🙌 Недавно мы искали тимлида в отдел контроля качества. Во время диалога с кандидатом у меня неожиданно всплыл простой, но важный вопрос: на основе какой системы координат мы вообще оцениваем личные компетенции людей?

Я вспомнил дискуссию с коллегами, когда мы составляли личные компетенции руководителей. В какой-то момент я поймал себя на мысли: мы все вроде говорим об одном и том же, но логика и аргументация у каждого своя — основанная исключительно на личном опыте и предпочтениях.

Тогда я впервые осознал, что для разработки и проведения обучения у нас есть понятная научная база - деятельностный подход. Он хорошо объясняет, как формируются профессиональные знания и навыки, как устроен процесс освоения действий, как им можно управлять.

А вот когда речь заходит о личных компетенциях, никакой единой системы нет. Кто-то говорит про “дальность мышления”, кто-то — про “эмоциональный интеллект”, кто-то — про “нацеленность на результат”. Но на чем все это базируется не понятно.

Мы даже пытались расписать компетенции по степеням освоения. Но в какой научной системе координат они существуют? На что мы опираемся, когда говорим: «у этого человека развито», а у другого — «нет»? В нашем случае дело доходило до абсурда. В одной из компетенций мы все сошлись, что единственно верное описание высшей степени развития - “ходит по воде”.

Я начал искать, какие подходы вообще есть в науке.
➡️DISC, MBTI, соционика — знакомы всем, но с точки зрения доказательной науки к ним есть много вопросов.
➡️Темперамент Айзенка — надёжно, но ужас как мало. Не оценивать же потенциал руководителя только по темпераменту.
➡️Типологии а ля Юнга, Фромма, Нэнси Мак-Вильямс — интересные, но пересекающиеся, без четких границ, а значит их сложно будет применить на практике.

Сейчас мы начали изучать психологическую модель личности Big Five. Пока рано говорить, насколько она нам подойдет и поможет ли эффективно описать личные компетенции в бизнес-среде. Но одно уже понятно — без научной основы любое описание быстро превращается в набор красивых слов и личных мнений.

А пока мы продолжаем искать систему координат, которая позволит соединить доказательность науки и практичность бизнеса. Нам важно, чтобы оценка перестала быть интуитивной и стала рабочим инструментом развития — и для сотрудников, и для руководителей.

🤔❓А на чём основана ваша система оценки личных компетенций сотрудников?

🎲 Возможно, вы слышали о «Денежном потоке» или FreshBiz. Кто-то из вас даже в них играл. Но вот разобраться, что на самом деле стоит за играми для бизнеса, где разница между бизнес-симуляцией и организационно-деятельностнjй игрой, чем деловая игра отличается от ролевой и зачем всё это HR вообще нужно, — могут далеко не все.

Если узнали себя, давайте разбираться. И начнём с бизнес-симуляций.

🤔 Почему после тренинга ничего не меняется?
Вот вы компания, которая провела тренинг для своих горячо любимых сотрудников. Вы выложили кругленькую сумму на тренера, кофе-брейки, оторвали людей от работы, а люди ни на миллиметр не стали работать по-новому.

Почему? Причин как всегда несколько:

⚫️Кто-то не успел на тренинге отработать навыки.  Нельзя дать всем все, потому что всех много, а всего - мало! Не все смогут получить практику на тренинге, особенно если группа большая.

⚫️Кто-то смог попрактиковаться на тренинге, но до конца не отработал все нюансы. Придя на работу и пару раз попробовав полученные советы в реальной ситуации, участник сталкивается с тем, что по-новому у него не получается. И он решает: а зачем? Буду-ка я по-старому: и привычно, и вроде что-то получается.

⚫️Третьи же не верят в то, что это в итоге даст нужный эффект.  «Да, да, звучит это все красиво, но вот КОНКРЕТНО В МОЕМ СЛУЧАЕ никогда не сработает». А значит люди не будут даже пытаться это делать.

🙏Вот тут-то на помощь приходит бизнес-симуляции.
Это игры, моделируют процессы, где будут максимально полезны инструменты, которые ранее отрабатывались на тренинге. Делим участников на команды, и даем им цель, которую им надо достигнуть к концу игры.

