Читаю очередную статью про то, как калифорнийские ребята делают свой стартап и рассказывают как они там всё замечательно устроили. Читаю и думаю — вот живут же люди. А потом осознаю, что люди перед этим лет по 10-15 работали в технологических гигантах, где переварили и усвоили то, к чему индустрия шла 50 лет. А теперь улучшают, полируют и двигают вперёд. А мы сидим у себя на районе, где не каждый с первого раза проект от продукта отличит и сокрушаемся.

Или вот есть у меня коллега, он CPO и я CPO. Только он синьор продактом был уже тогда, когда я из третьего класса в пятый переходил. Есть у нас с ним, как бы помягче выразиться, асимметрия опыта и информации. И когда он мне что-то советует, то мне надо квантовые скачки делать, чтобы как-то эти знания на свою ситуацию перенести.

К чему я это всё. Переносить «их» истории на наши ситуации напрямую можно почти никогда. Чаще стоит взять подход/инструмент попроще, потому что он будет адекватнее ситуации и людям в этой ситуации. Проблема в том, что это понимание может находиться в зоне неосознанной некомпетентности. Но это уже другая история:)

А вот ещё байка для иллюстрации предыдущего поста. Был у нас несколько лет назад консультант из Google и строили мы вместе с ним некоторые процессы. Хотели избежать граблей и сразу по-взрослому сделать. И он всё никак понять не мог, почему мы ему такие тупые вопросы задаём. Впрямую не говорил, но видно было, что ровно так и думал.

Говорит он мне — вот продакты у тебя вот так и так делать должны. А я ему — да не будут они так делать, у них команды сидят без бэклога, накладные расходы на проджект менеджмент процентов 80. А он мне — этим должны заниматься тим-лиды в командах разработки. В общем, договорились мы с ним до того, что половину компании надо уволить. Я его спрашиваю — а работать-то с кем будем? Очереди высококлассных специалистов, про которых ты рассказываешь, у нас возле офиса не стоит. А он удивлённо так — как это не стоит? И тут до меня доходит в насколько разных мирах мы с ним живём. Так и не смог он своё мышление на наши реалии перестроить, всё ругался — ну как так, почему мы вообще про эти проблемы думать должны? Так работать невозможно!

Про книги вообще и одну книгу в частности. Примерно 5 лет назад меня унесло в утилитарное чтение. Это когда прочёл, законспектировал, вынес полезные инструменты и пошёл дальше. Плохого в этом ничего нет, но книги без «пользы» из рациона исключаются. Например, художественная литература. Потом произошли три события:

1. Я где-то прочёл, что книга — это приглашение к размышлению. Только из собственных размышлений о полученной информации рождается польза. Причём польза может быть совсем не по теме книги, а где-то в смежных областях. Разница в том, что вместо поиска ответов ты ищешь правильные вопросы или триггеры для размышлений.
2. Провёл ревизию приобретённого за последний год инструментария и понял, что значительной частью можно разве что по голове себе постучать.
3. Прочёл «Оргуправленческое мышление» Щедровицкого и всё понял™. Щедровицкий говорит про свой курс лекций так — никаких инструментов я вам не дам. Задача обучения не в том, чтобы вооружить, а в том, чтобы вызвать изменения. Через понимание человек становится другим и действует по-другому. А уж какие инструменты и подходы при этом применяет не так важно.

