«Тренер — это неудавшийся продажник! Чему он вообще может научить? Умел бы продавать — работал бы в продажах».
С этой фразой мы сталкиваемся очень часто. И это одно из самых распространённых заблуждений в бизнесе.
Почему это ошибочное мнение?
Потому что уметь самому и уметь учить других — это две разные компетенции.
Например, чтобы быть хорошим продавцом, нужно глубоко знать продукт и уметь работать по техникам продаж.
А чтобы хорошо учить продавать, нужно другое — уметь разложить продажу на понятные шаги, владеть методиками обучения взрослых и понимать, как люди усваивают материал.
Может ли хороший продавец быть отличным тренером?
Да, если у него развита ещё и компетенция обучения. А может ли тренер без большого опыта продаж вырастить сильных специалистов? Тоже да, если он знает продукт, технику продаж и умеет учить.
Главное — понимать: эти компетенции независимы друг от друга.
Если я умею продавать, это не значит, что я автоматически умею этому учить. И наоборот: если я был посредственным продажником, но стал тренером — это не означает, что я не могу готовить профессионалов высокого уровня.
Примеры из практики
Милтон Эриксон — один из самых известных психотерапевтов XX века. Он виртуозно находил подход к любому клиенту. Но когда его спрашивали, как именно он это делает, он не мог объяснить. Его семинары больше напоминали групповые трансовые сессии, наполненные метафорами и историями. В итоге участники перенимали его техники скорее интуитивно и сами не всегда понимали, что именно делают и почему. Некоторые так и не освоили инструменты, а лишь получили опыт участия в групповой терапии.
И это как раз про то, что быть мастером в практике и уметь обучать других — не одно и то же. Эриксон был «гением-практиком», но не «тренером». Он не умел структурировать свой опыт и превращать его в пошаговое обучение. А вот задача методологов и бизнес-тренеров как раз в этом: взять практику, разложить её на шаги и передать другим так, чтобы они смогли повторить.
Другой пример — Татьяна Покровская, тренер сборной России по синхронному плаванию. Она сама — бывшая гимнастка, а синхронным плаванием профессионально никогда не занималась. Но при этом именно она годами готовит олимпийских чемпионов.
Это не значит, что любой тренер автоматически хорошо делает свою работу. Как и в любой профессии, есть сильные специалисты, а есть слабые. Но судить о тренере только по тому, был ли он когда-то успешным продажником, — некорректно.
А вы как считаете?
Часто ли слышите в бизнесе мнение, что «тренер — это неудавшийся продавец»? И согласны ли вы с этим?
С этой фразой мы сталкиваемся очень часто. И это одно из самых распространённых заблуждений в бизнесе.
Почему это ошибочное мнение?
Потому что уметь самому и уметь учить других — это две разные компетенции.
Например, чтобы быть хорошим продавцом, нужно глубоко знать продукт и уметь работать по техникам продаж.
А чтобы хорошо учить продавать, нужно другое — уметь разложить продажу на понятные шаги, владеть методиками обучения взрослых и понимать, как люди усваивают материал.
Может ли хороший продавец быть отличным тренером?
Да, если у него развита ещё и компетенция обучения. А может ли тренер без большого опыта продаж вырастить сильных специалистов? Тоже да, если он знает продукт, технику продаж и умеет учить.
Главное — понимать: эти компетенции независимы друг от друга.
Если я умею продавать, это не значит, что я автоматически умею этому учить. И наоборот: если я был посредственным продажником, но стал тренером — это не означает, что я не могу готовить профессионалов высокого уровня.
Примеры из практики
Милтон Эриксон — один из самых известных психотерапевтов XX века. Он виртуозно находил подход к любому клиенту. Но когда его спрашивали, как именно он это делает, он не мог объяснить. Его семинары больше напоминали групповые трансовые сессии, наполненные метафорами и историями. В итоге участники перенимали его техники скорее интуитивно и сами не всегда понимали, что именно делают и почему. Некоторые так и не освоили инструменты, а лишь получили опыт участия в групповой терапии.
И это как раз про то, что быть мастером в практике и уметь обучать других — не одно и то же. Эриксон был «гением-практиком», но не «тренером». Он не умел структурировать свой опыт и превращать его в пошаговое обучение. А вот задача методологов и бизнес-тренеров как раз в этом: взять практику, разложить её на шаги и передать другим так, чтобы они смогли повторить.
Другой пример — Татьяна Покровская, тренер сборной России по синхронному плаванию. Она сама — бывшая гимнастка, а синхронным плаванием профессионально никогда не занималась. Но при этом именно она годами готовит олимпийских чемпионов.
Это не значит, что любой тренер автоматически хорошо делает свою работу. Как и в любой профессии, есть сильные специалисты, а есть слабые. Но судить о тренере только по тому, был ли он когда-то успешным продажником, — некорректно.
А вы как считаете?
Часто ли слышите в бизнесе мнение, что «тренер — это неудавшийся продавец»? И согласны ли вы с этим?
❤7
Роли в учебном центре или «как мы пришли к разделению труда»
Когда я пришёл в Victory Group, передо мной стояла задача наладить обучение. Сначала — только для операторов колл-центра: повысить их эффективность и снизить текучесть на этапе испытательного срока. Этот этап занял полтора–два месяца, задачи быстро закрыли.
Дальше стало понятно: нужно строить полноценный учебный центр для отделов продаж и для руководителей компании.
С самого начала я закладывал важный принцип: разделение труда. Одни разрабатывают обучение, другие проводят. Я пришел к разделению труда не случайно — практика показала, что это реально повышает эффективность.
Почему разделение труда работает
Разные компетенции
Методолог и тренер — это не «универсальный солдат», а две разные профессии. Методолог силён в анализе, структуре, стандартах. Тренер — в коммуникации, подаче и работе с группой. Если соединить эти роли, страдает качество и там, и там.
Скорость процессов
Когда один человек одновременно разрабатывает и проводит обучение, всё идёт последовательно: сначала написал курс, потом провёл. При разделении функций процессы идут параллельно: методологи создают новые программы, пока тренеры проводят текущие. Это резко ускоряет работу.
Качество и единообразие
Хорошо прописанный стандарт от методолога — гарантия того, что разные тренеры будут вести программу одинаково, а не «каждый по-своему». Это снижает риски и даёт стабильный результат.
Рост экспертизы
Методологи и тренеры углубляются в свою область: одни становятся мастерами проектирования, другие — мастерами преподавания. Это создаёт команду сильных специалистов.
Эксперимент с совмещением
У нас был период, когда мы тестировали гипотезу: может ли бизнес-тренер совмещать разработку и проведение. Для проверки взяли очень опытного тренера — «сеньора». Мы сразу понимали, что с такой нагрузкой «мидл» или новичок не справится.
Результат: гипотеза не подтвердилась. Если тренер и разрабатывает, и проводит обучение, то:
✔️ либо пишет мануал недостаточно подробно, потому что времени мало. А это критично, особенно если тренеров больше двух — появляется «разночтение», программы начинают вести по-разному и результат отличается.
✔️ либо пишет очень долго, потому что параллельно ведёт обучение. В итоге процессы «пробуксовывают»: тренинг уже нужен, а разработка затянулась, и тренеры простаивают без свежего материала.
Нынешняя модель
Сейчас в учебном центре выстроена чёткая связка:
✔️ Методолог разрабатывает стандарт и обучение, согласует его с бизнес-заказчиками и руководителями направлений.
✔️ Руководитель отдела обучения направления проверяет материал, следит за логикой, помогает внедрить программу и проводит переговоры с бизнес-заказчиками.
✔️ Тренеры дают обратную связь, адаптируют под реальность и проводят обучение.
Такое распределение ролей позволяет делать программы:
• быстро,
• качественно,
• логично и непротиворечиво.