🚀 Дальше все просто - есть три кита, на которых стоит бизнес-симуляция:

Итеративность. Игра «заставляет» людей раз за разом пробовать на практике ранее полученные инструменты, что позволяет людям до автоматизма доводить полученные ранее навыки.

Вызов. Нет, не демонов или полиции, а уровень сложности, той задачи, которую задает бизнес-симуляция. Как правило, именно он обеспечивает высокую вовлеченность людей в процесс.

Ретроспектива. Поскольку в игре не один ход, а множество, участники могут оглянуться назад и посмотреть, как шла работа раньше, как изменялась с течением времени, и какой стала под конец игры. Они видят, что инструменты, которые они учили на тренинге, реально приводят к хорошим результатам, и надо бы внедрить их у себя.

А ещё…

Чуть-чуть доработав механику, бизнес-симуляцию легко превратить в инструмент комплексной оценки персонала. Но об этом — в следующей части.

✍️Продолжение следует!

А теперь — организационно-деятельностные игры (ОДИ)!

Сравнивая бизнес-симуляции из предыдущей части и организационно-деятельностные игры (ОДИ), многие скажут, что они очень похожи. И, если внимательно приглядываться, то и правда можно заметить, что они как близнецы. Не похожие друг на друга разнополые близнецы!)))

🤔 В чем разница между бизнес-симуляцией и ОДИ?

1️⃣ Первое, оно же главное: у ОДИ необычная для всех остальных бизнесовых игрушек цель. Это поиск решения какой-либо реально существующей социальной, экономической, политической (и еще миллион прилагательных к слову «проблема») проблемы определенного социума.

Причем (это важно) сами организаторы ОДИ не знают правильного решения этой проблемы, потому что очевидного решения проблемы пока еще не существует. Иными словами, ОДИ — это игровой вид мозгового штурма или фасилитационной сессии.

2️⃣ Вторая особенность растёт из самой философии ОДИ (а это прямо целое течение со своей философией, школой и вот этим всем). Адепты ОДИ говорят, что в системах всё взаимосвязано, и поэтому нельзя рассматривать отдельную проблему системы в отрыве от всей системы. А значит, при построении игры нам необходимо воссоздать всю систему целиком, а это, на самом деле, не самая тривиальная задача, с которой сталкивается даже матёрый игротехник.

3️⃣ Ну и третье: как говорил Эрик Картмен, ничто крутое не может стоить дешевле 20 долларов. А поскольку ОДИ не только круты, но и очень сложны в изготовлении и проведении, стоят они как чугунный мост.

Получается, что в отличие от «мозгового штурма», сессии стратегического планирования и ещё чего-то подобного, в ОДИ вы не просто размышляете над проблемой, но и пробуете придуманные в ходе игры инструменты применить к моделируемой системе.

Другими словами, у вас есть возможность посмотреть, к каким результатам приведут придуманные вами решения до того, как вложить миллионы инвестиций, спрятанных в матрасе.

Мозговой штурм же просто скажет вам, что из пула придуманных идей 2–3 являются наиболее приемлемыми, но как они себя проявят в реальности — известно только Илье-пророку.

Вот и выходит, что ОДИ позволяют вам заниматься не просто бизнес-угадыванием, а реальным бизнес-планированием :)

✍️Продолжение следует!

Ну и на последок, малый формат игр, вес которых при этом в обучении взрослых очень велик!

Это ролевые или деловые игры на 2 - 3 человека. Во что и как можно поиграть в таком узком кругу?

Как правило, эти игры направлены на отработку «узких» навыков:
⚫️Постановка задач подчиненному;
⚫️Обратная связь ему же;
⚫️Работа с возражениями;
⚫️И т.д.

⛳️Общий принцип проведения таких деловых и ролевых игр заключается в том, что участники по очереди играют роль клиента и продавца, руководителя и подчиненного (в зависимости от сценария).

⛳️Каждая из этих игр снимается на видео и потом с остановками просматривается и разбирается.

Почему эффективнее снимать видео, а не анализирвоать игру по памяти?

Смысл в том, что в играх, как мы помним, важна рефлексия: анализ собственного поведения и его дальнейшая корректировка.

И если в больших играх, где участники работают командами, они в состоянии провести эту рефлексию через групповое обсуждение (господи, когда я научусь писать простые предложения?!), то когда вы играете вдвоем, вы слишком поглощены процессом игры, а значит, ничего путного не вспомните, когда дело дойдет до анализа!

