Крупные компании предпочитают сперва получать услугу, а потом платить. Но сами стремятся отгружать после предоплаты. Потому сотрудничество крупных компаний - всегда бодание за деньги: аванс или отсрочку платежа.

В этой "схватке двух йокодзун" помогают посредники: покупают у одних по предоплате, чтобы тут же отгрузить с отсрочкой. Кассовый разрыв покрывается банковским кредитом, который, правда, ещё нужно получить. Банки не любят кредитовать деятельность без активов, особенно - торговлю с колёс.

На этом и сыграл в своё время Пробизнесбанк: он набрал экспертов в сфере нефтетрейдинга, изучил риски и завёл к себе половину игроков отрасли. Нефтетрейдеры готовы были платить по 18-20% годовых, пока в остальных отраслях ставки не превышали 13-15%. Неудивительно, что в какой-то момент доходность от кредитования нефтетрейдеров оказалась кратно выше, чем в остальных направлениях.

Так Пробизнесбанк наглядно продемонстрировал, как можно выстроить прибыльную стратегию на том, что все боятся делать. Убился потом об ЦБ, правда, но это уже другая история.

Ку-клукс-клан - одно из самых крупных секретных обществ, которое было построено после Гражданской войны США в 1861-1865 годах. Первые 30 лет это была та самая террористическая организация, которую мы знаем. Следующие 20 лет она была в глубоком подполье из-за законов Джима Кроу и организованной США борьбы с ККК.

После фильма "Рождение нации" в 1915 ККК не просто возобновился, но и серьёзно вырос, включив в состав даже пару Президентов, но её террористическая активность упала многократно. Например, при росте численности в 100+ раз количество линчеваний упало в 10+ раз. Наводящая ужас организация превратилась в секретный кружок по интересам, способным выдавать экстравагантные акты, а точнее - машиной по зарабатыванию денег её руководством.

Потому стоило Стетсону Кеннеди в 1940-х внедриться и раскрыть секреты ККК на радио, организация сразу развалилась: кроме атмосферы секретности организацию ничего не удерживало вместе.

Ку-клукс-клан - наглядный пример, что корпоративная культура может дополнять и улучшать бизнес и стратегию, но не может их заменять.

3 вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика.

Представьте, есть завод с полным циклом производства холодильников. Там работает 25 тысяч человек, которые производят и продают техники на 1 миллиард рублей в год. Рядом есть небольшая торговая компания в 1000 человек, которая отдала производство на аутсорсинг и занимается комплектацией и продажами на ту же сумму. Производительность труда в денежном выражении у торговой компании будет в 25 раз выше.

Этот же разрыв сохранится и на уровне государств: чем больше производственная функция сконцентрирована в стране, чем меньше торговли сырьём и полуфабрикатами с соседними странами, чем выше доля работы с природными и прочими условно-бесплатными ресурсами, тем ниже оказывается производительность труда в денежном выражении в отдельно взятой стране.

Идеальный пример - Китай, который старательно концентрирует внутри производство полного цикла и завозит ресурсы - у него производительность труда в денежном выражении будет всегда в 5-10 ниже, чем в США, особенно, если помнить про ценовые пузыри различных услуг, как в американском здравоохранении. И даже вдвое ниже, чем в России. Ведь сравниваются несопоставимые вещи. А вот когда начинают сравнивать процессы и операционные метрики, тогда и получается, что никаких кратных различий в производительности нет. Я приведу свои предыдущие тексты по теме в комментариях. Вот разница в оплате оплате - точно есть.

Когда разные хвалёные экономисты начинают пафосно рассказывать, что Россия по производительности труда уступает США, Европе и прочим странам, они просто признаются, что ничего в экономике не смыслят.

Лояльность выше компетенций ценится везде.

В 2010 году в США Journal of marketing research провёл исследование. Взяли 760 руководителей крупных компаний, разделили их по 3 типам поведения: лояльно-заискивающие, критикующе-рациональные и позитивно-советующие. И изучили дальнейшую судьбу:
😡 Лояльно-заискивающие получали повышение на 70% чаще остальных. Особенно - если уже имели в руководстве знакомых.
😡 Руководители, предоставляющие взвешенные оценки и прибегающие к критике, получали повышение реже всех.

