Что делает паб лучшим?

В своём исследовании Дон Клифтон поначалу попал в тупик: лучшие пабы были очень разными, как и описали многие комментаторы. Одни брали атмосферой, другие сервисом, третьи - собственным пивом, но общего признака не было.
Кроме одного: руководители лучших баров были эффективны и выделялись хотя бы в чём-то одном.

Позднее Институт Гэллапа подтвердил этот вывод для врачей, продавцов, учителей: наиболее успешные работники не обладали одинаковыми качествами, они обладали уникальными наборами качеств, среди которых хотя бы 1 навык или компетенция были на очень высоком уровне.

Получается, что для построения крутого бизнеса или отличной карьеры не обязательно быть самым лучшим во всём. Необходимо уметь делать хотя бы что-то на очень высоком уровне. И идти туда, где это пригодится.

Стратегия всегда содержит в себе криптонит, который её и погубит. Вы можете знать эту сторону медали по фразе "победители готовятся к прошедшей войне, проигравшие - к новой".

Всё осложняется тем, что многие отрасли представляют собой олигополии, способные долгие годы соблюдать паритет интересов и препятствовать выходу новых решений: покупать стартапы и продукты и тут же откладывать на долгую полку. Потому что новый виток вооружений может серьёзно ударить по результатам и премиям. И "готовящиеся к новой войне" просто не появляются.

На выходе мы легко можем получить ситуацию, когда целая отрасль "забывает" отреагировать на новые возможности или критические риски. Это наглядно видно по отрасли вакцин против ковида: даже если какая-то компания найдёт лекарство, она не будет форсировать его выпуск, а то и положит разработку в стол, потому что она "не соответствует стратегии". Пока не появится новый бразильский штамм с высоким уровнем распространения и смертности. И не поставит человечество под угрозу вымирания.

Будущий финансовый кризис - только вопрос времени, он обрушит множество компаний. И вот на кого я советую равняться.

В 1986 году в США в программе "60 минут" показали, что у машины Audi 5000 есть проблемы с самопроизвольным ускорением: автомобиль неожиданно набирал скорость и плохо реагировал на торможение. Даже нашлось видео, как проблемы возникают без участия водителя. Дальнейшее расследование показало, что журналисты выдали в эфир подлог, но не помогло: за 7 следующих лет падение спроса в США составило 85%. Единственным белым пятном оставалась Quattro, чьи продажи росли. В итоге Ауди ужалась, полностью остановила все продажи, кроме Quattro и пережила эти тёмные дни.

Аналогично поступила крупная газетная сеть Tomson. Она поняла, что её сектор ждёт сильнейшее падение, и сделала ставку на специализированные информационные услуги.

GM потеряла 5 лет и 5 брендов, пока не сделала фокус на небольшой линейке. Только после этого она смогла выйти из процедуры банкротства.

Даже Apple в 1997 году была вынуждена выкинуть на свалку 2/3 своих продуктов. Всё ради выживания и дальнейшего развития.

Ваша компания уже знает, чем она пожертвует в случае сильного кризиса?

Производительность труда. Среднестатистические экономисты твердят мантру о том, что она в денежном выражении в России где-то в 3 раза ниже, чем в Европе и США.

Настоящие экономисты В.И. Жмачинский и Р.И Чернева в своём замечательном труде "Производительность труда, заработная плата и уровень жизни" наглядно показывают, что "на 1 рубль зарплаты в России работник производит в 3 раза больше продукции, чем в развитых странах... работники получают значительно заниженную ЗП". Наглядно: американец получает 60% от результатов своего труда, немец - все 80%, а россиянин - всего 22%.

С учётом некоторых упрощений это означает, что производительность труда в денежном выражении в России в 3 раза ниже, потому что платят в 3 раза меньше.

Для объяснения причин такого расхождения вернёмся к производству холодильников. Пусть у нас добычей и производством сырья занимается страна А, созданием комплектующих - Б, сборкой - В, а продажей - уже Г.
В стране А - наименьшая добавленная стоимость и наибольшее участие работников. Страна Г, наоборот, собирает наибольший выигрыш, а для этого ей нужно меньше всего людей.

В стране А многочисленные работники получают небольшой пирог, которого хватает только на самое базовое проживание. В стране Г за счёт высоких зарплат сотрудники обеспечивают бурное развитие и разнообразие сферы услуг и премиальных продуктов опять же с высоким уровнем добавленной стоимости.

