وقتی صحبت میکنید، به خصوص برای جمع، از یک تکیه کلام، یا وقفه‌های بین کلامی (عععععههههه.... عههههههه... عهههههه.... ممممم) دارید؟
دایره واژگانتان را تقویت کنید، بهتر می‌شود. بخوانید، حتی روزنامه، متنهای متنوع، با لغتهای متنوع.
کمک میکند، هم به ارائه هم به فعالیتِ مغز.

این گفتار ۷ دقیقه‌ایِ کریس اندرسون هم در مورد مهارت ارائه نکات خوبی داره.

https://www.ted.com/talks/chris_anderson_ted_s_secret_to_great_public_speaking

‎#مهارت_ارائه
#filter_words

@uveco

سوگیری یک مشکل فنی مثل یک مشکل نرم‌افزاری نیست که با به روزرسانی، اصلاح شود.

سوگیری یک مشکلِ انسانی است که مواجهه و رفع آن با ابزارهای عملکردی، تفکر و تعمق میسر خواهد شد.

با به چالش کشبدنِ آنچه فکر میکنیم، از سوگیری رها یا دور میشویم، با جستجوی داده‌ی مطمئن برای تفکراتمان، و خلاصه با تردید کردن در آنچه فکر میکنیم قطعی است، می‌توانیم مواجهه‌ی بهتری با خودمان داشته باشیم.

نگوییم "من به همکارانم فرصتِ خطا میدهم"

بگوییم "من فکر میکنم به همکارانم فرصت خطا میدهم" و بعد بلافاصله بپرسیم "چرا اینطور فکر میکنم؟ آخرین باری که همکاری خطا کرد، واکنش من چه بود؟" و امثال این سوالها....

تفکرات و باورهایمان در مورد خودمان و تفراتمان را به چالش بکشیم.

رشد از همینجا شروع میشود.

#سوگیری

@uveco

من اینجوری ام دیگه، مگه میشه آدم تغییر کنه؟ من باهوش نیستم

پذیرشِ خود یک امر مهم است. من این هستم. این همان چیزی است که خانم بروان در کتابش بر آن تاکید دارد. اما این به معنی تسلیم شدن به محدودیتهایی که داریم، نیست.

توسعه فردی بر بهره گیریِ هر چه بهتر از قوتها و امکان تغییر در رفتار در مواجهه با محدودیتها استوار است.

خانم دوئک، در کتاب طرز فکر به این موضوع میپردازد و دو دیدگاه یا "طرز فکر" را تبیین میکند.

طرز فکر صلب، که هرگونه تغییری در انسان را نزدیک به محال میداند و طز فکر رشد باور که رشد و یادگیری مهارتهای تازه را باور دارد. تسلیم شرایط نیست.

اگر میخواهید بدانید که چطور ممکن است انسان تغییر کند، و تغییر کجا و چگونه رخ میدهد و میتوان آن را رقم زد، پیشنهاد میکنم این کتاب ارزشمند را از دست ندهید.

برداشت ما از این کتاب، اگر آن را مطالعه کرده اید، هم حتما به همه ما کمک میکند با زوایای دید و برداشتهای مختلف از این کتاب آشنا شویم.

#معرفی_کتاب
#طرز_فکر
#توسعه_فردی
@uveco

این آزمایش، واکنشِ میمون‌ها به نابرابری را نشان می‌دهد.

برداشت دیگر از این آزمون، اثر مقایسه در رفتار است.

در شرایطی که ادراکِ نابرابری وجود داشته باشد، نباید انتظارِ عملکرد، انگیزه و تعلق داشت.

چاره، لزوما شفافیت نیست، چاره میتواند در آگاهی دادن نسبت به ضوابط و معیارها باشد.

در سازمانِ شما ادراک نابرابری هست؟

#آگاهی_سازمانی
#نابرابری
#عدالت_سازمانی

@uveco

تصمیم‌های T یا E

وقتی در زمانی در گذشته، تصمیمی گرفته‌ایم، ادامه‌ی آن تصمیم، انرژی بسیار کمی (تقریباً هیچ) میخواهد، اما تغییرِ تصمیم، کاملا انرژی‌بر است.

این تصمیم، میتواند هر تصمیمی، فردی یا سازمانی، باشد.