На самом деле в рабочую команду входят и другие отделы, но об этом — как-нибудь позже 🙂
Когда я пришёл в Victory Group, передо мной стояла задача наладить обучение. Сначала — только для операторов колл-центра: повысить их эффективность и снизить текучесть на этапе испытательного срока. Этот этап занял полтора–два месяца, задачи быстро закрыли.
Дальше стало понятно: нужно строить полноценный учебный центр для отделов продаж и для руководителей компании.
С самого начала я закладывал важный принцип: разделение труда. Одни разрабатывают обучение, другие проводят. Я пришел к разделению труда не случайно — практика показала, что это реально повышает эффективность.
Почему разделение труда работает
Разные компетенции
Методолог и тренер — это не «универсальный солдат», а две разные профессии. Методолог силён в анализе, структуре, стандартах. Тренер — в коммуникации, подаче и работе с группой. Если соединить эти роли, страдает качество и там, и там.
Скорость процессов
Когда один человек одновременно разрабатывает и проводит обучение, всё идёт последовательно: сначала написал курс, потом провёл. При разделении функций процессы идут параллельно: методологи создают новые программы, пока тренеры проводят текущие. Это резко ускоряет работу.
Качество и единообразие
Хорошо прописанный стандарт от методолога — гарантия того, что разные тренеры будут вести программу одинаково, а не «каждый по-своему». Это снижает риски и даёт стабильный результат.
Рост экспертизы
Методологи и тренеры углубляются в свою область: одни становятся мастерами проектирования, другие — мастерами преподавания. Это создаёт команду сильных специалистов.
Эксперимент с совмещением
У нас был период, когда мы тестировали гипотезу: может ли бизнес-тренер совмещать разработку и проведение. Для проверки взяли очень опытного тренера — «сеньора». Мы сразу понимали, что с такой нагрузкой «мидл» или новичок не справится.
Результат: гипотеза не подтвердилась. Если тренер и разрабатывает, и проводит обучение, то:
Нынешняя модель
Сейчас в учебном центре выстроена чёткая связка:
Такое распределение ролей позволяет делать программы:
• быстро,
• качественно,
• логично и непротиворечиво.
На самом деле в рабочую команду входят и другие отделы, но об этом — как-нибудь позже 🙂
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10🔥4👍1
Роль методолога в учебном центре
Общаясь с коллегами из других учебных центров, я замечаю разную логику построения отделов. Если в компании есть внутреннее обучение, то почти всегда (в 80% случаев) там работают бизнес-тренеры или менеджеры по обучению. А вот методологи встречаются далеко не в каждой компании. Чаще всего именно тренер и разрабатывает обучение, и сам же его проводит. Для меня это до сих пор остаётся загадкой.
Я понимаю, что на разных этапах развития компании разная потребность в обучении. Сначала достаточно и прямого руководителя, который самостоятельно учит. Потом может появиться тренер в единственном лице. И если в компания штат до 100 человек, а рост численности до 15% в год, то одного тренера может хватать очень и очень надолго.
Но если размер компании более 500 человек и компания растёт быстрее чем на 15% в год, учебных программ нет или они в зачаточном состоянии, то только тренерского состава будет недостаточно.
Нужны разработчики стандартов и обучений – то есть, методологи. Элементарно просто потому, что тренер не успеет нормально заниматься разработкой.
Методолог — это человек, который:
✔️ Формирует стандарты профессиональной деятельности. Проще говоря — описывает модель поведения, которая приводит к успеху на каждой конкретной должности.
Такой стандарт нужно регулярно проверять: действительно ли он связан с бизнес-результатами. Например, если продавец с определённым уровнем знаний и навыков стабильно продаёт больше, значит стандарт работает. Если нет — его нужно менять.
✔️ Создаёт цикл учебных активностей.
То есть выстраивает обучение так, чтобы шаг за шагом у сотрудников формировался нужный профессиональный стандарт.
Например, если речь идёт о продавцах: сначала тренинг по технике продаж, потом практика на звонках с наставником и разбор ошибок, практика на рабочем месте и обратная связь от руководителя, дополнительно тренажеры по сложным темам и т.д. Всё это складывается в систему, которая в итоге формирует поведение, нужное бизнесу.
Методолог формирует стандарты профессиональной деятельности. Если стандарт написан «криво» и раскатан на весь отдел — бизнес быстро уходит не туда.
Но если стандарт рабочий, он даёт компании мощное ускорение: обучение становится системным, сотрудники действуют одинаково и предсказуемо, а результаты растут.
Поэтому методолог — одна из ключевых ролей в компании. Это человек, который связывает обучение и бизнес-результаты.
Общаясь с коллегами из других учебных центров, я замечаю разную логику построения отделов. Если в компании есть внутреннее обучение, то почти всегда (в 80% случаев) там работают бизнес-тренеры или менеджеры по обучению. А вот методологи встречаются далеко не в каждой компании. Чаще всего именно тренер и разрабатывает обучение, и сам же его проводит. Для меня это до сих пор остаётся загадкой.
Я понимаю, что на разных этапах развития компании разная потребность в обучении. Сначала достаточно и прямого руководителя, который самостоятельно учит. Потом может появиться тренер в единственном лице. И если в компания штат до 100 человек, а рост численности до 15% в год, то одного тренера может хватать очень и очень надолго.
Но если размер компании более 500 человек и компания растёт быстрее чем на 15% в год, учебных программ нет или они в зачаточном состоянии, то только тренерского состава будет недостаточно.
Нужны разработчики стандартов и обучений – то есть, методологи. Элементарно просто потому, что тренер не успеет нормально заниматься разработкой.
Методолог — это человек, который:
Такой стандарт нужно регулярно проверять: действительно ли он связан с бизнес-результатами. Например, если продавец с определённым уровнем знаний и навыков стабильно продаёт больше, значит стандарт работает. Если нет — его нужно менять.
То есть выстраивает обучение так, чтобы шаг за шагом у сотрудников формировался нужный профессиональный стандарт.
Например, если речь идёт о продавцах: сначала тренинг по технике продаж, потом практика на звонках с наставником и разбор ошибок, практика на рабочем месте и обратная связь от руководителя, дополнительно тренажеры по сложным темам и т.д. Всё это складывается в систему, которая в итоге формирует поведение, нужное бизнесу.
Методолог формирует стандарты профессиональной деятельности. Если стандарт написан «криво» и раскатан на весь отдел — бизнес быстро уходит не туда.
Но если стандарт рабочий, он даёт компании мощное ускорение: обучение становится системным, сотрудники действуют одинаково и предсказуемо, а результаты растут.
Поэтому методолог — одна из ключевых ролей в компании. Это человек, который связывает обучение и бизнес-результаты.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥3
В прошлой статье Андрей писал, что методолог формирует стандарты профессиональной деятельности.
В этой публикации я продолжу тему и расскажу, как именно описывать модель поведения, которая приводит к успеху на конкретной должности.
Статья получилось большой и надеюсь полезной. Для удобства разместила ее на моей страничке в Дзене https://dzen.ru/a/aLRHrkux6ALTpW4o?share_to=link
Буду рада вашим выводам и вопросам в комментариях 🙌
В этой публикации я продолжу тему и расскажу, как именно описывать модель поведения, которая приводит к успеху на конкретной должности.
Статья получилось большой и надеюсь полезной. Для удобства разместила ее на моей страничке в Дзене https://dzen.ru/a/aLRHrkux6ALTpW4o?share_to=link
Буду рада вашим выводам и вопросам в комментариях 🙌
Дзен | Статьи
Моделирование приемов деятельности
Статья автора «Юлия Кочерева» в Дзене ✍: Моделирование приемов деятельности — это создание упрощённого образца реальных действий входящих в конкретную профессиональную деятельность.
❤4✍2
Как мы строили отдел методологии
Когда я пришёл в Виктори Group, у меня было всего четыре тренера. Обучение тогда выглядело так: два дня подряд, с 11 утра до пяти вечера, лекция без перерыва.