В России сложилась ситуация, когда отрасли с высокой добавленной стоимостью убиты или слабо развиваются, а отраслей из страны А - очень много. В таких условиях делимый для работников пирог очень небольшой, да и тот регулярно уменьшается из-за утечки финансового и товарного капиталов. В итоге только за период с 2009 по 2016 годы 50% самых бедных россиян потеряли 20% своего реального дохода по оценке французского экономиста Тома Пикетти. И ещё больше - с тех пор. Следом сохнут и сферы обслуживания с традиционно высоким уровнем добавленной стоимости.

Для сравнения: в Китае много отраслей с полным циклом производства (А+Б+В+Г), потому там производительность труда в денежном выражении в 2 раза уступает России, но зарплаты - выше, а надстройка в виде сферы услуг - значительно богаче.

В качестве вывода: для увеличения производительности труда в денежном выражении в России нужно не работать больше, дольше или производительнее, а увеличивать вес отраслей "В" и "Г" с высоким уровнем добавленной стоимости. Для государства, россиян и даже для бизнеса куда важнее развивать отрасли, где работник получает 60% от производимого продукта, чем те, где работник получает всего 20%.

Линкор HMS Majestic был самым крупным броненосцем Англии. Тонны стали и закалённой брони, батарея из 4 крупнокалиберных орудий. Краса и гордость нации.

Через пару лет после спуска на воду на нём оказался адмирал Чарльз Бересфорд. Его оценка была немилосердной: такой корабль будет легко тонуть от единственной серьёзной пробоины из-за неправильного размещения перегородок. Главный архитектор же исходил из того, что сложный комплекс брони защитит от таких повреждений. Потому он осознанно пошёл на перестройку перегородок для повышения функциональности корабля. Раз критического риска нет, то и нет нужды с ним бороться.

Испытать в бою корабль довелось только 17 лет спустя. В первых же боях он зарекомендовал себя хорошо. Majestic получил несколько повреждений, которые его предшественников вывели бы из строя, но продолжил сражаться: броня выдержала, матросы быстро залатали повреждения.

Вот только линкор был детищем победителей: он был отлично готов к прошлым войнам. Первая же подводная лодка показала правоту адмирала: она легко поразила торпедой ниже уровня брони и утопила сперва линкор HMS Triumph, а потом - решившего её преследовать Majestic. Не помешали даже множественные корабли поддержки.

В 1920 году Эдвард Торндайк опубликовал исследование того, как офицеры оценивали способности и навыки своих солдат. Главное: между ними была сильная корреляция. То есть, умные солдаты одновременно и обладали лучшей дисциплиной, были усердны, старательны и не ленились. И наоборот. Хотя очевидно, что всё куда сложнее, и инициативные дураки с умными лентяями должны встречаться ничуть не реже. А значит, руководители крайне плохо могут разложить своё отношение к подчинённым на составляющие и адекватно оценить каждую часть.

Вы могли сталкиваться с развивающими эту тему исследованиями: красивые люди в обществе считаются умнее, честнее и порядочнее остальных. А высокие люди получают большую зарплату.

В общем, ещё один довод против субъективных оценок сотрудников и коллег.

В конце 1940 года Великобритания была в сложной ситуации: Франция пала, а немецкая авиация регулярно осуществляла бомбёжки, в большей половине случаев - без каких-либо препятствий, даже патрули не спасали.

Великобритания организовала систему сбора информации: где находится их авиация, какой у неё статус и боеспособность, что показывают радары, и главное: где находится авиация противника. Британские самолёты для автоматизации идентификации оборудовали специальной системой "свой-свой", а радары - дополнили идентификационными устройствами.
Для передачи информации в единый центр скоординировали работу 30 тысяч операционистов и 1000 постов наблюдения.

Одна настольная карта собирала десятки тысяч сигналов в одном огромном представлении атак немецкой авиации и возможностей перехвата с запаздыванием сигнала всего в пару минут. Благодаря этой системе вероятность перехватить авиацию противника выросла с 30-50 до 95%. Этот информационный шедевр, возможно, самую сложную систему реагирования и управления, назвали Системой Даудинга, в честь её создателя.

Представьте, если бы Даудинг пытался выстроить её только на финансовых показателях.

Вестник финансового кризиса. Очередной. Про ПИК прямо по телевизору вещают про рекордную кредитную нагрузку, и что финслужбы находят признаки финансовой пирамиды. Но финансовые проблемы не помешали курсу акций компании вырасти в 3 раза за 1.5 года.