Теперь я читаю книги по-другому. Во-первых, не пишу конспекты. Мне не нужно беспокоиться о запоминании, потому что цель не в запоминании. Во-вторых, выделяю время на размышления о прочитанном. В-третьих, и это сложно объяснить словами, отслеживаю трансформационный потенциал что-ли. То есть, изменюсь ли я после прочтения или нет. Если нет (а это скорее чувство, а не объективные признаки) — бросаю. Теперь со мной происходят странные вещи. Например, прокачиваюсь в стратегическом мышлении, читая художественную литературу:)

А «Оргуправленческое мышление» надо читать всем, у кого в интересах или обязанностях есть руководство, управление или организация (из книги, кстати, я понял разницу между этими понятиями). Лично я получил мощнейший трансформационный эффект. Фактически, чувствовал как перестраивались нейронные связи и слышал треск шаблонов. Это непривычно сложная книга, от который сначала чувствуешь дискомфорт и раздраждение, а потом становишься другим человеком:)

С недостатками не всегда нужно бороться, их можно превращать в достоинства и даже супер-силу. Вот энтузиасты кино из Болливуда, к примеру. Вместо того, чтобы избавляться от дикого угара в своих фильмах, этот угар усиливают и технологически прокачивают. Теперь герои индийских фильмов ловят зубами пули и сбивают очками вертолёты с голливудской достоверностью. А песни и пляски с участием сотен человек, слонов и человекоподобных роботов длятся по 10-15 минут экранного времени. Эти ребята превратили объект насмешек в дифференциатор продукта. Прежде, чем исправлять свои «недостатки», убедитесь в том, что не убьёте свою супер-силу.

Есть одна тема, к которой я буду часто возвращаться. Это тема саморазвития. Но не идеалистичного, а аутентичного. Идеалистичное саморазвитие предполагает наличие идеального «я» — прокачивайся, избавляйся от слабостей, приближайся к идеалу. В этой модели можно победить свои недостатки, главное найти правильный инструмент/подход и хорошенько себя мотивировать (или хотя бы заставить). Это мир страданий, в котором люди интуиции и творческого порыва заставляют себя вести todo списки и строить проектные планы.

В аутентичной модели идеала не существует. Человек — это уникальная комбинация сильных и слабых сторон. А саморазвитие заключается в том, чтобы осознать и принять в себе и то, и другое. Использовать сильные стороны и стараться минимизировать негативный эффект от слабых (или превращать слабые стороны в дифференциатор, см. предыдущий пост).

И вот мы плавно подходим к книге «Становление Стива Джобса», потому что пост, на самом деле, про неё:) Не знаю каким был Джобс на самом деле, но персонаж книги отлично иллюстрирует аутентичный подход к развитию. И для меня вся книга получилась именно про то, как быть собой и чего с помощью этого можно добиться. У книги много и других достоинств, но рекомендую я её именно за это.

Менеджерские практики за 300. Если к вам пришёл за помощью человек, то первым делом надо выяснить что именно ему сейчас нужно — совет, участие, моральная поддержка или вместе подумать. Легко перепутать и оказывать моральную поддержку когда нужен совет. Или давать готовые ответы вместо шанса научиться на собственном опыте.

Как понять, что нужно в этой конкретной ситуации? Вместо хитрых психологических методов выявления потребности лучше просто спросить. Если это регулярная история (1:1 с подчиненным или членом команды), то будет полезно обозначить намерения и правила игры заранее — мол так и так, чтобы не играть в угадайку буду спрашивать прямо. Сэкономит вам обоим время, поможет построить доверие и убережёт от неловкости и недопонимания.

А в качестве наглядного пособия можно посмотреть классическое видео про гвоздь — https://www.youtube.com/watch?v=-4EDhdAHrOg

Список обязательных к прочтению книг для любого менеджера. Субъективное мнение, версия 2018.

— «The Halo Effect», Phil Rosenzweig. Почему не стоит читать большую часть бизнес-литературы. Книга-оберег.

— «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий. Учит думать.

— «Management», Richard Daft. Исчерпывающий справочник по менеджерским практикам и инструментам. Книга-роутер, позволит осознанно углубляться в нужную сторону.

— «The Subtle Art of Not Giving a F*ck», Mark Manson. Вместо нескольких книг по психологии. Как жить более счастливой жизнью.

— «Thinking, Fast and Slow», Daniel Kahneman. Лучшая книга по когнитивным искажениям.