Вы когда-нибудь сидели на онлайн-конференции по семь часов и просто слушали? Если да — вы понимаете, что запомнить и применить материал в таком формате почти невозможно.
Поэтому первой задачей стало изменить обучение колл-центра. Для этого нужен был методолог — человек, который разрабатывает программы. Юля тогда была свободна, и я пригласил её в проект. Так в компании появился первый методолог.
Когда одного методолога уже не хватает
С колл-центром мы справились, но параллельно запустили три новых направления: партнёрский автосалон и два отдела продаж.
На все эти направления тоже нужны были программы обучения. Покупать готовые тренинги у внешних провайдеров смысла не было — у нас специфичный продукт, требовалась разработка «под себя». Стало понятно: один человек физически не потянет такой объём. Я решил расширять отдел и нанимать ещё методологов.
Встал вопрос: как управлять целым отделом методологов?
Вариант 1. Каждый работает сам по себе
Руководитель отдела методологии управляет командой, но не занимается вычиткой и согласованием программ обучения.
Если методологов несколько и у них нет «главного редактора», то каждый пишет по-своему. В результате — разные подходы и разное качество.
Представьте себя на месте тренера: сегодня одна методика, завтра другая, послезавтра третья. Как тут учить людей стабильно и эффективно? Для меня это было неприемлемо. Нужны единые стандарты и единая методология.
Вариант 2. Есть руководитель-«главред»
У такого руководителя две роли:
✔️ управлять людьми и выстраивать бизнес - процессы отдела;
✔️ проверять материалы — следить, чтобы они были в едином стиле и реально работали.
Что это даёт?
✔️ Есть человек, который видит всю картину обучения в компании.
✔️ Все методологи работают по одной логике.
✔️ Качество материалов ровное: руководитель проверяет теорию, упражнения и общую логику.
Сам он разрабатывает немного, зато видит систему целиком: где пробелы у методологов, что нужно другим отделам, где важно договориться с руководителями.
Главная сложность
Чтобы быть таким «главредом», нужно разбираться во всех продуктах компании, в продажах, управленке. Понимать, что происходит в каждом отделе, быстро вникать в нюансы.
Именно такой подход делает отдел методологии сильным: команда работает по одной логике и выдаёт результат, а не просто пишет «методички».
Когда я пришёл в Виктори Group, у меня было всего четыре тренера. Обучение тогда выглядело так: два дня подряд, с 11 утра до пяти вечера, лекция без перерыва.
Вы когда-нибудь сидели на онлайн-конференции по семь часов и просто слушали? Если да — вы понимаете, что запомнить и применить материал в таком формате почти невозможно.
Поэтому первой задачей стало изменить обучение колл-центра. Для этого нужен был методолог — человек, который разрабатывает программы. Юля тогда была свободна, и я пригласил её в проект. Так в компании появился первый методолог.
Когда одного методолога уже не хватает
С колл-центром мы справились, но параллельно запустили три новых направления: партнёрский автосалон и два отдела продаж.
На все эти направления тоже нужны были программы обучения. Покупать готовые тренинги у внешних провайдеров смысла не было — у нас специфичный продукт, требовалась разработка «под себя». Стало понятно: один человек физически не потянет такой объём. Я решил расширять отдел и нанимать ещё методологов.
Встал вопрос: как управлять целым отделом методологов?
Вариант 1. Каждый работает сам по себе
Руководитель отдела методологии управляет командой, но не занимается вычиткой и согласованием программ обучения.
Если методологов несколько и у них нет «главного редактора», то каждый пишет по-своему. В результате — разные подходы и разное качество.
Представьте себя на месте тренера: сегодня одна методика, завтра другая, послезавтра третья. Как тут учить людей стабильно и эффективно? Для меня это было неприемлемо. Нужны единые стандарты и единая методология.
Вариант 2. Есть руководитель-«главред»
У такого руководителя две роли:
Что это даёт?
Сам он разрабатывает немного, зато видит систему целиком: где пробелы у методологов, что нужно другим отделам, где важно договориться с руководителями.
Главная сложность
Чтобы быть таким «главредом», нужно разбираться во всех продуктах компании, в продажах, управленке. Понимать, что происходит в каждом отделе, быстро вникать в нюансы.
Именно такой подход делает отдел методологии сильным: команда работает по одной логике и выдаёт результат, а не просто пишет «методички».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍3❤🔥1
История создания департамента оценки персонала
Часть 1. Оценка руководителей
Сегодня в Victory Group департамент оценки персонала состоит из четырёх направлений:
✔️ оценка руководящего состава,
✔️ контроль качества двух отделов продаж,
✔️ оценка сотрудников отдела подбора.
В этой серии статей расскажу, как появился каждый отдел и чем он занимается. Начну с оценки руководителей.
Почему появился отдел?
1️⃣ Первая причина — нужно было разгрузить тренеров по управленческим компетенциям. Раньше именно они проводили оценку руководителей, и на это уходила треть их рабочего времени. Получалось, что дорогой и квалифицированный специалист занимался не своей задачей.
2️⃣ Вторая причина — сделать оценку независимой. Результат работы тренеров — изменённая модель поведения руководителей. И странно, когда человек сам же оценивает результаты своей работы, особенно если от этого зависит премия. Для меня было принципиально разделить роли: есть те, кто обучает, и есть те, кто объективно фиксирует результат.
Что оцениваем:
Сначала мы решили фокусироваться на оценке только управленческих навыках — постановке задач, обратной связи, работе с мотивацией. Не на общих компетенциях и даже не на потенциале, а на конкретных навыках, которые быстро влияют на эффективность команды.
Логика была простой: сначала подтянуть базу у текущих руководителей, а потом переходить к более сложным компетенциям и развитию кадрового резерва.
Как оцениваем:
Оценка делится на два этапа: первичная и итоговая.
На первичной смотрим уровень навыков до обучения. Если руководитель набрал 80% и выше — обучение не требуется. Если меньше — идёт на программу. Забавный факт: за всё время только один руководитель по одному навыку смог показать результат выше 80% на старте.
После обучения снова проводим оценку того же навыка. Здесь мы уже видим: учебный трек сработал или нет. Если хотя бы 80% участников показывают нужный уровень, значит цель достигнута.
Из наблюдений: первичная оценка часто выявляла неожиданные пробелы. Например, при проверке навыка работы с мотивацией мы обнаружили, что многие молодые руководители… просто не умеют слушать сотрудников. Диалог выглядел примерно так:
— «Как дела?»
— «Плохо, я развожусь».
— «Понятно. Так вот, хочу поставить задачу…».
Эти данные помогли нам не только оценить текущий уровень навыков, но и сделать учебную программу более эффективной для сотрудников.
Чем сейчас занимается отдел оценки руководителей:
✔️ Разрабатывают чек-листы для оценки навыков.
✔️ Создают инструменты оценки: упражнения, инструкции, листы наблюдения.
✔️ Обучают всех участников процесса — как проводить оценку и давать обратную связь.
✔️ Собирают и анализируют данные.
Создание отдела оценки руководителей стало ключевым шагом: мы отделили обучение от оценки и сделали процесс объективным. Теперь система не только фиксирует уровень навыков, но и помогает реально повышать эффективность управленцев.
Часть 1. Оценка руководителей
Сегодня в Victory Group департамент оценки персонала состоит из четырёх направлений:
В этой серии статей расскажу, как появился каждый отдел и чем он занимается. Начну с оценки руководителей.
Почему появился отдел?
1️⃣ Первая причина — нужно было разгрузить тренеров по управленческим компетенциям. Раньше именно они проводили оценку руководителей, и на это уходила треть их рабочего времени. Получалось, что дорогой и квалифицированный специалист занимался не своей задачей.