На финансовый рынок за последние 2 года пришло в 6 раза больше капитала, чем за предыдущие 7 лет. В итоге фондовый, венчурный и крипто рынки бьют рекорды и показывают огромное число нелепых и самых необоснованных оценок:
🔥Производитель электромобилей Polestar хочет выйти на биржу с ценником в 20 миллиардов. Для сравнения – BMW продал автомобилей в 20 раз больше, но его оценка всего в 2,5 раза выше.
🔥Rivian только в сентябре запустил продажи, но претендует на оценку в 80.
🔥Lordstown motors и вовсе поймали на том, что она «нарисовала» почти все свои предзаказы, но её ценник упал только вдвое.
🔥Застрявший в аду реструктуризации WeWork с убытками в 3 миллиарда долларов при выручке в 1 миллиард за 1 полугодие хочет выйти на слияние со SPAC’ом с оценкой в 9 миллиардов.

Суммарно пузырь уже самый большой за всю историю. Он обязательно лопнет. Начнётся ли коллапс пузырей с падения строительного гиганта в Китае или дефолта в США - не принципиально. Следом начнут фиксировать результат и выходить из сделки крупные игроки. А затем в этой лавине падений произойдёт и "исход леммингов": когда миллионы неквалифицированных инвесторов, самых рядовых людей столкнутся с тем, что их вложения обесценились или даже обнулились. Что особенно страшно: в последнее время при торговле активно используются заёмные средства: на 1 рубль своего капитала добавляют более 5 - чужого.

Так что если в вашей среде есть люди, играющие на заёмные, посоветуйте им кредиты вернуть. И в ближайшее время играть только на свои.

Выкуп акций - худшее, что может сделать компания со свободным капиталом: она показывает, что ей не интересно будущее развитие, не интересны будущие возможности, не интересны угрозы, а интересно только поднять текущую цену акций. Я не понимаю, как можно в такие проекты вкладываться. А вот для фондового рынка - "норм".

Компания IBM с 2008 по 2013 год всю свою прибыль направляла на выкуп собственных акций. За это же время её стоимость удвоилась. При этом фондовый рынок совершенно не волновало, что из-за обнуления программ инвестиций и урезания программ развития с 2011 года компания теряла в выручке: падение длилось 3.5 года подряд, но на него аналитики "обратили внимание" только в 2013 году.

Ровно 20 лет назад, 16 октября 2001 года, Washington post объявила о банкротстве Bethlehem Steel. 2 года спустя некогда одна из самых крупнейших сталелитейных и судостроительных компаний, чей генеральный директор в 1958 году был самым высокооплачиваемым менеджером мире, и вовсе перестала существовать. Хотя её поведение перед этим в соответствии с некоторыми подходами можно было назвать стратегически выверенным.

Причиной краха этого и многих других сталелитейных концернов стала классическая подрывная технология мини-заводов, пришедшая на смену огромным металлургическим комбинатам. Первые мини-заводы в 1960-х занялись производством арматуры: самой дешёвой и простой продукции с минимальной маржой. Чтобы выжить в таких условиях, новые игроки должны были научиться работать с минимальными потерями и максимальной эффективностью. Им помогло, что крупные сталелитейные концерны с радостью уступили эту часть поставок, которые обычно шла в довесок к более сложным и прибыльным продуктам.

В 70-х, научившись жить в условиях жёсткой экономии, мини-заводы пошли дальше – в производство стальных брусов, стержней и конструкций более сложной конфигурации. И снова почти не встретили сопротивления: рентабельность этого производства была минимальной, так что смогли захватить этот рынок к 1985-му.

«Вифлеемская сталь» и многие другие концерны радостно и весьма стратегически сфокусировались на самых прибыльных продуктах, и их экономика значительно улучшилась. Следом выросла и рыночная стоимость. Курс акций Bethlehem Steel с 1985 по 1989 год взлетел в цене в 14 раз.

Казалось, что у мини-заводов конкурировать в самых прибыльных сферах не было шансов, ведь у типичного комбината производительность труда была в 3-5 раз выше. Но существенно больше было и потерь: «Вифлеемская сталь» десятилетиями жила в условиях высоких прибылей и долго не занималась экономикой серьёзно, особенно благодаря фокусу на высокорентабельных сегментах.