Что получается:
😡Лояльность двигает карьеру лучше прочих подходов, требующих компетенций.
😡"Берут лояльных, а требуют как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

В 11 классе я неожиданно выиграл школьную олимпиаду по химии. Мне очень нравилось решать задачки, но я не мог знать предмет лучше всех: готовился к поступлению на "эконом", а параллельно был целый класс с углубленным изучением "науки о веществе".

Так сложились звёзды, что в Олимпиаде было много математики, мало вопросов на поговорить, да и опыт с олимпиадами по прочим предметам помог, в общем, моей подготовки хватило.

В городской я, конечно же, пролетел. Но именно тогда в первый раз я живьём столкнулся с конкурентными преимуществами. С тем, что ты не обязан быть лучше остальных во всём или даже в самом главном, чтобы быть успешным в определённых нишах.

В 1970 году основатель Boston Consulting Group решил улучшить результаты работы в компании через внутреннюю конкуренцию, разделив сотрудников на 3 части и заставив их бороться друг с другом. Первое время соперничество приносило результаты. Но потом Билл Бэйн, руководитель одной такой части, оставил компанию, основал новую и перетащил туда большинство своих подчинённых.

Так появилась Bain & Company, которая на полном серьёзе конкурировала с BCG и даже какой-то время её превосходила.

Последующие исследования не выявили долгосрочных позитивных изменений из-за конкуренции сотрудников, наоборот, показали, что конкуренция, ранжирование и сталкивание лбами работников приводят к серьёзному негативу.

Как улучшить экономический анализ? Найдите ответы на зеркальные вопросы. Вместо "почему так много банкротств" стоит задаться вопросом "почему так мало банкротств". Ведь условий и возможностей полно. Очень много компаний регулярно ходит по краю, и я не понимаю, как некоторые живут так долго.

Как часто мы слышим вопрос: что изменится в мире в ближайшие 10-20 лет? Подумайте, что останется прежним в эти 10-20 лет? Ответы на оба вопроса дополняют картину и позволяют лучше разобраться в будущем.

Как говорил Томас Джефферсон: "Причинно-следственные связи в этом мире являются настолько скрытыми, что несправедливо начисляемая в небольшой его части пошлина на чай в размере 2 пенни переворачивает жизни всех его обитателей". Ведь можно же в самом деле решить, что именно Бостонское Чаепитие стало главной причиной войны США за независимость. Хотите лучше разобраться в кейсе - ответьте на вопрос, почему война не случилась раньше?

Иллюзия простоты обманывает. Каждый раз десятки аналитиков объясняют происходящее чем-то простым и наглядным: США вводит санкции или не вводит, Байден встретился с Меркель или Путиным, сезонный рост или спад.
Иногда, конечно, бывает, что эти простые события происходят уже после начала разворотов или событий на рынке, но это всё ничто в сравнении с тем, как эти же аналитики не могут толком предсказать ни единый знаковый сдвиг на рынках, достаточно посмотреть их прогнозы перед кризисами.

В сущности, я не критикую этих людей: ведь они на публике работают не аналитиками, а говорящими головами, объясняющими простыми вещами сложные, словно они в теме. Всё ради того, чтобы им поверили и принесли свои деньги. Людям, которые детально раскладывают причины событий результатом конкретного комплекса разных сил, массово денег не несут. Это отдельная ниша и точно не масс-маркет.

К чему я. Ни одна такая говорящая голова даже перед лицом многих сигналов о предстоящем кризисе не будет говорить о нём. Ведь такому тоже денег не понесут.

Задачка про пабы на выходные. В 1990-х Дон Клифтон, математик и психолог, вместе с группой других британских учёных провёл 2-х этапное исследование с целью выявить, чем лучшие пабы отличаются от обычных. Ответ "Пивом, конечно", был оставлен другим британским учёным и капитанам.

Управление персоналом, ассортимент, обслуживание, логистика, организация, руководителям сотен пабов задавалась сотня вопросов.

Что же нашёл Дон Клифтон по итогам своего исследования?

Что делает паб лучшим?

В своём исследовании Дон Клифтон поначалу попал в тупик: лучшие пабы были очень разными, как и описали многие комментаторы. Одни брали атмосферой, другие сервисом, третьи - собственным пивом, но общего признака не было.
Кроме одного: руководители лучших баров были эффективны и выделялись хотя бы в чём-то одном.

Позднее Институт Гэллапа подтвердил этот вывод для врачей, продавцов, учителей: наиболее успешные работники не обладали одинаковыми качествами, они обладали уникальными наборами качеств, среди которых хотя бы 1 навык или компетенция были на очень высоком уровне.