2️⃣ Вторая причина — сделать оценку независимой. Результат работы тренеров — изменённая модель поведения руководителей. И странно, когда человек сам же оценивает результаты своей работы, особенно если от этого зависит премия. Для меня было принципиально разделить роли: есть те, кто обучает, и есть те, кто объективно фиксирует результат.
Что оцениваем:
Сначала мы решили фокусироваться на оценке только управленческих навыках — постановке задач, обратной связи, работе с мотивацией. Не на общих компетенциях и даже не на потенциале, а на конкретных навыках, которые быстро влияют на эффективность команды.
Логика была простой: сначала подтянуть базу у текущих руководителей, а потом переходить к более сложным компетенциям и развитию кадрового резерва.
Как оцениваем:
Оценка делится на два этапа: первичная и итоговая.
На первичной смотрим уровень навыков до обучения. Если руководитель набрал 80% и выше — обучение не требуется. Если меньше — идёт на программу. Забавный факт: за всё время только один руководитель по одному навыку смог показать результат выше 80% на старте.
После обучения снова проводим оценку того же навыка. Здесь мы уже видим: учебный трек сработал или нет. Если хотя бы 80% участников показывают нужный уровень, значит цель достигнута.
Из наблюдений: первичная оценка часто выявляла неожиданные пробелы. Например, при проверке навыка работы с мотивацией мы обнаружили, что многие молодые руководители… просто не умеют слушать сотрудников. Диалог выглядел примерно так:
— «Как дела?»
— «Плохо, я развожусь».
— «Понятно. Так вот, хочу поставить задачу…».
Эти данные помогли нам не только оценить текущий уровень навыков, но и сделать учебную программу более эффективной для сотрудников.
Чем сейчас занимается отдел оценки руководителей:
Создание отдела оценки руководителей стало ключевым шагом: мы отделили обучение от оценки и сделали процесс объективным. Теперь система не только фиксирует уровень навыков, но и помогает реально повышать эффективность управленцев.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7❤🔥6🔥1
История создания департамента оценки персонала
Часть 2. Нюансы оценки руководителей
У каждой компании есть свои особенности в построении системы оценки. Иногда они удивляют коллег, иногда вызывают споры, но именно в них — суть практики.
Как и что оценивать?
Когда мы только начинали проводить оценку руководителей, сразу возник вопрос: как и что оценивать?
Классическая схема предполагает оценку всех управленческих навыков в формате ассессмента «до и после обучения». Но нам это казалось слишком громоздким.
Представьте: цикл обучения по одной теме включал 5-часовой тренинг и две индивидуальные встречи по 2 часа. В сумме почти месяц. А если брать сразу 2–3 темы, между обучением и итоговой оценкой получается большой разрыв. Результаты оценки могли искажаться.
Поэтому мы решили разбить большую оценку управленческих компетенций на оценку отдельных навыков: постановка задач, обратная связь, планирование и т. д.
Как сократили нагрузку?
При таком подходе возникла новая проблема: слишком много оценочных мероприятий. Руководители физически не смогли бы уделять этому столько времени.
Решение оказалось простым: специалисты по оценке стали записывать ассессменты на видео. Это дало сразу несколько преимуществ:
✔️ руководитель может посмотреть и оценить запись в удобное время,
✔️ снижается стресс у сотрудника (для видео не нужен весь состав комиссии),
✔️ повышается объективность — спорный момент можно пересмотреть и обсудить с экспертом.
Учебная ситуация vs «поля»
Оценка строилась на кейсах в учебном классе. Руководителю давали вводные, и он выполнял задание: ставил задачу, давал обратную связь и т. д.
Да, это не реальная рабочая ситуация. И демонстрация навыка в учебной ситуации не означает, что человек это делает на рабочем месте.
Но у такого формата были свои плюсы:
✔️ Простота реализации. Всё происходит в контролируемых условиях.
✔️ Высокая точность. В «полях» нужный навык может просто не встретиться. Например, руководитель работает только с замотивированными новичками, а с демотивированными не сталкивается. И мы так и не увидим полный навык работы с мотивацией.
Это не значит, что мы отказались от оценки на рабочем месте. В будущем мы планируем внедрить и этот формат — но так, чтобы он был и качественным, и удобным для всех.
У нас оценку проводят два человека:
✔️ специалист по оценке,
✔️ прямой руководитель оцениваемого.
Зачем так?
✔️ Чтобы руководитель сам понимал, на каком уровне его сотрудник.
✔️ Чтобы видеть эффективность или неэффективность обучения.
Вторая причина отпала быстро — в качестве программ сомнений не было. А вот первая до сих пор вызывает дискуссии.
Честно: оценивать своих сотрудников непросто. Это и про время, и про эмоции. Иногда ловишь себя на том, что болеешь за человека как на спортивном матче: «Давай, ты сможешь!» — а иногда испытываешь испанский стыд.
Некоторые руководители говорят: «Вы оцените лучше, чем мы». Но я настаиваю: именно прямой руководитель должен участвовать в оценке. Потому что только он сможет потом сопровождать сотрудника по всей системе управленческих компетенций.
Оценка руководителей — это всегда баланс между простотой, объективностью и вовлечением руководителей. Мы выбрали путь пошаговой оценки отдельных навыков, с видеозаписями и обязательным участием прямых руководителей. Такой формат оказался и реалистичным, и полезным для развития управленцев.
Часть 2. Нюансы оценки руководителей
У каждой компании есть свои особенности в построении системы оценки. Иногда они удивляют коллег, иногда вызывают споры, но именно в них — суть практики.
Как и что оценивать?
Когда мы только начинали проводить оценку руководителей, сразу возник вопрос: как и что оценивать?
Классическая схема предполагает оценку всех управленческих навыков в формате ассессмента «до и после обучения». Но нам это казалось слишком громоздким.
Представьте: цикл обучения по одной теме включал 5-часовой тренинг и две индивидуальные встречи по 2 часа. В сумме почти месяц. А если брать сразу 2–3 темы, между обучением и итоговой оценкой получается большой разрыв. Результаты оценки могли искажаться.
Поэтому мы решили разбить большую оценку управленческих компетенций на оценку отдельных навыков: постановка задач, обратная связь, планирование и т. д.
Как сократили нагрузку?
При таком подходе возникла новая проблема: слишком много оценочных мероприятий. Руководители физически не смогли бы уделять этому столько времени.
Решение оказалось простым: специалисты по оценке стали записывать ассессменты на видео. Это дало сразу несколько преимуществ:
Учебная ситуация vs «поля»
Оценка строилась на кейсах в учебном классе. Руководителю давали вводные, и он выполнял задание: ставил задачу, давал обратную связь и т. д.
Да, это не реальная рабочая ситуация. И демонстрация навыка в учебной ситуации не означает, что человек это делает на рабочем месте.
Но у такого формата были свои плюсы:
Это не значит, что мы отказались от оценки на рабочем месте. В будущем мы планируем внедрить и этот формат — но так, чтобы он был и качественным, и удобным для всех.
У нас оценку проводят два человека:
Зачем так?
Вторая причина отпала быстро — в качестве программ сомнений не было. А вот первая до сих пор вызывает дискуссии.
Честно: оценивать своих сотрудников непросто. Это и про время, и про эмоции. Иногда ловишь себя на том, что болеешь за человека как на спортивном матче: «Давай, ты сможешь!» — а иногда испытываешь испанский стыд.
Некоторые руководители говорят: «Вы оцените лучше, чем мы». Но я настаиваю: именно прямой руководитель должен участвовать в оценке. Потому что только он сможет потом сопровождать сотрудника по всей системе управленческих компетенций.