اگر کمی دقت کنیم، اینگونه تصمیم‌ها را در مسیرِ طی شده، زیاد خواهیم یافت. از ادامه‌ی همکاریِ یک فرد با سازمانِ نه چندان خوب، تا ادامه‌ی همکاری یک سازمان با همکاری نه چندان کارآمد/مناسب، یا حفظِ سهامِ یک سبد یا تغییرِ بنیادیِ آنها، یا تداومِ رفتن به باشگاهِ ورزشی که کیفیتِ خدماتش رو به افول است یا تغییرِ باشگاه و ....

اما وقتی در مسیرِ فعلی به بن‌بست یا مانعِ جدی برسیم، آن وقت احتمالِ تغییرِ تصمیم یا اتخاذِ تصمیمِ جدید خیلی بیشتر است.

جلساتِ اتمامِ حجت با همکاری که مدتهاست عملکردِ خوب ندارد، به جای غر زدن به او که "نمیخوای بهتر بشی؟" از این جنس است.

گاهی بن‌بست واقعا وجود دارد، مثلا شرکت حقوق نمیدهد و اعلام می‌کند که مثلا ۶ ماه هم وضع همین است، آن وقت مجبوریم تصمیم بگیریم، که البته تصمیم میتواند کماکان، ماندن باشد، اما اگر شرکت تعهدنامه‌ای از ما بخواهد که تعهد کنیم تا مدت طولانی، هیچ درخواستی بابت حق‌الزحمه نداریم، حالا تصمیم، جدید است و متفاوت و ممکن است تصمیمِ متفاوتی بگیریم.

تصمیم‌های T تصمیم بر سرِ سه راهی‌هایی است که ادامه‌ی مسیرِ موجود، در آنها میسر نیست، اصلا جزء گزینه‌ها، نیست و باید به یکی از دو طرفِ دیگر تغییر جهت دهیم. به عبارتی وضعیتِ موجود را "لولو برده".

تصمیم‌های E تصمیمهایی هستند مثل عبور از یک فرعی، در حالِ طی کردنِ یک مسیرِ اصلی و شناخته شده. دست انداز دارد، ترافیک دارد ولی تداومِ آن، نیاز به انرژی روانی/شناختی، ندارد یا حداقل است.

گاهی زندگی ما را در وضعیت T یا E قرار میدهد، و گاهی خوب است خودمان حواسمان باشد در چه مسیری هستیم و وضعیتِ T را برای خود ایجاد کنیم: این روش همکاری با این سازمان را دیگر ادامه نمی‌دهم. حالا میخواهم اینجا تقاضای کاری متفاوت داشته باشم یا در بازار دنبالِ کاری متفاوت بگردم؟

در مسیرِ E معمولا غر هست ولی تصمیم کم رنگ است و عواقب، و سختی‌ها بعدا دیده می‌شوند.

در مسیرِ T، فشار نزدیک است، کلافگی هست، ولی احتمالِ غرق شدن، کمتر است.

شما الان در کدام مسیر هستید؟

#تصمیم_گیری
#سرنوشت

پ.ن. این نوشته برداشتِ شخصی از گفته‌های آقای دن آریلی است.
@uveco

گفت و گو، هزینه دارد. هزینه ی عمده، زمان است. بله گفت و گوی موثر داشتن، زمان میخواهد. اما عمده ی این زمان در طراحی گفتگو و انتظارمان از گفتگو صرف میشود، نه در فاز انجام گفتگو!

در این فرایند شناخته شده، با یک بدهی گفتگو مواجه میشویم که روز به روز هم بیشتر میشود. درست مثل رِبا.

هر قدر بدهی به تعویق می افتد، بدهی بیشتر میشود و کار به جایی میرسد که اصلا میترسیم به میزان بدهی نگاه کنیم. اما مگر نگاه نکردن به بدهی، سبب کاهش آن میشود؟

به سازمان/محیط بعدی میرویم و دوباره این داستان تکرار میشود. من همیشه ناراضی هستم که باید کارهای دیگران را هم انجام دهم، همکارانم ناراضی هستم که به آنها کار مهمی ارجاع نمیشود و کار کردن با من برایشان یادگیری ندارد، سازمان هم ناراضی است که چرا من همیشه شلوغ و پر کار هستم.

حدس‌تان چیست؟
احتمالا من دوباره باید به سازمان بعدی بروم و از بدهی صفر شروع کنم.