Получается, что для построения крутого бизнеса или отличной карьеры не обязательно быть самым лучшим во всём. Необходимо уметь делать хотя бы что-то на очень высоком уровне. И идти туда, где это пригодится.

Стратегия всегда содержит в себе криптонит, который её и погубит. Вы можете знать эту сторону медали по фразе "победители готовятся к прошедшей войне, проигравшие - к новой".

Всё осложняется тем, что многие отрасли представляют собой олигополии, способные долгие годы соблюдать паритет интересов и препятствовать выходу новых решений: покупать стартапы и продукты и тут же откладывать на долгую полку. Потому что новый виток вооружений может серьёзно ударить по результатам и премиям. И "готовящиеся к новой войне" просто не появляются.

На выходе мы легко можем получить ситуацию, когда целая отрасль "забывает" отреагировать на новые возможности или критические риски. Это наглядно видно по отрасли вакцин против ковида: даже если какая-то компания найдёт лекарство, она не будет форсировать его выпуск, а то и положит разработку в стол, потому что она "не соответствует стратегии". Пока не появится новый бразильский штамм с высоким уровнем распространения и смертности. И не поставит человечество под угрозу вымирания.

Будущий финансовый кризис - только вопрос времени, он обрушит множество компаний. И вот на кого я советую равняться.

В 1986 году в США в программе "60 минут" показали, что у машины Audi 5000 есть проблемы с самопроизвольным ускорением: автомобиль неожиданно набирал скорость и плохо реагировал на торможение. Даже нашлось видео, как проблемы возникают без участия водителя. Дальнейшее расследование показало, что журналисты выдали в эфир подлог, но не помогло: за 7 следующих лет падение спроса в США составило 85%. Единственным белым пятном оставалась Quattro, чьи продажи росли. В итоге Ауди ужалась, полностью остановила все продажи, кроме Quattro и пережила эти тёмные дни.

Аналогично поступила крупная газетная сеть Tomson. Она поняла, что её сектор ждёт сильнейшее падение, и сделала ставку на специализированные информационные услуги.

GM потеряла 5 лет и 5 брендов, пока не сделала фокус на небольшой линейке. Только после этого она смогла выйти из процедуры банкротства.

Даже Apple в 1997 году была вынуждена выкинуть на свалку 2/3 своих продуктов. Всё ради выживания и дальнейшего развития.

Ваша компания уже знает, чем она пожертвует в случае сильного кризиса?

Производительность труда. Среднестатистические экономисты твердят мантру о том, что она в денежном выражении в России где-то в 3 раза ниже, чем в Европе и США.

Настоящие экономисты В.И. Жмачинский и Р.И Чернева в своём замечательном труде "Производительность труда, заработная плата и уровень жизни" наглядно показывают, что "на 1 рубль зарплаты в России работник производит в 3 раза больше продукции, чем в развитых странах... работники получают значительно заниженную ЗП". Наглядно: американец получает 60% от результатов своего труда, немец - все 80%, а россиянин - всего 22%.

С учётом некоторых упрощений это означает, что производительность труда в денежном выражении в России в 3 раза ниже, потому что платят в 3 раза меньше.

Для объяснения причин такого расхождения вернёмся к производству холодильников. Пусть у нас добычей и производством сырья занимается страна А, созданием комплектующих - Б, сборкой - В, а продажей - уже Г.
В стране А - наименьшая добавленная стоимость и наибольшее участие работников. Страна Г, наоборот, собирает наибольший выигрыш, а для этого ей нужно меньше всего людей.

В стране А многочисленные работники получают небольшой пирог, которого хватает только на самое базовое проживание. В стране Г за счёт высоких зарплат сотрудники обеспечивают бурное развитие и разнообразие сферы услуг и премиальных продуктов опять же с высоким уровнем добавленной стоимости.

В России сложилась ситуация, когда отрасли с высокой добавленной стоимостью убиты или слабо развиваются, а отраслей из страны А - очень много. В таких условиях делимый для работников пирог очень небольшой, да и тот регулярно уменьшается из-за утечки финансового и товарного капиталов. В итоге только за период с 2009 по 2016 годы 50% самых бедных россиян потеряли 20% своего реального дохода по оценке французского экономиста Тома Пикетти. И ещё больше - с тех пор. Следом сохнут и сферы обслуживания с традиционно высоким уровнем добавленной стоимости.