Оценка руководителей — это всегда баланс между простотой, объективностью и вовлечением руководителей. Мы выбрали путь пошаговой оценки отдельных навыков, с видеозаписями и обязательным участием прямых руководителей. Такой формат оказался и реалистичным, и полезным для развития управленцев.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥3👍3❤2
Представьте: новый сотрудник приходит работать менеджером по продажам. В компании есть четкие правила — как вступать в контакт с клиентом. Сначала для него это выглядит как внешнее требование: «делай так, потому что так принято». Но после обучения алгоритм становится его внутренним. Теперь он сам хочет и умеет строить контакт именно так — уже не потому, что «надо», а потому что это естественно и работает.
Такой способ он принимает как культурный способ действия в данной компании: видит в нём реализацию собственных мотивов и алгоритм, который помогает наиболее эффективно достигать целей профессиональной деятельности.
Кто-то может подумать, что это фантастика и выдумка. Что не существует инструментов, чтобы такое реализовать. Но они существуют — и за ними стоят десятилетия исследований советских психологов. Речь идёт о деятельностной теории учения П. Я. Гальперина и Н. Ф. Талызиной.
Продолжение читайте в Дзене https://dzen.ru/a/aNVOaHk4DQ3QdKDG?share_to=link.
Там публикую длинные статьи про дейятельностный подход в корпоративном обучении
Такой способ он принимает как культурный способ действия в данной компании: видит в нём реализацию собственных мотивов и алгоритм, который помогает наиболее эффективно достигать целей профессиональной деятельности.
Кто-то может подумать, что это фантастика и выдумка. Что не существует инструментов, чтобы такое реализовать. Но они существуют — и за ними стоят десятилетия исследований советских психологов. Речь идёт о деятельностной теории учения П. Я. Гальперина и Н. Ф. Талызиной.
Продолжение читайте в Дзене https://dzen.ru/a/aNVOaHk4DQ3QdKDG?share_to=link.
Там публикую длинные статьи про дейятельностный подход в корпоративном обучении
Дзен | Статьи
От внешних требований к внутренней мотивации: три этапа присвоения нового действия
Статья автора «Юлия Кочерева» в Дзене ✍: Представьте: новый сотрудник приходит работать менеджером по продажам. В компании есть четкие правила — как вступать в контакт с клиентом.
❤🔥3❤2
Успевает ли эволюция за инновациями?
Мир меняется с бешеной скоростью.
Помню, первый сотовый телефон у меня появился в 11 классе. А первый компьютер — только на втором курсе института. Сегодня у меня ноутбук, умная колонка, браслет Whoop, который следит за здоровьем. Я могу сделать ЭКГ, не выходя из дома. В Китае уже строят заводы для обучения андроидов-ассистентов.
Скорость изменинений растет с каждым днем.
И все это напрямую влияет на обучение взрослых. Мы думаем: как учить быстрее, эффективнее, инновационнее. Но главный вопрос: успевает ли наш мозг за этими нововведениями?
За последние 40 лет в нашем организме не произошло революционных изменений. Мозг не стал быстрее «качать» знания. Как и раньше, на формирование устойчивого навыка нужно время. Да, технологии ускорились, но психологические процессы обучения — нет. Человеку до сих пор нельзя «вставить флешку» и за секунды сформировать новый навык.
Также на скорость и качество обучения влияют:
✔️ уровень развития познавательных способностей
✔️ умение учиться
И вот здесь есть проблема. В школе и университете эти навыки не формируются напрямую. Предполагается, что они «возникнут сами» в процессе изучения математики, русского, физики и других предметов. Но в итоге в компании приходят молодые специалисты с тем же уровнем «умения учиться», что и десять лет назад.
И вот тут возникает главный вопрос: можно ли с помощью самых современных технологий действительно «привить» сотруднику новый навык за час или день? Ведь сам процесс обучения в мозге не ускорился, а система подготовки в школах и вузах осталась той же. Так где же проходит та граница, за которую мы не можем шагнуть?
В какой момент самые продвинутые техники обучения упрутся в потолок человеческой физиологии? Или будущее всё-таки приведёт нас к сценарию из «Матрицы», где мы будем осваивать языки и профессии за пару секунд?
А что думаете вы? Если вам попадались интересные материалы по теме — поделитесь в комментариях.
Мир меняется с бешеной скоростью.
Помню, первый сотовый телефон у меня появился в 11 классе. А первый компьютер — только на втором курсе института. Сегодня у меня ноутбук, умная колонка, браслет Whoop, который следит за здоровьем. Я могу сделать ЭКГ, не выходя из дома. В Китае уже строят заводы для обучения андроидов-ассистентов.
Скорость изменинений растет с каждым днем.
И все это напрямую влияет на обучение взрослых. Мы думаем: как учить быстрее, эффективнее, инновационнее. Но главный вопрос: успевает ли наш мозг за этими нововведениями?
За последние 40 лет в нашем организме не произошло революционных изменений. Мозг не стал быстрее «качать» знания. Как и раньше, на формирование устойчивого навыка нужно время. Да, технологии ускорились, но психологические процессы обучения — нет. Человеку до сих пор нельзя «вставить флешку» и за секунды сформировать новый навык.
Также на скорость и качество обучения влияют:
И вот здесь есть проблема. В школе и университете эти навыки не формируются напрямую. Предполагается, что они «возникнут сами» в процессе изучения математики, русского, физики и других предметов. Но в итоге в компании приходят молодые специалисты с тем же уровнем «умения учиться», что и десять лет назад.
И вот тут возникает главный вопрос: можно ли с помощью самых современных технологий действительно «привить» сотруднику новый навык за час или день? Ведь сам процесс обучения в мозге не ускорился, а система подготовки в школах и вузах осталась той же. Так где же проходит та граница, за которую мы не можем шагнуть?
В какой момент самые продвинутые техники обучения упрутся в потолок человеческой физиологии? Или будущее всё-таки приведёт нас к сценарию из «Матрицы», где мы будем осваивать языки и профессии за пару секунд?
А что думаете вы? Если вам попадались интересные материалы по теме — поделитесь в комментариях.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6
🎤 24 октября — буду спикером на конференции Елены Тихомировой!
Расскажу историю создания диалогового тренажёра для менеджеров по продажам.
Поделюсь, как мы применили деятельностный подход обучения для разработки диалогового тренажера.
Ссылка на конференцию:
https://elearningelements.ru/courses#speakers
До встречи 24 октября 💬
Расскажу историю создания диалогового тренажёра для менеджеров по продажам.
Поделюсь, как мы применили деятельностный подход обучения для разработки диалогового тренажера.
Ссылка на конференцию:
https://elearningelements.ru/courses#speakers
До встречи 24 октября 💬
❤6🎉3🔥1
Я всё ещё выступаю на конференции — но уже на другой и с новой темой: «Как повысить качество и скорость внутренних разработок»
Поделюсь опытом: как мы создавали отдел методологии внутри компании, какие подходы помогли выстроить процессы и каких результатов удалось достичь.
Ссылка для регистрации https://obycheniesosmyslom.ru/
Поделюсь опытом: как мы создавали отдел методологии внутри компании, какие подходы помогли выстроить процессы и каких результатов удалось достичь.
Ссылка для регистрации https://obycheniesosmyslom.ru/
❤4
Всем привет!
Написала статью про характеристики действия по Гальперину — и рассказала, как эти знания помогают в работе методолога и бизнес-тренера.
Читать здесь https://dzen.ru/a/aPCsyW-lE1dPM3-S
Написала статью про характеристики действия по Гальперину — и рассказала, как эти знания помогают в работе методолога и бизнес-тренера.
Читать здесь https://dzen.ru/a/aPCsyW-lE1dPM3-S
Дзен | Статьи
Как по-разному люди осваивают одно и то же действие — и почему это важно знать тренеру
Статья автора «Юлия Кочерева» в Дзене ✍: Одно и то же действие может быть усвоено по-разному. Например, один сотрудник отрабатывает возражения и смотрит в записи.
❤7
Channel name was changed to «КОЧЕРЕВЫ | Делаем так, чтобы обучение работало»
Продолжаю серию постов о характеристиках действия.