تعامل، غیر قابل اجتناب است. هر قدر زودتر شروع کنیم، کمتر آسیب خواهیم دید.

بدهی تعاملی شما چقدر است؟
مدیرتان چقدر به شما بدهی تعاملی دارد؟
در این مورد با او گفتگو کرده اید؟

#بدهی_تعاملی
@uveco

وقتِ رقصیدن، اگر به تماشاچی‌ها نگاه کنی، تعادل‌ت را از دست میدی و ممکنه به زمین بخوری.

متوجهِ تماشاچی‌ها باش، ولی تمرکزت بر رقص‌ت باشه،

همین!

#تمرکز
#تماشاچی

@uveco

جانشین پروری.
سه سال پیش فکر می‌کردید سازمان شما به شکلِ امروز باشد؟
آیا شکلِ امروزِ سازمان شما، همان شکلی است که باید باشد؟
بر اساس پویاییِ محیطِ کسب و کار، فکر می‌کنید میتوانید شکلِ مطلوبِ سازمان، در سه یا پنج سال بعد را پیش بینی کنید؟
ممکن نیست لازم شود مثلا دو حوزه را ترکیب کنید؟ یا یک حوزه را به دو حوزه تفکیک کنید؟ یا حوزه‌ی جدید (مثلا هوش مصنوعی) به سازمان اضافه ‌کنید؟ و ....

هر قدر از شکل و شمایلِ سازمان در آینده اطلاع داریم یا می‌توانیم داشته باشیم، همان قدر احتمال دارد روشهایِ کلاسیکِ جانشین پروری، سازمان را در تداومِ استراتژیِ آتی (که اطلاعات زیادی از آن در دست نیست) و ثباتِ مدیریت، کمک کند.

#جانشین_پروری
#سازمان_آینده
#پویایی
#پیش_بینی_پذیری

@uveco

کسی را تجسم کنید که چیزی را با جدیت و شوق از شما میخواهد، ولی وقتی خواسته‌اش را اجابت میکنید، دیگر پیگیری نمیکند و خبری از او نیست.

شما چنین فردی را جدی میگیرید؟
چنین فردی شانس استفاده از امکانات و منابع دیگران را خواهد یافت؟

من خوش بین نیستم!

#پیگیری
#عزم
#جدیت
@uveco

تاب‌آوری یک مهارت است، یک مهارتِ عالی و بسیار مورد نیاز و کارآمد.

تاب‌آوری آموختنی است.

اما مراقب باشید در مسیر تاب‌آوری، پوست کلفت نشوید.

پوست کلفتی یک عارضه است که ما را از انسان بودن، دور میکند.

#تاب_آوری
#پوست_کلفتی

@uveco

مسابقه‌ی بی‌کفایتی، بین عده‌ای بی‌کفایت برگزار میشود.

ولی بازنده‌ی این مسابقه، ذینفعان هستند،
نه یکی از بی‌کفایتها!

#بی_کفایتی
#بدیهیات
#نقش_من

@uveco

شادی و امید، اسبابِ تداوم زندگی هستند.

شاد باشید و امیدوار
سالم و سربلند همیشه
توانمندتر و ارزش‌آفرین

@uveco

همکاران سازمان، وقتی حالشان خوب است و وقتی تعلق سازمانی دارند که،
به ترک کردنِ سازمان فکر کرده و
گزینه‌های موجود را بررسی کرده و
امکان اشتغال در سازمانِ خوبِ دیگر را داشته باشند، اما سازمان شما را انتخاب کنند.

کسانی که از سر ناچاری یا عادت، میمانند، بیشتر احتمال دارد "چسبندگی" داشته باشند تا تعلقِ سازمانی.

اینها با هم فرق دارد.

#تعلق_سازمانی
#چسبندگی_سازمانی

@uveco

شما چقدر درگیر مقایسه هستید؟

چقدر در مقایسه‌ی خودتان با دیگران، وضعیتِ خودتان را بهتر میبینید؟

مغزِ طراحی شده برای بقا، معمولا شما را در این مقایسه‌ها، برتر نمی‌بیند.

توصیه‌ی خانم سوزان دیوید، توصیه‌ی خیلی خوبی است.

فکر کردم شاید این توصیه برای شما یا کسی که میشناسید، مفید باشد.