⛳️Основное же отличие деловых игр от ролевых ровно одно. Деловые игры задают ситуацию, в которой вы играете, а ролевые дают каждому из вас конкретную роль с ограничениями по поведенческим паттернам.

И вот тут совет из личного опыта: подчиненного или клиента, т.е. человека, на котором другой отрабатывает свои навыки, должен играть бизнес-тренер или игротехник.

Как правило, участникам плохо удаются эти роли: они их плохо отыгрывают, не включают эмоции, а главное, почти не помнят поведенческие триггеры, прописанные у них в роли.

⛳️Область применения таких игр пестра и разнообразна:
⚫️Диагностика навыка (перед или после тренинга или как составная часть ассессмент-центра);
⚫️Отработка узких навыков на тренинге;
⚫️Обучающие планерки (это 30 - тиминутные занятия с руководителем перед рабочим днем).

В принципе, с этими играми знаком каждый, кто хоть раз проходил какой-либо тренинг. Главное, это не самостоятельные игры, и они хороши в связке с чем-то, а без видеосъемки тоже можно, но зачем мучать тренера и участников?).

🎲Надеюсь, вам понравился краткий обзор на игры в обучении, понятно, что это далеко не весь список игр и областей их применения, но и обзор я напоминаю, краткий)

У меня радостная новость! 🎉

Мы победили в премии «Новые HR-практики» в направлении «Искусственный интеллект в HR».

Это первая награда нашего учебного центра, которому в декабре исполнится всего два года.

За этой победой стоит работа профессиональной и невероятно вовлечённой команды. Спасибо каждому. Вы сделали это возможным.

Делюсь записью выступления Андрея, где он рассказывает о нашем проекте и о том, как мы подошли к созданию ИИ-тренажера.

Что дальше?
⚫️Масштабировать ИИ-тренажёр на отдел продаж.
⚫️Создать фреймворк по разработке ИИ-тренажеров, чтобы любой разработчик мог быстро собирать качественные промты.

Мы уже рассказывали, что наш учебный центр работает по единому подходу к обучению взрослых — деятельностной теории учения.

Этот подход влияет на все:
⚫️как мы разрабатываем обучение,
⚫️как его проводим,
⚫️как оцениваем результаты.

В этой статье я расскажу, как именно меняется оценка персонала, если вы работаете в деятельностном подходе.

1️⃣ Классический чек-лист оценивает только исполнительскую часть действия: сделал — не сделал. Например: задал открытые вопросы, присоединился к возражению клиента и т.д. То есть, оцениваются только внешние поведенческие индикаторы.

Мы же разработали чек-лист, который позволяет оценить сформированность всех элементов действия: ориентировка, исполнение, контроль. (Подробно о структуре действия ОрИсКо я писала здесь.) Кроме того, мы изменили сам процесс оценки так, чтобы на оценке можно было проявить все нужные элементы действия и увидеть полную картину навыка.

2️⃣ Классический чек-лист оценивает только одну характеристику действия — делает сотрудник это или не делает и в какой степени.

В деятельностном подходе мы оцениваем сразу несколько характеристик действия. Всего их восемь: четыре первичные и четыре вторичные (подробнее рассказывала об этом здесь).

Сейчас мы выстраиваем оценку только по первичным характеристикам. Если они сформированы, вторичные появляются автоматически.
Что мы оцениваем:
⚫️форму действия,
⚫️обобщённость,
⚫️свёрнутость (степень экономии действий),
⚫️автоматизацию.

Это позволяет увидеть не просто факт выполнения, а качество сформированного навыка.

Зачем нам все эти сложности?
✈️ Чтобы всесторонне оценить навык и понять, где именно проблема. Какие элементы деятельности и действия мы не сформировали на обучении? С какими характеристиками навык сейчас сформирован? И какими характеристиками он должен был обладать?

✈️ Дальше становится понятнее, что анализировать в треке обучения, чтобы найти причины проблемы. Найдя причины, мы понимаем, что и как менять в треке, чтобы быстрее достигать нужного результата — изменённого поведения на рабочем месте.

✈️ Так процесс обучения становится максимально управляемым и предсказуемым.