В новой статье подробно разбираю две первичные характеристики — развёрнутость и освоенность.
Вы узнаете, что означают эти характеристики, как они формируются и как их можно оценить на практике.
Читать здесь https://dzen.ru/a/aQMy-mz0_HS_V1Y6?share_to=link
В новой статье подробно разбираю две первичные характеристики — развёрнутость и освоенность.
Вы узнаете, что означают эти характеристики, как они формируются и как их можно оценить на практике.
Читать здесь https://dzen.ru/a/aQMy-mz0_HS_V1Y6?share_to=link
Дзен | Статьи
Первичные характеристики действия: развернутость и освоенность
Статья автора «Юлия Кочерева» в Дзене ✍: На обучении отработка одного возражения может занять и 10 и даже 15 минут.
В реальной работе — всего пару минут.
В реальной работе — всего пару минут.
⚡4❤1
Открытость как система защиты от «кривых идей»
🙈Иногда ловлю себя на мысли: чем шире моя зона ответственности, тем выше цена ошибки. Я живой человек могу что-то не заметить. На секунду становится тяжело. А потом вспоминаю: за эти годы у меня сформировалась внутренняя защита от «кривых идей». Её основа открытость.
Когда я впервые стал руководителем, стихийно выбрал для себя набор принципов для управления. Первым принципом стала открытость. Ещё будучи линейным сотрудником, я всегда хотел понимать, что происходит и почему. Став руководителем, решил: делюсь с командой всей важной информацией. Этот принцип со мной до сих пор.
🙌Что я делаю на практике
Я заранее рассказываю о планах, целях и мотивах решений. Признаю ошибки и то, чего не знаю. Но открытость работает только в обе стороны: спрашиваю мнение, не ругаю за промахи, вместе ищем решение. Хочу, чтобы никто не боялся говорить о провалах — даже о моих.
Возникает вопрос: не замедляет ли это работу? Да, требуется время и внутренняя готовность. Нужно объяснять «зачем», слушать обратную связь, быть готовым к возражениям. Иногда — признать неправоту и повернуть. Иногда — спокойно отстоять позицию, если логика на моей стороне. Но именно это и растит — как руководителя и как человека
🚀Что это даёт команде
Эффект — мощный. Команда начинает генерировать идеи, видеть риски, помогать улучшать решения. Мы открыто обсуждаем сложные темы: как быстрее адаптировать новых руководителей, как не демотивировать тренеров при внедрении изменений и т.д.
Вместо страха и формальности появляется пространство для совместного мышления.
Со временем я понял: открытость — это не только про доверие, но и про спокойствие. Если мне вдруг захочется запустить что-то сомнительное, команда не даст сделать это «вслепую». Спросит «зачем», подсветит риски, предложит лучше. И даже если ошибка случится, вероятность серьёзных последствий стремится к нулю.
Шаг за шагом открытость стала моим главным управленческим инструментом — и личной системой самопроверки. Она делает команду сильнее, а решения — точнее. И для меня это, пожалуй, самый ценный результат работы.
🙈Иногда ловлю себя на мысли: чем шире моя зона ответственности, тем выше цена ошибки. Я живой человек могу что-то не заметить. На секунду становится тяжело. А потом вспоминаю: за эти годы у меня сформировалась внутренняя защита от «кривых идей». Её основа открытость.
Когда я впервые стал руководителем, стихийно выбрал для себя набор принципов для управления. Первым принципом стала открытость. Ещё будучи линейным сотрудником, я всегда хотел понимать, что происходит и почему. Став руководителем, решил: делюсь с командой всей важной информацией. Этот принцип со мной до сих пор.
🙌Что я делаю на практике
Я заранее рассказываю о планах, целях и мотивах решений. Признаю ошибки и то, чего не знаю. Но открытость работает только в обе стороны: спрашиваю мнение, не ругаю за промахи, вместе ищем решение. Хочу, чтобы никто не боялся говорить о провалах — даже о моих.
Возникает вопрос: не замедляет ли это работу? Да, требуется время и внутренняя готовность. Нужно объяснять «зачем», слушать обратную связь, быть готовым к возражениям. Иногда — признать неправоту и повернуть. Иногда — спокойно отстоять позицию, если логика на моей стороне. Но именно это и растит — как руководителя и как человека
🚀Что это даёт команде
Эффект — мощный. Команда начинает генерировать идеи, видеть риски, помогать улучшать решения. Мы открыто обсуждаем сложные темы: как быстрее адаптировать новых руководителей, как не демотивировать тренеров при внедрении изменений и т.д.
Вместо страха и формальности появляется пространство для совместного мышления.
Со временем я понял: открытость — это не только про доверие, но и про спокойствие. Если мне вдруг захочется запустить что-то сомнительное, команда не даст сделать это «вслепую». Спросит «зачем», подсветит риски, предложит лучше. И даже если ошибка случится, вероятность серьёзных последствий стремится к нулю.
Шаг за шагом открытость стала моим главным управленческим инструментом — и личной системой самопроверки. Она делает команду сильнее, а решения — точнее. И для меня это, пожалуй, самый ценный результат работы.
❤6🔥5👍4
Нашла свою рецензию на еще одну книгу по деятельностному подходу. Писала в 2022 году🙈
📖 Это книга о практическом применении деятельностного подхода в обучении взрослых.
Для разработки обучения по данному подходу важно знать структуру деятельности и ее виды. От этого зависит, что включать в обучение и с помощью каких заданий тренировать.
Структура действия:
✔Ориентировка. Что нужно знать, чтобы верно подобрать и модефицировать инструмент. Пример ориентирок: виды потребностей клиента, типология клиентов и т.д.
✔Исполнение. Последовательность шагов, действия, операции и варианты их модификации. Пример: этапы техники продаж, воронка вопросов, алгоритм отработки возражений и т.д.
✔Контроль. Критерии оценки эффективности выполненного действия. Это ответы на вопрос: «Как понять, что…». Прмер: «Как понять, что потребность выявлена?»
Виды деятельности, которой обучаем сотрудников:
➤ Физические или моторные: печатать на клавиатуре, управлять машиной.
➤Перцептивные (зрительные, слуховые): отслеживать места пребывания самолета на мониторе.
➤Мыслительные: принимать управленческого решения, анализ, планирование.
➤Речевые: выявлять потребности, ставить задачи, давать обратную связь.
Любое действие по своему виду смешанное. Может содержать в себе все вышеперечисленное. Но один вид будет преобладающим. При игре в шахматы, стрельбе из лука или снайперской винтовки, ориентировка может занимать до 99% времени. Действием же является простое движение руки. Следовательно, данные действия мыслительные.
При копании ямы, подметании улицы ориентировка происходит обычно не долго, а само действие занимает большую часть времени. Это моторные действия.
Алгоритм разработки обучения по методике деятельностного подхода:
1. Провести анализ конкретной деятельности. Цель: понять как люди работают на рабочих местах.
2. Создать учебную модель деятельности. С помощью, которой будем обучать самой деятельности. Цель понять, как смоделировать в обучении условия похожие на реальную работу.
3. Создать учебную карту со схемой ООД (ориентировочная основа действия). Схема содержит все элементы действия: ориентировку, исполнение и контроль. Она помогает с самого начала организовать правильную ориентировку в действиях и верную логику рассуждений.
4. Создать учебные задания, моделирующие сам процесс деятельности.
В книге вы найдете примеры практического применения данной методики и готовые учебные карты.
👉Я решила протестировать данный подход к обучению проанализировала и составила учебную карту для темы «Корректирующая обратная связь». Уже протестировала на группе.
Какие выводы сделала:
✔Во время отработки участникам проще ориентироваться в алгоритме. Все есть перед глазами, не нужно рыться в записях.
✔Быстро складывается целостная картина что и как делать.