#مقایسه
#ارزشهای_من

@uveco

یکی از مهمترین علتهای اینکه تجربه‌های تغییر، با شکست مواجه میشوند، عدم توجه به اهمیت عوامل و گام‌های اساسی است.

داستانی مفصل است، اما به طور خلاصه، برای یک تغییر موافق، باید جمعِ شدتِ باور به عدم امکان تداوم وضع موجود و چشم اندازِ آینده‌ی پس از تغییر، در کنار وجودِ یک گامِ ساده‌ی فوری، برای شروع، از ترس‌ها و مقاومت‌ها در برابرِ تغییر، کاملا بیشتر باشد.

شعار دادن و ایجادِ فقط هیجان، اثر اولیه خوبی دارد که زود هم خاموش میشود.

#تغییر
@uveco

یکی از قسمت‌های مغز مسئولِ ایده‌پردازی و قسمت دیگری مسئولِ ارزیابی ایده‌هاست.

این دو قسمت نمی‌توانند هم‌زمان کار کنند و معمولا تغییر از یکی به دیگری انرژی بر است.

بنابراین توصیه میشود ابتدا در فاز ایده‌پردازی، تا میتوانید به تعداد زیاد و حتی مسخره، ایده تولید و ثبت کنید. در این فاز اصلا به کارآمدی یا هزینه‌های ایده‌ها توجه نکنید. بگذارید بخش ایده‌پردازی خوب گرم شود و کار خودش را انجام دهد.

در فاز بعدی، ایده‌ها را یک به یک ارزیابی کرده و هزینه هر یک را مقابلش بنویسید و سپس بر اساس هزینه و جذابیت، از میان این فهرست، انتخاب کنید.

کسی که در کاری متخصص است، برایش سخت است که ایده بدهد اما در همان لحظه به هزینه‌هایش فکر نکند. به همین دلیل است که متخصصان در ایده‌پردازی‌های نو و جدید و تجربه نشده، خیلی خوب نیستند و احتمالا به همین دلیل است که از جلسات طوفان مغزی عملا گزینه‌ی خیلی خاص و جذابی حاصل نمی‌شود.

#مغز
#ایده_پرداری
@uveco

من کتاب‌های "جویدنی" رو اینطوری میخونم. شما چطور؟

#چابکی_در_مدیریت_هیجانات

نظریه بازی‌ها نظریه جالبی است که نمونه‌های مختلف آن در کتاب نظریه بازی‌ها از آقای اریک برن قابل مطالعه هست.

یکی از جذاب‌ترین بازی‌ها معمای زندانی است که در این فیلمِ ۲ دقیقه‌ای به خوبی نشان داده شده است.

پیشنهاد میکنم آن را بیش از یک بار ببینید و با همکارانتان هم به اشتراک بگذارید.

ما بارها و بارها درگیر این بازی هستیم:
مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره‌ها در تحمیل/پذیرش اهداف، مدیران و همکارانشان در تبادل بازخورد و ...

شما چه نمونه‌هایی سراغ دارید؟

با چند کارت میتوان یک بازی ترتیب داد و نتیجه‌ی اعتماد/عدم اعتماد در تعاملات سازمانی را شبیه سازی کرد.

#نظریه_بازی
#اعتماد
#مدیریت_تعارض

@uveco

وقتی میخواهی گامِ بزرگی برداری و اصلا ترس و نگرانی نداری، یک جای کار می‌لنگد.

در این شرایط، ترسیدن، یک هیجانِ طبیعی است، مگر اینکه:

کار به اندازه‌ای که فکر میکنی، بزرگ نیست،
در برآورد توانایی‌های خودت، خطا داری،
کار خیلی بزرگتر از آنی است که فکر میکنی،
یا چیزی شبیه اینها...

در این شرایط، ترسیدن، یک نعمت هست، اما ترسیدن از ترسیدن، فلج کننده میتونه باشه.

از ترسهات، حرف بزن

#ترسیدن
#مدیریت_هیجانات

@uveco

این فیلم را لطفا چند بار ببینید.

آقای پاتریک لنچیونی، مفهوم کتاب "پنج دشمن کار تیمی" اش را خلاصه و عالی توضیح می‌دهد.

توجه کنید که هر لایه، چطور زیربنای لایه بعدی میشود، تا به نتیجه/خروجی منتهی میشود.

#کار_تیمی
@uveco