Для сравнения: в Китае много отраслей с полным циклом производства (А+Б+В+Г), потому там производительность труда в денежном выражении в 2 раза уступает России, но зарплаты - выше, а надстройка в виде сферы услуг - значительно богаче.

В качестве вывода: для увеличения производительности труда в денежном выражении в России нужно не работать больше, дольше или производительнее, а увеличивать вес отраслей "В" и "Г" с высоким уровнем добавленной стоимости. Для государства, россиян и даже для бизнеса куда важнее развивать отрасли, где работник получает 60% от производимого продукта, чем те, где работник получает всего 20%.

Линкор HMS Majestic был самым крупным броненосцем Англии. Тонны стали и закалённой брони, батарея из 4 крупнокалиберных орудий. Краса и гордость нации.

Через пару лет после спуска на воду на нём оказался адмирал Чарльз Бересфорд. Его оценка была немилосердной: такой корабль будет легко тонуть от единственной серьёзной пробоины из-за неправильного размещения перегородок. Главный архитектор же исходил из того, что сложный комплекс брони защитит от таких повреждений. Потому он осознанно пошёл на перестройку перегородок для повышения функциональности корабля. Раз критического риска нет, то и нет нужды с ним бороться.

Испытать в бою корабль довелось только 17 лет спустя. В первых же боях он зарекомендовал себя хорошо. Majestic получил несколько повреждений, которые его предшественников вывели бы из строя, но продолжил сражаться: броня выдержала, матросы быстро залатали повреждения.

Вот только линкор был детищем победителей: он был отлично готов к прошлым войнам. Первая же подводная лодка показала правоту адмирала: она легко поразила торпедой ниже уровня брони и утопила сперва линкор HMS Triumph, а потом - решившего её преследовать Majestic. Не помешали даже множественные корабли поддержки.

В 1920 году Эдвард Торндайк опубликовал исследование того, как офицеры оценивали способности и навыки своих солдат. Главное: между ними была сильная корреляция. То есть, умные солдаты одновременно и обладали лучшей дисциплиной, были усердны, старательны и не ленились. И наоборот. Хотя очевидно, что всё куда сложнее, и инициативные дураки с умными лентяями должны встречаться ничуть не реже. А значит, руководители крайне плохо могут разложить своё отношение к подчинённым на составляющие и адекватно оценить каждую часть.

Вы могли сталкиваться с развивающими эту тему исследованиями: красивые люди в обществе считаются умнее, честнее и порядочнее остальных. А высокие люди получают большую зарплату.

В общем, ещё один довод против субъективных оценок сотрудников и коллег.

В конце 1940 года Великобритания была в сложной ситуации: Франция пала, а немецкая авиация регулярно осуществляла бомбёжки, в большей половине случаев - без каких-либо препятствий, даже патрули не спасали.

Великобритания организовала систему сбора информации: где находится их авиация, какой у неё статус и боеспособность, что показывают радары, и главное: где находится авиация противника. Британские самолёты для автоматизации идентификации оборудовали специальной системой "свой-свой", а радары - дополнили идентификационными устройствами.
Для передачи информации в единый центр скоординировали работу 30 тысяч операционистов и 1000 постов наблюдения.

Одна настольная карта собирала десятки тысяч сигналов в одном огромном представлении атак немецкой авиации и возможностей перехвата с запаздыванием сигнала всего в пару минут. Благодаря этой системе вероятность перехватить авиацию противника выросла с 30-50 до 95%. Этот информационный шедевр, возможно, самую сложную систему реагирования и управления, назвали Системой Даудинга, в честь её создателя.

Представьте, если бы Даудинг пытался выстроить её только на финансовых показателях.

Вестник финансового кризиса. Очередной. Про ПИК прямо по телевизору вещают про рекордную кредитную нагрузку, и что финслужбы находят признаки финансовой пирамиды. Но финансовые проблемы не помешали курсу акций компании вырасти в 3 раза за 1.5 года.

На финансовый рынок за последние 2 года пришло в 6 раза больше капитала, чем за предыдущие 7 лет. В итоге фондовый, венчурный и крипто рынки бьют рекорды и показывают огромное число нелепых и самых необоснованных оценок:
🔥Производитель электромобилей Polestar хочет выйти на биржу с ценником в 20 миллиардов. Для сравнения – BMW продал автомобилей в 20 раз больше, но его оценка всего в 2,5 раза выше.
🔥Rivian только в сентябре запустил продажи, но претендует на оценку в 80.
🔥Lordstown motors и вовсе поймали на том, что она «нарисовала» почти все свои предзаказы, но её ценник упал только вдвое.
🔥Застрявший в аду реструктуризации WeWork с убытками в 3 миллиарда долларов при выручке в 1 миллиард за 1 полугодие хочет выйти на слияние со SPAC’ом с оценкой в 9 миллиардов.