✔Мне, как тренеру, легко скорректировать ошибочные действия просто указав на нужный блок.
✔Если участник не знает, как сформулировать мысль, он всегда может воспользоваться шаблонами и примерами из алгоритма.
Мне идея понравилась, буду тестировать дальше. В разработке учебная карта для обучения бизнес-тренеров по проведению проблематизации в тренинге.
📖 Это книга о практическом применении деятельностного подхода в обучении взрослых.
Для разработки обучения по данному подходу важно знать структуру деятельности и ее виды. От этого зависит, что включать в обучение и с помощью каких заданий тренировать.
Структура действия:
✔Ориентировка. Что нужно знать, чтобы верно подобрать и модефицировать инструмент. Пример ориентирок: виды потребностей клиента, типология клиентов и т.д.
✔Исполнение. Последовательность шагов, действия, операции и варианты их модификации. Пример: этапы техники продаж, воронка вопросов, алгоритм отработки возражений и т.д.
✔Контроль. Критерии оценки эффективности выполненного действия. Это ответы на вопрос: «Как понять, что…». Прмер: «Как понять, что потребность выявлена?»
Виды деятельности, которой обучаем сотрудников:
➤ Физические или моторные: печатать на клавиатуре, управлять машиной.
➤Перцептивные (зрительные, слуховые): отслеживать места пребывания самолета на мониторе.
➤Мыслительные: принимать управленческого решения, анализ, планирование.
➤Речевые: выявлять потребности, ставить задачи, давать обратную связь.
Любое действие по своему виду смешанное. Может содержать в себе все вышеперечисленное. Но один вид будет преобладающим. При игре в шахматы, стрельбе из лука или снайперской винтовки, ориентировка может занимать до 99% времени. Действием же является простое движение руки. Следовательно, данные действия мыслительные.
При копании ямы, подметании улицы ориентировка происходит обычно не долго, а само действие занимает большую часть времени. Это моторные действия.
Алгоритм разработки обучения по методике деятельностного подхода:
1. Провести анализ конкретной деятельности. Цель: понять как люди работают на рабочих местах.
2. Создать учебную модель деятельности. С помощью, которой будем обучать самой деятельности. Цель понять, как смоделировать в обучении условия похожие на реальную работу.
3. Создать учебную карту со схемой ООД (ориентировочная основа действия). Схема содержит все элементы действия: ориентировку, исполнение и контроль. Она помогает с самого начала организовать правильную ориентировку в действиях и верную логику рассуждений.
4. Создать учебные задания, моделирующие сам процесс деятельности.
В книге вы найдете примеры практического применения данной методики и готовые учебные карты.
👉Я решила протестировать данный подход к обучению проанализировала и составила учебную карту для темы «Корректирующая обратная связь». Уже протестировала на группе.
Какие выводы сделала:
✔Во время отработки участникам проще ориентироваться в алгоритме. Все есть перед глазами, не нужно рыться в записях.
✔Быстро складывается целостная картина что и как делать.
✔Мне, как тренеру, легко скорректировать ошибочные действия просто указав на нужный блок.
✔Если участник не знает, как сформулировать мысль, он всегда может воспользоваться шаблонами и примерами из алгоритма.
Мне идея понравилась, буду тестировать дальше. В разработке учебная карта для обучения бизнес-тренеров по проведению проблематизации в тренинге.
❤8
Как создавать обучение в 2 раза быстрее — и не терять в качестве?
Секрет — во фреймворках.
Это готовые каркасы для быстрой и качественной разработки обучающих продуктов.
Фреймворк — это как конструктор для методолога с подробной инструкцией и примерами. Он задаёт структуру, определяет правила и даёт инструменты для разработки.
🚀 Как это ускоряет процесс
✅ Разработка
Методолог не тратит время на изобретение велосипеда.
Берёт готовое решение для типовых задач и адаптирует под свой проект.
Рутина — по шаблону. Фокус — на смысле и качестве контента.
✅ Согласование
В шаблоны уже включено всё, что нужно заказчику и согласующим.
Решения принимаются быстрее — всё ясно с первого раза.
✅ Передача тренерам
Фреймворк сразу учитывает, что нужно тренеру.
Все материалы оформлены удобно и понятно — ничего искать не нужно.
Единый формат помогает быстро разобраться и начать работу.
📎 Пример фреймворка можно скачать по ссылке https://disk.yandex.ru/i/RZt6RWtRHXiK0w
А вы используете фреймворки в своих разработках?
Поделитесь опытом 👇
Секрет — во фреймворках.
Это готовые каркасы для быстрой и качественной разработки обучающих продуктов.
Фреймворк — это как конструктор для методолога с подробной инструкцией и примерами. Он задаёт структуру, определяет правила и даёт инструменты для разработки.
🚀 Как это ускоряет процесс
✅ Разработка
Методолог не тратит время на изобретение велосипеда.
Берёт готовое решение для типовых задач и адаптирует под свой проект.
Рутина — по шаблону. Фокус — на смысле и качестве контента.
✅ Согласование
В шаблоны уже включено всё, что нужно заказчику и согласующим.
Решения принимаются быстрее — всё ясно с первого раза.
✅ Передача тренерам
Фреймворк сразу учитывает, что нужно тренеру.
Все материалы оформлены удобно и понятно — ничего искать не нужно.
Единый формат помогает быстро разобраться и начать работу.
📎 Пример фреймворка можно скачать по ссылке https://disk.yandex.ru/i/RZt6RWtRHXiK0w
А вы используете фреймворки в своих разработках?
Поделитесь опытом 👇
❤8👍1
💬 В эту пятницу выступаю на онлайн-конференции «Обучение со смыслом».
Расскажу, как разделение ролей, единые стандарты и AI-ассистенты помогают ускорить разработку в 2–3 раза и снизить хаос в процессах.
Как выстроить систему, где корпоративное обучение создаётся быстро, качественно и без выгорания команды.
Как найти баланс между скоростью и качеством разработки.
Какие принципы командного взаимодействия снижают количество конфликтов между смежными отделами.
Ссылка на сайт конференции https://obycheniesosmyslom.ru/
Расскажу, как разделение ролей, единые стандарты и AI-ассистенты помогают ускорить разработку в 2–3 раза и снизить хаос в процессах.
Как выстроить систему, где корпоративное обучение создаётся быстро, качественно и без выгорания команды.
Как найти баланс между скоростью и качеством разработки.
Какие принципы командного взаимодействия снижают количество конфликтов между смежными отделами.
Ссылка на сайт конференции https://obycheniesosmyslom.ru/
❤3🔥2
Как мы обеспечиваем качество образовательных продуктов
Нам важно не просто быстро создавать обучение, а делать это качественно — ведь именно от качества зависит результат.
📖Один из инструментов, который помогает нам поддерживать высокий стандарт, — это чек-листы. По ним можно оценить любой продукт: тест, тренинг или мануал.
🧩 Как это работает
— Методолог применяет чек-листы в процессе разработки — чтобы проверить себя и убедиться, что программа соответствует критериям.
— Руководитель отдела методологии (то есть я 🙂) использует их при приёмке работы, чтобы давать точную и аргументированную обратную связь.
— Руководители обучения и тренеры пользуются теми же чек-листами, когда принимают материалы в работу. Так они могут дать коллегам понятную корректирующую обратную связь.
💡Все чек-листы находятся в открытом доступе — это делает систему прозрачной и понятной для всех участников процесса.
Благодаря этому у нас работает двух-трёхфакторная система оценки качества. Даже если кто-то на одном этапе что-то упустит, другой участник цепочки это заметит и сможет корректно объяснить, как улучшить материал.
Так мы строим систему, где качество — это не случайность, а результат выстроенного процесса.
📎 Здесь можно скачать чек-лист для оценки теста https://disk.yandex.ru/i/_WTaoSRTNajNOA
Нам важно не просто быстро создавать обучение, а делать это качественно — ведь именно от качества зависит результат.
