Негативный подход к научению - отличный способ для предупреждения критических рисков.

Сперва мы вживаемся в роль негодяя, который собирается угробить бизнес, и думаем, как это сделать быстро, просто и безвозвратно. Привлекайте к этому вопросу сотрудников самых разных уровней: этот брейншторм почти гарантированно пройдёт весело и с большим количеством идей.
А вот затем мы берём эти идеи и думаем, как сделать так, чтобы они не воплотились.

Примерно так поступал во время Второй мировой Чарли Мангер, инвестор и близкий друг Уоррена Баффета. Он отвечал за составление карт погодных условий и отталкивался от того, какие его действия могут угробить много самолётов.
Направить авиацию в зону пониженной температуры, где она обледенеет? Послать самолёт с низким содержанием топлива на базу со сложными условиями посадки?
На выходе Чарли Мангер рисовал такие карты, чтобы не допускать этих событий.

Очевидно, этот подход не подходит для решения проблем. Но для их предотвращения - очень даже.

Чем дольше происходит анализ, тем больше внимания уделяется небольшим и неважным деталям. Чем больше их рассматривают и обсуждают, тем важнее они воспринимаются исследователями. Не могут же скрепки быть второстепенными, если их обсуждали 40 часов! После такого действительно определяющие факторы, тенденции и угрозы кажутся не такими значимыми. Да и обсуждать их сложно, так что лучше не обсуждать. И нет ощущения какого-то итога, завершённости, как после обсуждения бюджета скрепок. Которые куда понятней.

На выходе получаем план на основе стратегически важных скрепок.

Оптимизм помогает достигать лучших результатов. Об этом недавно нам поведал профессор психологии Техасского университета Хизер Ленч. Интересный кейс на выходные, который хочется с вами обсудить.
 
Более 10 лет исследований показали: оптимистичные люди больше верят в успех, находят в этом больше мотивации, испытывают меньше стресса перед сложностями и прикладывают больше усилий для достижения цели. При этом они переоценивают ожидаемые результаты. Да и их настрой не помогает любимым спортивным командам. Но за счёт лучшей работы оптимисты в целом выигрывают у пессимистов и скептиков.

Так что? Оптимизм победил? Долой скептиков и пессимистов? Что вы думаете? Делитесь в комментариях.

Оптимизм действительно работает: настраивает, даёт силы, помогает больше трудиться. Но у него есть один нюанс, который очень точно отметил один из читателей. Этот же нюанс отлично раскрыт в книге "Выживают только параноики", например, в истории про пленных американцев во Вьетнаме.

Оптимистичные заключённые ожидали, что их вот-вот освободят. Буквально через несколько дней. Но проходила неделя за неделей, ничего не происходило. Разве что оптимистичные пленные сгорали один за другим: ментально ломались, теряли волю к жизни и умирали. В то же время их пессимистичные соседи пережили плен куда лучше.

В этой же книге и прочих исследованиях показывается, что пессимизм позволяет лучше находить и реагировать на новые тренды, угрозы, сложности и возможности. Получается, что оптимизм в самом деле реализует себя лучше для операционной деятельности и регулярных процессов. В условиях же предотвращения критических рисков и нестабильности пессимизм куда важнее.

Так что снова приходим к классике: жизнь - набор задачек на поиск баланса. Чем точнее находится баланс оптимизма и пессимизма, тем сложнее уровень задачек можно решать.

Стратегия чаще всего формулируется так: увеличить выручку на ## процентов, а прибыль - в ## раз.
В итоге стратегические планы составляются следующим образом: берём прошлогодние планы, приводим к новым реалиям и хотелкам, сводим, цифры обсуждаем всё оставшееся время.

Вот только прирост выручки или прибыли – это не стратегия. И финансовый план - не стратегия. Цифры роста и динамика отчётности - результирующие, посмертные показатели. Стратегия же всегда кроется в операционной деятельности. В том, что оригинального вы предложите клиентам, как вы будете отличаться от конкурентов, где создадите новую прибавочную ценность.

Теория разбитых окон - один из примеров, как сложно выявлять причинно-следственные связи. И как глупо объяснять результаты влиянием одного простого фактора.

Суть теории: предотвращение мелких хулиганств и быстрое устранение их последствий препятствует совершению серьёзных преступлений. "Не грабят там, где чисто". Как утверждали авторы, в результате этой инициативы преступность в Нью-Йорке сократилась на десятки процентов.

В то же время есть пара нюансов, опровергающих влияние теории:
👮‍♀Программа начала работать с лета 1994 года, к тому моменту преступность за 3 года уже упала на 20%
👮‍♀Падение преступности продолжилось и после сворачивания программы.

Падение преступности связывают с разными факторами:
🔥С 1991 число полицейских в Нью-Йорке росло в 3 раза быстрее, чем в США, только этот рост должен был снизить преступность на 15-20%
🔥Преступность падала во всех США, не только в Нью-Йорке. К 1991 году рынок торговли крэком переполнился, суперприбыли остались в прошлом, остатки пирога не вызывали у дилеров осуществлять передел и отстреливать конкурентов
🔥 Безработица в США за 90-е годы снизилась в 1.5 раза
🔥 В середине 70-х годов был снят целый ряд ограничений в отношении абортов, что в итоге резко снизило число новобранцев в бандах и криминальных группировках в изучаемый период

Ещё один аргумент не верить красивым ответам на сложные вопросы.

Кредиты получать сложно. Основные неудобства связаны с огромным числом документов, запросов и уточнений. Как можно выдачу кредитов сделать удобнее для клиентов?

Удобство клиента - приятная деталь обслуживания, но совсем не важная. Важно, что для бизнеса кредитов выдаётся куда меньше, чем требуется. Бизнес и так находится не в самом лучшем положении из-за ковида, так что банки дополнительно повышают требования к выдаче.

И сквозь эту призму выдач задача делится на 2 части. У нас есть клиенты с малым чеком, выдача кредитов которым может быть полностью автоматизирована. В таком случае банк сможет выдавать больше кредитов и терять больше денег, но экономить на выдаче. Например, раньше он выдавал 100 кредитов, зарабатывал 5 миллионов, терял 1 миллион и тратил 3 на обслуживание. В новом сценарии он выдаёт 300 кредитов, зарабатывает 15, теряет 10 и на обслуживание тратит 2. Вопрос к скоринговой системе, чтобы 10 миллионов потерь не превратилось в 20. Так что для малого бизнеса получение кредита может и должно стать комфортнее.

Для крупных клиентов комфорта ждать не получится. Наоборот, запросов станет только больше: для улучшения объёмов выдач банки должны лучше понимать ситуацию у клиентов. Риск в таком случае снизится, и бизнес будет получать больше кредитов. Хотя, конечно, это будет и не так удобно.

Важно быть зелёным, пора отказываться от машин и переходить на экологическую промышленность. Тезис вроде бы хорош, но стоит влезть в детали и изучить частные случаи, так постоянно оказывается куча нюансов.

😱 Из-за длительного штиля Британия оказалась на прошлой неделе в условиях жесточайшего дефицита энергии: пришлось реабилитировать и перезапускать многие традиционные электростанции, работающие на угле. При том, что субсидии и финансирование этих станций начались ещё в июне, биржевой ценник на э/э на днях всё равно оказался в 30 раз выше обычного.
А ведь ещё лет 30 назад доля угольной энергетики составляла свыше 40%. Сейчас - 3%.
"Наняли бы вы очень крутого сотрудника, который работает только тогда, когда хочет?"

😱 New York Times: если вам кажется, что пройти пешком 2-3 километров безопаснее для природы, чем проехать на машине, то вы заблуждаетесь. Прогулка пешком потребует от вас подкрепиться. А вот на производство, транспортировку и продажу вам этой еды человечество создаст столько же "углеродного следа", сколько оставит автомобиль на эти пару километров.
По этой же причине крафтовая еда бьёт по экологии куда сильнее, чем промышленное производство продуктов питания.

😱 Логично не только менять рацион, но и избегать лишних потерь: в среднем 1 грамм выброшенной еды оставляет в 3 раза больше углеродного следа, чем 1 грамм упаковки. Что поднимает очередной вопрос к пищевой отрасли, у которой пропадает до трети продукции.

Стивен Кови в книге "Восьмой навык" приводит результаты опроса 23 тысяч сотрудников разных компаний: лишь 37% понимает цели компании, всего 20% видят прямую связь между своей работой и результатами работы компании.

Для наглядности: представьте футбольную команду, в которой только 4 игрока из 11 знают, что надо бы забивать голы в чужие ворота и не допускать - в свои, но только 2 понимают, что от этого зависит результат. И подумайте, что это будет за игра.

Пепси и Кока-Кола: сколько лет длится война, но до сих пор ни одна компания не украла рецепт конкурента. Кажется, что это результат успешной работы служб безопасности. Но так ли это?

Представим, что Кока-Кола получила рецепт Пепси. Что она сделает? Сольёт информацию на рынок или доработает и начнёт выпускать дженерик сама? В таком случае спрос и цена на Пепси упадут, а следом - сильно упадёт спрос и на саму Кока-Колу. Такой шаг убил бы обе компании и их сверхприбыли.

Вот и получается, что Кока-Кола заинтересована в защите секретов Пепси-колы ничуть не меньше, чем сама Пепси.

Крупные компании предпочитают сперва получать услугу, а потом платить. Но сами стремятся отгружать после предоплаты. Потому сотрудничество крупных компаний - всегда бодание за деньги: аванс или отсрочку платежа.

В этой "схватке двух йокодзун" помогают посредники: покупают у одних по предоплате, чтобы тут же отгрузить с отсрочкой. Кассовый разрыв покрывается банковским кредитом, который, правда, ещё нужно получить. Банки не любят кредитовать деятельность без активов, особенно - торговлю с колёс.

На этом и сыграл в своё время Пробизнесбанк: он набрал экспертов в сфере нефтетрейдинга, изучил риски и завёл к себе половину игроков отрасли. Нефтетрейдеры готовы были платить по 18-20% годовых, пока в остальных отраслях ставки не превышали 13-15%. Неудивительно, что в какой-то момент доходность от кредитования нефтетрейдеров оказалась кратно выше, чем в остальных направлениях.

Так Пробизнесбанк наглядно продемонстрировал, как можно выстроить прибыльную стратегию на том, что все боятся делать. Убился потом об ЦБ, правда, но это уже другая история.

Ку-клукс-клан - одно из самых крупных секретных обществ, которое было построено после Гражданской войны США в 1861-1865 годах. Первые 30 лет это была та самая террористическая организация, которую мы знаем. Следующие 20 лет она была в глубоком подполье из-за законов Джима Кроу и организованной США борьбы с ККК.

После фильма "Рождение нации" в 1915 ККК не просто возобновился, но и серьёзно вырос, включив в состав даже пару Президентов, но её террористическая активность упала многократно. Например, при росте численности в 100+ раз количество линчеваний упало в 10+ раз. Наводящая ужас организация превратилась в секретный кружок по интересам, способным выдавать экстравагантные акты, а точнее - машиной по зарабатыванию денег её руководством.

Потому стоило Стетсону Кеннеди в 1940-х внедриться и раскрыть секреты ККК на радио, организация сразу развалилась: кроме атмосферы секретности организацию ничего не удерживало вместе.

Ку-клукс-клан - наглядный пример, что корпоративная культура может дополнять и улучшать бизнес и стратегию, но не может их заменять.

3 вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика.

Представьте, есть завод с полным циклом производства холодильников. Там работает 25 тысяч человек, которые производят и продают техники на 1 миллиард рублей в год. Рядом есть небольшая торговая компания в 1000 человек, которая отдала производство на аутсорсинг и занимается комплектацией и продажами на ту же сумму. Производительность труда в денежном выражении у торговой компании будет в 25 раз выше.

Этот же разрыв сохранится и на уровне государств: чем больше производственная функция сконцентрирована в стране, чем меньше торговли сырьём и полуфабрикатами с соседними странами, чем выше доля работы с природными и прочими условно-бесплатными ресурсами, тем ниже оказывается производительность труда в денежном выражении в отдельно взятой стране.

Идеальный пример - Китай, который старательно концентрирует внутри производство полного цикла и завозит ресурсы - у него производительность труда в денежном выражении будет всегда в 5-10 ниже, чем в США, особенно, если помнить про ценовые пузыри различных услуг, как в американском здравоохранении. И даже вдвое ниже, чем в России. Ведь сравниваются несопоставимые вещи. А вот когда начинают сравнивать процессы и операционные метрики, тогда и получается, что никаких кратных различий в производительности нет. Я приведу свои предыдущие тексты по теме в комментариях. Вот разница в оплате оплате - точно есть.

Когда разные хвалёные экономисты начинают пафосно рассказывать, что Россия по производительности труда уступает США, Европе и прочим странам, они просто признаются, что ничего в экономике не смыслят.

Лояльность выше компетенций ценится везде.

В 2010 году в США Journal of marketing research провёл исследование. Взяли 760 руководителей крупных компаний, разделили их по 3 типам поведения: лояльно-заискивающие, критикующе-рациональные и позитивно-советующие. И изучили дальнейшую судьбу:
😡 Лояльно-заискивающие получали повышение на 70% чаще остальных. Особенно - если уже имели в руководстве знакомых.
😡 Руководители, предоставляющие взвешенные оценки и прибегающие к критике, получали повышение реже всех.

Что получается:
😡Лояльность двигает карьеру лучше прочих подходов, требующих компетенций.
😡"Берут лояльных, а требуют как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

В 11 классе я неожиданно выиграл школьную олимпиаду по химии. Мне очень нравилось решать задачки, но я не мог знать предмет лучше всех: готовился к поступлению на "эконом", а параллельно был целый класс с углубленным изучением "науки о веществе".

Так сложились звёзды, что в Олимпиаде было много математики, мало вопросов на поговорить, да и опыт с олимпиадами по прочим предметам помог, в общем, моей подготовки хватило.

В городской я, конечно же, пролетел. Но именно тогда в первый раз я живьём столкнулся с конкурентными преимуществами. С тем, что ты не обязан быть лучше остальных во всём или даже в самом главном, чтобы быть успешным в определённых нишах.

В 1970 году основатель Boston Consulting Group решил улучшить результаты работы в компании через внутреннюю конкуренцию, разделив сотрудников на 3 части и заставив их бороться друг с другом. Первое время соперничество приносило результаты. Но потом Билл Бэйн, руководитель одной такой части, оставил компанию, основал новую и перетащил туда большинство своих подчинённых.

Так появилась Bain & Company, которая на полном серьёзе конкурировала с BCG и даже какой-то время её превосходила.

Последующие исследования не выявили долгосрочных позитивных изменений из-за конкуренции сотрудников, наоборот, показали, что конкуренция, ранжирование и сталкивание лбами работников приводят к серьёзному негативу.

Как улучшить экономический анализ? Найдите ответы на зеркальные вопросы. Вместо "почему так много банкротств" стоит задаться вопросом "почему так мало банкротств". Ведь условий и возможностей полно. Очень много компаний регулярно ходит по краю, и я не понимаю, как некоторые живут так долго.

Как часто мы слышим вопрос: что изменится в мире в ближайшие 10-20 лет? Подумайте, что останется прежним в эти 10-20 лет? Ответы на оба вопроса дополняют картину и позволяют лучше разобраться в будущем.

Как говорил Томас Джефферсон: "Причинно-следственные связи в этом мире являются настолько скрытыми, что несправедливо начисляемая в небольшой его части пошлина на чай в размере 2 пенни переворачивает жизни всех его обитателей". Ведь можно же в самом деле решить, что именно Бостонское Чаепитие стало главной причиной войны США за независимость. Хотите лучше разобраться в кейсе - ответьте на вопрос, почему война не случилась раньше?

Иллюзия простоты обманывает. Каждый раз десятки аналитиков объясняют происходящее чем-то простым и наглядным: США вводит санкции или не вводит, Байден встретился с Меркель или Путиным, сезонный рост или спад.
Иногда, конечно, бывает, что эти простые события происходят уже после начала разворотов или событий на рынке, но это всё ничто в сравнении с тем, как эти же аналитики не могут толком предсказать ни единый знаковый сдвиг на рынках, достаточно посмотреть их прогнозы перед кризисами.

В сущности, я не критикую этих людей: ведь они на публике работают не аналитиками, а говорящими головами, объясняющими простыми вещами сложные, словно они в теме. Всё ради того, чтобы им поверили и принесли свои деньги. Людям, которые детально раскладывают причины событий результатом конкретного комплекса разных сил, массово денег не несут. Это отдельная ниша и точно не масс-маркет.

К чему я. Ни одна такая говорящая голова даже перед лицом многих сигналов о предстоящем кризисе не будет говорить о нём. Ведь такому тоже денег не понесут.

Задачка про пабы на выходные. В 1990-х Дон Клифтон, математик и психолог, вместе с группой других британских учёных провёл 2-х этапное исследование с целью выявить, чем лучшие пабы отличаются от обычных. Ответ "Пивом, конечно", был оставлен другим британским учёным и капитанам.

Управление персоналом, ассортимент, обслуживание, логистика, организация, руководителям сотен пабов задавалась сотня вопросов.

Что же нашёл Дон Клифтон по итогам своего исследования?

Что делает паб лучшим?

В своём исследовании Дон Клифтон поначалу попал в тупик: лучшие пабы были очень разными, как и описали многие комментаторы. Одни брали атмосферой, другие сервисом, третьи - собственным пивом, но общего признака не было.
Кроме одного: руководители лучших баров были эффективны и выделялись хотя бы в чём-то одном.

Позднее Институт Гэллапа подтвердил этот вывод для врачей, продавцов, учителей: наиболее успешные работники не обладали одинаковыми качествами, они обладали уникальными наборами качеств, среди которых хотя бы 1 навык или компетенция были на очень высоком уровне.

Получается, что для построения крутого бизнеса или отличной карьеры не обязательно быть самым лучшим во всём. Необходимо уметь делать хотя бы что-то на очень высоком уровне. И идти туда, где это пригодится.