Суммарно пузырь уже самый большой за всю историю. Он обязательно лопнет. Начнётся ли коллапс пузырей с падения строительного гиганта в Китае или дефолта в США - не принципиально. Следом начнут фиксировать результат и выходить из сделки крупные игроки. А затем в этой лавине падений произойдёт и "исход леммингов": когда миллионы неквалифицированных инвесторов, самых рядовых людей столкнутся с тем, что их вложения обесценились или даже обнулились. Что особенно страшно: в последнее время при торговле активно используются заёмные средства: на 1 рубль своего капитала добавляют более 5 - чужого.

Так что если в вашей среде есть люди, играющие на заёмные, посоветуйте им кредиты вернуть. И в ближайшее время играть только на свои.

Выкуп акций - худшее, что может сделать компания со свободным капиталом: она показывает, что ей не интересно будущее развитие, не интересны будущие возможности, не интересны угрозы, а интересно только поднять текущую цену акций. Я не понимаю, как можно в такие проекты вкладываться. А вот для фондового рынка - "норм".

Компания IBM с 2008 по 2013 год всю свою прибыль направляла на выкуп собственных акций. За это же время её стоимость удвоилась. При этом фондовый рынок совершенно не волновало, что из-за обнуления программ инвестиций и урезания программ развития с 2011 года компания теряла в выручке: падение длилось 3.5 года подряд, но на него аналитики "обратили внимание" только в 2013 году.

Ровно 20 лет назад, 16 октября 2001 года, Washington post объявила о банкротстве Bethlehem Steel. 2 года спустя некогда одна из самых крупнейших сталелитейных и судостроительных компаний, чей генеральный директор в 1958 году был самым высокооплачиваемым менеджером мире, и вовсе перестала существовать. Хотя её поведение перед этим в соответствии с некоторыми подходами можно было назвать стратегически выверенным.

Причиной краха этого и многих других сталелитейных концернов стала классическая подрывная технология мини-заводов, пришедшая на смену огромным металлургическим комбинатам. Первые мини-заводы в 1960-х занялись производством арматуры: самой дешёвой и простой продукции с минимальной маржой. Чтобы выжить в таких условиях, новые игроки должны были научиться работать с минимальными потерями и максимальной эффективностью. Им помогло, что крупные сталелитейные концерны с радостью уступили эту часть поставок, которые обычно шла в довесок к более сложным и прибыльным продуктам.

В 70-х, научившись жить в условиях жёсткой экономии, мини-заводы пошли дальше – в производство стальных брусов, стержней и конструкций более сложной конфигурации. И снова почти не встретили сопротивления: рентабельность этого производства была минимальной, так что смогли захватить этот рынок к 1985-му.

«Вифлеемская сталь» и многие другие концерны радостно и весьма стратегически сфокусировались на самых прибыльных продуктах, и их экономика значительно улучшилась. Следом выросла и рыночная стоимость. Курс акций Bethlehem Steel с 1985 по 1989 год взлетел в цене в 14 раз.

Казалось, что у мини-заводов конкурировать в самых прибыльных сферах не было шансов, ведь у типичного комбината производительность труда была в 3-5 раз выше. Но существенно больше было и потерь: «Вифлеемская сталь» десятилетиями жила в условиях высоких прибылей и долго не занималась экономикой серьёзно, особенно благодаря фокусу на высокорентабельных сегментах.

Вот только теперь у мини-заводов появились ресурсы не только для lean, но и для R&D, чтобы конкурировать в производстве сперва строительной, а потом и листовой стали. Концерны пытались этому противостоять, но потерпели поражение. Не помогли даже попытки развернуть собственные мини-заводы: с их юнит-экономикой концерны просто не умели работать. Иронично, что технология производства тонких слябов на мини-заводах была изобретена за несколько лет до того, как эти сталелитейные гиганты достигли пика своей стоимости.

В итоге получилось, что следование экономически выверенной стратегии привело «Вифлеемскую сталь» и многих прочих участников рынка к банкротству.