Вот только теперь у мини-заводов появились ресурсы не только для lean, но и для R&D, чтобы конкурировать в производстве сперва строительной, а потом и листовой стали. Концерны пытались этому противостоять, но потерпели поражение. Не помогли даже попытки развернуть собственные мини-заводы: с их юнит-экономикой концерны просто не умели работать. Иронично, что технология производства тонких слябов на мини-заводах была изобретена за несколько лет до того, как эти сталелитейные гиганты достигли пика своей стоимости.

В итоге получилось, что следование экономически выверенной стратегии привело «Вифлеемскую сталь» и многих прочих участников рынка к банкротству.

Мудрость толпы - хорошая штука, но работает, только когда толпа хорошо информирована. Жители сёл и тому подобные реднеки смогут в целом определить вес быка с точностью до 1 килограмма, как в эксперименте Френсиса Гальтона. Но если вы возьмёте горожан, он не сработает.

Как не работает в итоге и фондовый рынок. Я специально 3 дня подряд приводил примеры, наглядно демонстрирующие, что его участники часто понятия не имеют, что происходит в какой-либо компании, какие у неё перспективы и реальная ситуация. И их курс акций и вовсе меняется только через пару лет после существенных событий. А то и позже. Причём, IBM и Bethlehem Steel на то время - лидеры своих отраслей, к которым было приковано внимание миллионов трейдеров, а не ноунеймы.

В условиях финансовых кризисов это приводит к разорению миллионов игроков.

В 1954 году психолог Пол Мил опубликовал цикл исследований, где сравнивал статистическое прогнозирование с экспертным.
Вся соль была в том, что во всех исследованиях: про подготовку лётчиков, успеваемость школьников или даже нарушения режима условно-досрочного освобождения статистические прогнозы оказались лучше экспертных.

Так что прогноз лучше доверять хорошему экономисту, а экспертов оставьте для чёрных лебедей и новых возможностей.

Стратегия - всегда гипотеза

Возьмём недавний сталелитейный кейс, но теперь со стороны мини-заводов. Само их возникновение - одна большая гипотеза. Если брать математически, у мини-заводов было очень мало шансов просто зацепиться за рынок, тем более - бороться с концернами из-за эффекта масштаба:
👻 производительность в несколько раз хуже
👻 прямая себестоимость выше
👻 логистическое плечо дороже
👻 денег на R&D нет
👻 браться за премиальные сегменты бесперспективно
👻 производство самых простых продуктов идёт в одном контракте с премиальными

И вот здесь мини-заводы ставят гипотезу, что концерны с радостью откажутся от поставок арматуры, а клиенты - согласятся получать её отдельно. На этом и строится стратегия.

Дальше рисуется "пессимистичный" финансовый план, где все предпосылки оцениваются весьма оптимистично, организуется финансирование и запуск первых заводов. Как результат, за следующие 50 лет сталелитейная отрасль меняется чуть менее, чем полностью.

ESG-рейтинг - просто новые понты.

Корпоративный мир годами бегает за самыми новыми и модными словами: ISO, МСФО, digital. И только через несколько лет после того, как все уже заявили о внедрении и самой искренней приверженности идеям и ценностям, приходит полноценное практическое внедрение с детальными инструкциями и жёсткими критериями соответствия. Причина понятна: инвесторов нужно радовать новыми трендовыми словами, иначе продадут акции и обнулят курс вместе с руководством.

По этому пути сейчас идут ESG-рейтинги, о чём свидетельствует свежее исследование Bloomberg. Хотя рынок ESG-компаний бурно растёт и составит в этом году 35 триллионов долларов, рейтинги являются только ширмой.

Например, банкам проще всего получить высокий рейтинг при огромном числе вариантов для обхода барьеров: выдать "зелёный" кредит, но не указать штрафов за нарушения правил программы или ограничиться минимальной комиссией в 0,00001%. В итоге можно выдавать "социально ответственные" кредиты без ограничений, вкладывая в развитие компаний с высоким уровнем выбросов.

Ошибиться с причинами проблем может быть очень дорого.

В начале 00-х Walmart столкнулся с повсеместным падением продаж. Основатель сети, Сэм Уолтон, знал, что в основе стратегии бизнеса - широкий ассортимент и низкие цены. Чтобы обеспечить эти цели, под нож пошли традиционные для розницы повсеместные стенды, выкладки и мерчендайзинг. Каждый магазин Walmart строился так, чтобы можно было штабелями раскладывать товар, а клиенты его разбирали, что для клиентов было не очень удобно. Сэм Уолтон решил, что это и было главной причиной спада продаж. Благо что одновременно отличные темпы роста демонстрировала сеть Target с классической схемой стоечного размещения товаров.