📖Один из инструментов, который помогает нам поддерживать высокий стандарт, — это чек-листы. По ним можно оценить любой продукт: тест, тренинг или мануал.
🧩 Как это работает
— Методолог применяет чек-листы в процессе разработки — чтобы проверить себя и убедиться, что программа соответствует критериям.
— Руководитель отдела методологии (то есть я 🙂) использует их при приёмке работы, чтобы давать точную и аргументированную обратную связь.
— Руководители обучения и тренеры пользуются теми же чек-листами, когда принимают материалы в работу. Так они могут дать коллегам понятную корректирующую обратную связь.
💡Все чек-листы находятся в открытом доступе — это делает систему прозрачной и понятной для всех участников процесса.
Благодаря этому у нас работает двух-трёхфакторная система оценки качества. Даже если кто-то на одном этапе что-то упустит, другой участник цепочки это заметит и сможет корректно объяснить, как улучшить материал.
Так мы строим систему, где качество — это не случайность, а результат выстроенного процесса.
📎 Здесь можно скачать чек-лист для оценки теста https://disk.yandex.ru/i/_WTaoSRTNajNOA
❤3
Корпоративное обучение — это процесс, в ходе которого сотрудники осваивают разные виды профессиональной деятельности и действия, из которых они состоят.
🎯Результат корпоративного обучения — это изменение поведения на рабочем месте. Например, до обучения руководитель не умел проводить собрания с командой, а после — проводит их по изученному алгоритму. В свою очередь новое поведение положительно влияет на бизнес-результаты.
✍️Когда методолог разрабатывает обучение, его задача — не просто собрать теорию, а создать систему знаний и навыков, которые описывают все элементы профессиональной деятельности и входящих в неё действий. Почему это важно? Потому что только при наличии всех элементов можно сформировать полноценное, «верное» действие.
🤔Чтобы определить, какие темы включить в обучение, методолог анализирует, какие знания, умения и навыки нужны сотруднику для эффективного выполнения рабочих задач. Такой анализ возможен только при понимании структуры деятельности и действий. Без этого легко упустить важное или, наоборот, перегрузить программу лишними темами.
В этой статье я расскажу о структуре действия — основе, которая помогает методологу понять, что именно искать при анализе рабочих задач. После прочтения вы сможете легко определять, какую теорию стоит включать в обучение, а какую нет, чтобы ее было достаточно и не избыточно.
Отдельно отмечу: чтобы разработать качественное содержание обучения, важно также понимать структуру профессиональной деятельности — об этом я расскажу в следующей статье.
🎯Результат корпоративного обучения — это изменение поведения на рабочем месте. Например, до обучения руководитель не умел проводить собрания с командой, а после — проводит их по изученному алгоритму. В свою очередь новое поведение положительно влияет на бизнес-результаты.
✍️Когда методолог разрабатывает обучение, его задача — не просто собрать теорию, а создать систему знаний и навыков, которые описывают все элементы профессиональной деятельности и входящих в неё действий. Почему это важно? Потому что только при наличии всех элементов можно сформировать полноценное, «верное» действие.
🤔Чтобы определить, какие темы включить в обучение, методолог анализирует, какие знания, умения и навыки нужны сотруднику для эффективного выполнения рабочих задач. Такой анализ возможен только при понимании структуры деятельности и действий. Без этого легко упустить важное или, наоборот, перегрузить программу лишними темами.
В этой статье я расскажу о структуре действия — основе, которая помогает методологу понять, что именно искать при анализе рабочих задач. После прочтения вы сможете легко определять, какую теорию стоит включать в обучение, а какую нет, чтобы ее было достаточно и не избыточно.
Отдельно отмечу: чтобы разработать качественное содержание обучения, важно также понимать структуру профессиональной деятельности — об этом я расскажу в следующей статье.
❤4👍2
🙌 Недавно мы искали тимлида в отдел контроля качества. Во время диалога с кандидатом у меня неожиданно всплыл простой, но важный вопрос: на основе какой системы координат мы вообще оцениваем личные компетенции людей?
Я вспомнил дискуссию с коллегами, когда мы составляли личные компетенции руководителей. В какой-то момент я поймал себя на мысли: мы все вроде говорим об одном и том же, но логика и аргументация у каждого своя — основанная исключительно на личном опыте и предпочтениях.
Тогда я впервые осознал, что для разработки и проведения обучения у нас есть понятная научная база - деятельностный подход. Он хорошо объясняет, как формируются профессиональные знания и навыки, как устроен процесс освоения действий, как им можно управлять.
А вот когда речь заходит о личных компетенциях, никакой единой системы нет. Кто-то говорит про “дальность мышления”, кто-то — про “эмоциональный интеллект”, кто-то — про “нацеленность на результат”. Но на чем все это базируется не понятно.
Мы даже пытались расписать компетенции по степеням освоения. Но в какой научной системе координат они существуют? На что мы опираемся, когда говорим: «у этого человека развито», а у другого — «нет»? В нашем случае дело доходило до абсурда. В одной из компетенций мы все сошлись, что единственно верное описание высшей степени развития - “ходит по воде”.
Я начал искать, какие подходы вообще есть в науке.
➡️ DISC, MBTI, соционика — знакомы всем, но с точки зрения доказательной науки к ним есть много вопросов.
➡️ Темперамент Айзенка — надёжно, но ужас как мало. Не оценивать же потенциал руководителя только по темпераменту.
➡️ Типологии а ля Юнга, Фромма, Нэнси Мак-Вильямс — интересные, но пересекающиеся, без четких границ, а значит их сложно будет применить на практике.
Сейчас мы начали изучать психологическую модель личности Big Five. Пока рано говорить, насколько она нам подойдет и поможет ли эффективно описать личные компетенции в бизнес-среде. Но одно уже понятно — без научной основы любое описание быстро превращается в набор красивых слов и личных мнений.
А пока мы продолжаем искать систему координат, которая позволит соединить доказательность науки и практичность бизнеса. Нам важно, чтобы оценка перестала быть интуитивной и стала рабочим инструментом развития — и для сотрудников, и для руководителей.
🤔❓ А на чём основана ваша система оценки личных компетенций сотрудников?
Я вспомнил дискуссию с коллегами, когда мы составляли личные компетенции руководителей. В какой-то момент я поймал себя на мысли: мы все вроде говорим об одном и том же, но логика и аргументация у каждого своя — основанная исключительно на личном опыте и предпочтениях.
Тогда я впервые осознал, что для разработки и проведения обучения у нас есть понятная научная база - деятельностный подход. Он хорошо объясняет, как формируются профессиональные знания и навыки, как устроен процесс освоения действий, как им можно управлять.
А вот когда речь заходит о личных компетенциях, никакой единой системы нет. Кто-то говорит про “дальность мышления”, кто-то — про “эмоциональный интеллект”, кто-то — про “нацеленность на результат”. Но на чем все это базируется не понятно.
Мы даже пытались расписать компетенции по степеням освоения. Но в какой научной системе координат они существуют? На что мы опираемся, когда говорим: «у этого человека развито», а у другого — «нет»? В нашем случае дело доходило до абсурда. В одной из компетенций мы все сошлись, что единственно верное описание высшей степени развития - “ходит по воде”.
Я начал искать, какие подходы вообще есть в науке.
Сейчас мы начали изучать психологическую модель личности Big Five. Пока рано говорить, насколько она нам подойдет и поможет ли эффективно описать личные компетенции в бизнес-среде. Но одно уже понятно — без научной основы любое описание быстро превращается в набор красивых слов и личных мнений.
А пока мы продолжаем искать систему координат, которая позволит соединить доказательность науки и практичность бизнеса. Нам важно, чтобы оценка перестала быть интуитивной и стала рабочим инструментом развития — и для сотрудников, и для руководителей.
🤔
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥2