в деньгах, сроках или людях.
Есть простая техника, которая часто ломает прокрастинацию решений: “стоимость бездействия”. Пока вы не посчитали цену откладывания, мозг будет считать, что откладывать безопасно. Как только вы видите цифру — решение внезапно становится не страшным, а выгодным.
И последнее. Если решения откладываются регулярно, проблема не в “плохой дисциплине”. Проблема в том, что у компании нет защищённого механизма принятия сложных решений: кто инициирует, кто согласует, кто утверждает, какие данные нужны, какой срок, что считается решением, а что — разговором.
И вот тогда навигация появляется по-настоящему: не когда вы красиво формулируете цели, а когда вы перестаёте откладывать то, что держит бизнес за горло.
#вопросыпробизнес #заводскойсоветник
Какая валовая маржа по топ-5 продуктам/заказам?
Это вопрос, который способен за один вечер заменить десяток “стратегических сессий” и пару месяцев самообмана. Потому что в производственном бизнесе очень легко перепутать движение с успехом: станки шумят, люди заняты, отгрузки идут, выручка растёт — а деньги на счёте почему-то не появляются. И владельцу кажется, что проблема “в расходах” или “в рынке”. Часто проблема в другом: вы не знаете, где именно вы реально зарабатываете, а где просто крутите оборот.
Валовая маржа — это первая и самая честная проверка. Она отвечает на вопрос: после того как вы оплатили прямые затраты на продукт/заказ (материалы, комплектующие, прямой труд, субподряд, транспорт в составе заказа), что у вас осталось на покрытие постоянных расходов и прибыль. Если на этом уровне вы уже “в ноль” или “в минус”, дальше можно хоть круглосуточно оптимизировать офис — бизнес всё равно будет задыхаться.
Почему смотреть именно топ-5? Потому что 80% денег (или проблем) обычно сидит в небольшом числе позиций. Пять — это быстрый срез: в каких местах у вас “золото”, а в каких “красивый труд ради занятости”. И ещё важно: считать надо не “по каталогу”, а по факту последних сделок. Один и тот же продукт в разных заказах может иметь разную маржу из-за скидок, срочности, нестандартных требований, логистики, переделок и “бонусов” клиенту.
Дальше начинается неприятная часть. В топ-5 часто всплывают три сюрприза:
Самые продаваемые позиции не самые прибыльные.
“Стратегические” клиенты могут быть убыточными.
Срочные и нестандартные заказы съедают маржу, но считаются “героизмом”.
Что с этим делать? Не нужно сразу рубить с плеча. Нужно поставить бизнес на рельсы цифр.
Минимальный алгоритм:
Возьмите последние 20–30 заказов и выберите 5 по выручке или по повторяемости.
Посчитайте по каждому: выручка минус прямые затраты (максимально честно).
Отдельно выделите “пожирателей маржи”: скидки, срочность, переделки, простой, логистика, доработки “по дружбе”.
Зафиксируйте правило: какие заказы вы больше не берёте без пересчёта цены или без условий (предоплата, срок, тип комплектации).
И вот главный вывод: управлять прибылью невозможно, пока вы смотрите только на выручку. Выручка — это шум. Валовая маржа — это сигнал. Как только вы начинаете видеть маржу по топ-5, у вас появляется инструмент, который возвращает контроль: где усиливать продажи, что стандартизировать, что поднимать в цене, а что прекращать делать.
Пока вы этого не знаете — вы не зарабатываете. Вы работаете.
Какая валовая маржа по топ-5 продуктам/заказам?
Это вопрос, который способен за один вечер заменить десяток “стратегических сессий” и пару месяцев самообмана. Потому что в производственном бизнесе очень легко перепутать движение с успехом: станки шумят, люди заняты, отгрузки идут, выручка растёт — а деньги на счёте почему-то не появляются. И владельцу кажется, что проблема “в расходах” или “в рынке”. Часто проблема в другом: вы не знаете, где именно вы реально зарабатываете, а где просто крутите оборот.
Валовая маржа — это первая и самая честная проверка. Она отвечает на вопрос: после того как вы оплатили прямые затраты на продукт/заказ (материалы, комплектующие, прямой труд, субподряд, транспорт в составе заказа), что у вас осталось на покрытие постоянных расходов и прибыль. Если на этом уровне вы уже “в ноль” или “в минус”, дальше можно хоть круглосуточно оптимизировать офис — бизнес всё равно будет задыхаться.
Почему смотреть именно топ-5? Потому что 80% денег (или проблем) обычно сидит в небольшом числе позиций. Пять — это быстрый срез: в каких местах у вас “золото”, а в каких “красивый труд ради занятости”. И ещё важно: считать надо не “по каталогу”, а по факту последних сделок. Один и тот же продукт в разных заказах может иметь разную маржу из-за скидок, срочности, нестандартных требований, логистики, переделок и “бонусов” клиенту.
Дальше начинается неприятная часть. В топ-5 часто всплывают три сюрприза:
Самые продаваемые позиции не самые прибыльные.
“Стратегические” клиенты могут быть убыточными.
Срочные и нестандартные заказы съедают маржу, но считаются “героизмом”.
Что с этим делать? Не нужно сразу рубить с плеча. Нужно поставить бизнес на рельсы цифр.
Минимальный алгоритм:
Возьмите последние 20–30 заказов и выберите 5 по выручке или по повторяемости.
Посчитайте по каждому: выручка минус прямые затраты (максимально честно).
Отдельно выделите “пожирателей маржи”: скидки, срочность, переделки, простой, логистика, доработки “по дружбе”.
Зафиксируйте правило: какие заказы вы больше не берёте без пересчёта цены или без условий (предоплата, срок, тип комплектации).
И вот главный вывод: управлять прибылью невозможно, пока вы смотрите только на выручку. Выручка — это шум. Валовая маржа — это сигнал. Как только вы начинаете видеть маржу по топ-5, у вас появляется инструмент, который возвращает контроль: где усиливать продажи, что стандартизировать, что поднимать в цене, а что прекращать делать.
Пока вы этого не знаете — вы не зарабатываете. Вы работаете.
🔥1