В рекордные сроки сети были реорганизованы: проходы увеличены, высота стоек снижена, появились видеомониторы. Но продажи продолжали падать ещё сильнее: клиентов больше не стало, да и средний чек упал, ведь ради улучшения сервиса пришлось урезать ассортимент. Реорганизацию с ценником от 1 миллиарда обнулили.

Главной же причиной было изменение структуры спроса: сильно выросло число покупателей с доходом выше среднего, они уже не хотели идти в Walmart ради экономии даже в 20 долларов.

2 любопытных и крайне неоднозначных вопроса, на которых не может быть правильного ответа. Предлагаю их вам на подумать.

1. С каким подчинённым вы бы предпочли работать: с тем, кто эффективно и энергично реализовывает планы и даёт результат, но является весьма своенравным человеком? Или с командным игроком с "нормальными" результатами?

2. Под вашим началом два менеджера: первый - талантливый, умный и деятельный. Второй - обычный. И у вас есть два направления: перспективное и проблемное. Какому менеджеру вы отдадите какое направление?

Исследование сэра Майкла Мармота в 1991 году показало, что в сравнении с руководством рядовые сотрудники чаще испытывают сильный стресс и потому куда регулярней сталкиваются с проблемами со здоровьем.

Исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем руководство.

Так что избегайте переработок и перегрузок, берегите себя, своих сотрудников и коллег.

Intel 40 лет назад была лидером в производстве микросхем памяти. Сменить профиль ей «помогли» японцы: их продукты благодаря НИОКР и бережливому производству оказались дешевле и качественнее.
Оставалось 2 варианта: снижать цены и сражаться с японцами или пойти ва-банк и переключиться на производство микропроцессоров, другое изобретение Intel.

Intel решила, что борьба приведёт к банкротству, выбрала микропроцессы и полностью отказалась от памяти, хотя могла ещё несколько лет стричь деньги со своей падающей доли. Новая ниша микропроцессоров была небольшой, её перспективы – неоднозначными, но благодаря фокусу разработки и продаж на нём компания Intel стала крупнейшим в мире полупроводниковых процессоров.

Рисковала ли Intel? Да. Потеряла деньги, сделав выбор? Тоже да. Но как написал Энди Гроув: «Если бы мы не сделали выбор, то проиграли бы по обоим направлениям».
Только сделав болезненный выбор, можно реализовать стратегию. Вся суть стратегии - совершение этого болезненного выбора.

Иногда подчинённый или коллега может подойти с неожиданной цифрой, которая не вписывается в картину мира или бизнеса. И не всегда знаешь, это ты ошибаешься или собеседник.

Самый лучший подход - сесть рядом, спросить: "А как ты считал?" и следить за логикой.

Вообще, финансистам нельзя просто так отрицать какие-то кажущиеся нелогичными числа. И бороться с таким преждевременным отрицанием нестандартных цифр поможет, если вы хотя бы раз тестировали свои гипотезы на BigData. Сложно оставаться безусловно уверенным в собственной правоте, когда у тебя подтверждается едва ли 1 гипотеза из 5.

Я выступаю против системы индивидуальных поощрений. Но не против того, чтобы под уникальных сотрудников адаптировать систему мотивации или даже выстраивать персональную.

На официальном сайте NBA биография Денниса Родмана начинается со слов: «Возможно, лучший подбирающий игрок за всю историю». Этот баскетболист известен не только своим яркой внешностью, но и агрессивным стилем подбора и жёсткостью в обороне. Эта страсть сопровождалась плохой дисциплиной игрока, из-за чего он мог пропустить более 10 матчей в сезоне или допустить множество ошибок, с чем и столкнулся Чикаго Буллз в первые 2 года контракта с Деннисом.

Потому на 3 год клуб разработал для игрока отдельную систему мотивации. Его зарплата за год составляла 4,5 миллиона долларов. Если Родман не превышал «план нарушений», он получал ещё 5 миллионов долларов. Ещё 100 тысяч он мог получить, если за сезон потеряет мячей меньше, чем отдаст предассистов.

После введения системы мотивации Деннис Родман пропустил из-за дисциплинарных соображений всего 1 матч, совершил 230 удачных пасов и всего 147 раз потерял мяч. А Чикаго Буллз стал с Деннисом чемпионом 3 год подряд.