— «Creativity, Inc.», Ed Catmull. Как управлять творческими коллективами, делать крутые штуки и не прогореть.

— «Radical Candor», Kim Scott. Чем откровенность отличается от агрессии и чем полезна откровенность на рабочем месте.

— «The Lean Product Playbook», Dan Olsen. Лучшая книга про современные подходы к разработке продуктов и сервисов.

— «The Advantage», Patrick Lencioni. Рыба гниёт с головы, а компании с топ-менеджмента. Принимаем превентивные меры.

— «Пиши, сокращай», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева. Доносим идеи до людей с пользой и заботой.

— «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb. Сборник идей Талеба про рациональность, смелость, этику, случайность, принятие решений и многое другое. Можно смело читать вместо серии Incerto.

— «Surely You're Joking, Mr. Feynman!», Richard Feynman. Книга про самого любознательного человека, о котором я когда-либо читал.

— «The Mythical Man-Month», Frederick Brooks. Прочтите одну книгу по управлению проектами и разработкой, этой достаточно.

— «Джедайские техники», Максим Дорофеев. Лучшее, что я читал по личной эффективности.

О выстраивании долгосрочных отношений и геймификации. У Uber есть программа лояльности для водителей — «Uber Pro». Водители делятся на четыре категории: partner, gold, platinum, diamond. Стартовому уровню «partner» (рейтинг не ниже 4.85 и не более 4% отмен заказов) положен пакет бонусов — cashback на топливо, скидки на сервис, помощь на дороге и прочее. Далее добавляется повышенная ставка за поездки и дополнительные ништяки. А недавно для двух топовых уровней добавили возможность бесплатно учиться в колледже.

Тут есть несколько интересных моментов. Во-первых, платформам важно строить долгосрочные отношения с обеими сторонами сделки и Uber это прекрасно понимает. Во-вторых, обратите внимание на уровни — все «премиальные», никто не чувствует себя вторым сортом. В-третьих, бонусная программа рассчитана как на стимулирование качества сервиса со стороны водителей, так и на долгосрочную привязку лучших водителей к Uber. Эдакий «just in time gamification», когда на разных этапах жизни стимулируют разное — сначала обучение и вовлечение, потом желаемое поведение, потом удержание.

Но у всего этого добра есть важный нюанс. У такси-платформ есть объективная информация об участниках сделки, потому что платформа сделку контролирует. А если привязывать программу лояльности к мутным сигналам (которые легко накручиваются), то вместо долгосрочных отношений и общей экосистемной благодати можно получить обратный эффект.

И снова про книги. На этот раз для предпринимателей и желающих ими стать. Дэн Шапиро, серийный предприниматель из солнечного Сиэтла, написал мощный гайд для CEO стартапа — «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook».

Книга лежала у меня в киндле два года и всё время сдвигалась в пользу всякого шлака про процессы (кстати, надо бы написать про то, что НЕ стоит читать). Я почему-то думал, что там сплошные байки и развлекалово. Поэтому достал её в самолёте, чтобы отвлечься от насущного. А там инкорпорирование, разделение долей, венчурные инвестиции, бизнес-ангелы, конвертируемые займы, голосующие акции и прочее. В общем, развлёкся так развлёкся:) Оказалось — реально гайд. Много полезного по всем этапам стартапа, от самых первых шагов, через поиск инвестиций и до построения ключевых элементов компании.

Есть темы, актуальные не только для стартапа. Например, рассуждения про корпкультуру. Которая на самом деле не про «нанимаем лучших», «работаем в команде», «уважаем коллег» и прочие общие понятия за всё хорошее. А про то, как принимаются противоречивые решения, за что увольняем, во что безоговорочно верим, какие у нас общие тараканы в голове и другие моменты, которые делают компанию не похожей на другие. Чёткая культура должна делить на своих-чужих, а не образовывать общий котёл, в который поместятся все.

В общем, рекомендую. Особенно, если вы задумываетесь делать что-то своё и, тем более, если уже делаете.

Рубрика «капитанские, но важные темы» — про деятельность и результат. Когда ставите или принимаете задачу, важно договориться за что будет ответственность. За деятельность, которая должна быть сделана или за результат, который должен быть достигнут. Если за деятельность, то договаривайтесь на проектном языке — что конкретно, в какие сроки, с каким качеством. Если результат, то договаривайтесь про метрики. Проблемы с ответственностью начинаются тогда, когда договариваются о результате и лезут в то, как его добиваться. Или договариваются про деятельность, а спрашивают за результат.

Немного о сложном. В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина» есть такой момент:

Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, — я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Это замечательная иллюстрация почему нужно с осторожностью относиться к:

1. Курсам по продакт менеджменту;
2. Измерениям системных эффектов через А/Б тесты;
3. Расчёту ROI и экономическому обоснованию в целом.

Как и обещал — мнение про книги, которые не стоит читать. Это очень тонкий лёд, Турецкий, но что поделать.

1. Сначала фундаментальное, потом прикладное. Не стоит читать книги про процессы. Например, «The 4 Disciplines of Execution» или «Rhythm». Лучше почитать про способ мышления, который привёл к появлению этого процесса (по-умолчанию это системное мышление).
2. Похожая история с книгами про конкретные методы и подходы. При прочих равных лучше почитать что-то фундаментальное, чем тратить время на «Impact Mapping» или «Sprint». Нужную информацию по инструментам можно получить из коротких статей тех же авторов. И если вы не понимаете лежащих под ними принципов, то детали (на самом деле вода) не помогут.
3. В качестве простой эвристики, опасайтесь книг со списочными названиями. Одну я упомянул выше, вот ещё несколько: «Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated» или «The 7 Habits of Highly Effective People».
4. Обобщения из историй успеха. Чаще всего это проявления «эффекта ореола» и ложные причинно-следственные связи. Например, «Good to Great» или «Superbosses». Лучше читайте полноценные биографии уважаемых вами людей — будет понятен путь становления, контекст действий и логика решений.
5. Лично я получил практически нулевой эффект от книг по продакт менеджменту за последние пару лет. «Product Management in Practice», «Inspired», «Agile Product Management with Scrum», «Product Leadership», «Managing Product Management» — если вы продакт уровня senior и выше, добавленной стоимости принесут минимум.

О нюансах мыслительного процесса. Если вы считаете, что много думаете (размышляете) в течение дня, то скорее всего ошибаетесь:) Размышления — это процесс медленного, «дорогого» мышления. Модель Канемана различает два типа мышления — интуитивное быстрое и контр-интуитивное медленное. Быстрое мышление достает из нейронной сети ответы на основе прошлого опыта и некоторых общих реакций (дают — бери, бьют — беги). Медленное мышление занимается анализом и синтезом, строит логические цепочки. Медленное мышление дорогое — нужны осознанные усилия, на которые тратится много энергии. Поэтому стремление включать его как можно реже биологически обосновано. В итоге, большая часть жизни проходит под управлением быстрого мышления. Под управлением автопилота.

Казалось бы, мы должны переходить в режим ручного управления если сталкиваемся с проблемой, которую нельзя решить интуитивно. Но это не так. Мы и сложные проблемы часто сводим к упрощенческим решениями, действуя автоматически. Доказательства вокруг нас, в своих и чужих не обдуманных поступках и решениях.

Ответом на эту проблему может быть осознанное выделение времени на размышления. Уоррен Баффет и Чарли Мангер выделяют до 80% рабочего времени на размышления и считают это ключевым фактором успеха Berkshire Hathaway. Фактически, они «передумывают» своих конкурентов.

Первые же попытки мыслить осознанно могут привести к печальному, но важному результату:) Осознанное мышление — это не так просто, как кажется интуитивно. И первое, что может помочь с осознанным процессом мышления — это визуализация или перевод в текст. Записывайте или рисуйте схемы, когда размышляете. Если нет возможности записывать, то можно проговаривать голосом (именно поэтому некоторым легче размышлять «об кого-то»). И вот тут наступает этап номер ноль на пути к беглому владению осознанным мышлением — переход от неосознанной к осознанной некомпетентности. Идти дальше или не нет каждый решает сам:)

О «покерной» модели оценки результативности продакта. На самом деле, эта модель работает и для других менеджеров, не только продуктовых. Представьте себе игру в покер. Вам сдают карты, вы принимаете какие-то решения на основе своих карт и действий других игроков, получаете результат. Результат зависит от того, какие карты вам пришли, как вы ими распорядились и как распорядились своими картами другие игроки. Это упрощённая модель получения результата продактом:) Оценка результативности должна учитывать:

— ситуацию, имевшиеся возможности
— действия стейкхолдеров (внешних и внутренних)
— решения, принятые на основе этих факторов
— итоговый результат

Иногда потеря ставки на блайнде — это лучшее, что могло с вами случиться. Результат отрицательный, но вы сделали всё правильно. Именно поэтому оценки, основанные только на результате, не дают полной картины и могут работать со знаком минус.

Рубрика «хождение по граблям» или чему я научился на собственных ошибках. Три хитрых способа убить мотивацию.

1. Управлять подчиненными -2. То есть, ставить задачи или контролировать подчинённых ваших подчинённых. Как правильно: ставить задачу своему непосредственному подчинённому, даже если точно знаете, что задача уйдёт глубоко в его организации.
2. Принимать решения без «шкуры на кону». То есть, такие решения, последствия которых почувствуют другие, но не вы. Например, добавить бюрократии вашей команде, при этом не быть вовлечённым в эту бюрократию самому. Как правильно: передать решение тем, чья шкура на кону или если это не возможно, то вовлечь их в решение в качестве ключевых стейкхолдеров.
3. Наказывать по неявным правилам игры. Например, упрекать за недостижение не высказанных ожиданий. Это может быть даже не явный упрёк, достаточно намёков. Как правильно: заранее договариваться как будет оцениваться работа, если проблема выяснилась постфактум, то упрекать себя.

Немного о предпринимательстве. У Нассима Талеба в книге «Skin in the game» есть отличная метафора о волках и домашних собаках. Волк бегает по лесу и делает что ему вздумается, он свободен. Может поймать себе косулю или зайца, а если не повезёт, то может несколько дней ничего не есть. Риски у волка большие, но всё зависит от него самого. Много старается — много получает. Домашний пёс сидит на цепи, получает стандартную порцию как ни старайся. Риски у пса небольшие, но ни на размер порции, ни на график приёма пищи пёс не влияет. Талеб использует эту метафору для предпринимателей и наёмных сотрудников. Это первая подводка.

Вторая подводка про элитные военные формирования типа «Navy SEAL». Этих ребят готовят так, чтобы они были самыми опасными ребятами на районе, куда бы их не забросили. Для этого большую часть подготовки занимают действия в условиях мощнейшего стресса. Практически круглосуточно над ними издеваются физически и морально. Поэтому по статистике программу подготовки до конца проходят не самые физически подготовленные, а самые мотивированные и целеустремлённые.

А теперь к чему я это всё веду. Не всем очевидно, что готовиться к предпринимательству будучи наёмным сотрудником практически бессмысленно. А всё потому, что в предпринимательстве одна из ключевых историй — это работа в условиях дикого стресса, причём стресса определённого типа. Он звучит в голове примерно так: «если у тебя не получится, то ты и твоя семья сдохните с голоду». И к этому стрессу наёмная работа не готовит просто потому, что там другой тип стресса. Каким бы ни был сильным и быстрым домашний пёс, на воле он помрёт, если не сможет адаптироваться с «волчьему» стрессу. Поэтому прокачивать навыки для подготовки к предпринимательству практически бессмысленно. Что же делать? Вот вам анекдот:

Просит мужик у бога, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею миллион долларов. Молится несколько недель, потом месяцев, проходят годы. Наконец является бог к мужику и говорит раздраженно: "Может ты лотерейный билет купишь уже наконец?!"

Немного о сопротивлении. Если вы не встречаете непонимания и сопротивления, то не делаете ничего инновационного. Если встречаете, то можно действовать двумя способами:

1. Пытаться всех вокруг убедить, продать идею, добиться того, чтобы вас поняли. Страдать и заламывать руки, когда этого не происходит.
2. Самостоятельно, или сформировав группу единомышленников, постараться показать ценность идеи наглядно.

Чаще встречается первый, но эффективнее второй.

И вдогонку к предыдущему посту иллюстрация того, как относился к непониманию окружающих художник Врубель. Из книги «Константин Коровин вспоминает»:

Савва Иванович Мамонтов только в конце жизни понял талант Врубеля. В. И. Суриков был поражен работами Врубеля. Прочие долго не понимали его. П. М. Третьяков приехал ко мне, в мою мастерскую, уже во время болезни Врубеля и спросил меня об эскизе Врубеля "Хождение по водам Христа". Я вынул этот эскиз, который когда-то приобрел у Врубеля и раньше показывал его Павлу Михайловичу в своей мастерской на Долгоруковской улице, где мы жили вместе с Врубелем. Павел Михайлович тогда не обратил на него никакого внимания и сказал мне, что не понимает таких работ. Помню, когда вернулся Врубель, то я сказал ему: 

— Как странно... Я показал твои эскизы, вот этот — "Хождение по водам", а также иллюстрации к "Демону", он сказал, что не понимает.

Врубель засмеялся. Я говорю: 

— Чему ж ты рад? 
— А знаешь ли, я бы огорчился, если бы он сказал, что он его понимает.

Интересный кейс работы Facebook с возвращаемостью пользователей. Если перестать заходить в FB, то на следующий день стартует кампания по твоему возвращению. В первый день «разрыва» приходит ненавязчивое письмо с предложением посмотреть комментарий друга к его статусу. На следующий день уже три письма. На четвёртый те же три письма, но одно из них в виде дайджеста «только посмотрите сколько всего вы пропустили!».

Когда находишься с другой стороны и генерируешь гипотезы по повышению retention — всё это выглядит логично и здраво, метрики растут, все счастливы. Но когда смотришь со стороны пользователя, то замечаешь другое:

1. Сервису плевать почему ты перестал заходить, никто не пытается это выяснить. После первых уведомлений я удалил приложение, чтобы дать сигнал мощнее, но тщетно.
2. Сервис решает ровно одну задачу — вернуть тебя в виде циферки на счётчиках, для чего не гнушаются и кликбейтами. Ни о каком решении задачи и нанесении пользы речи не идёт.
3. Тебя будут долбить уведомлениями даже если ты не подаёшь признаков жизни, потому что см. предыдущий пункт.

В общем, выглядит так себе. Но суть не в том, что в FB плохо работают с возвращаемостью (лучше многих, на самом деле). Хочу на этом примере предостеречь от двух ошибок, которые часто совершают продакты — дизайн для роботов и ошибка периметра.

Дизайн для роботов — это когда продакт так зарядился на оптимизацию метрик, что пользователь особой роли не играет, потому что он просто числа в результатах А/Б тестов. И получается так, что если полная дичь побеждает в эксперименте, то это уже не дичь, а научно доказанное улучшение.

Ошибка периметра — это когда есть UX в периметре твоего продукта, а есть какие-то не особо важные движения за периметром. И за периметром могут оказаться транзакционные уведомления, работа с поддержкой, оффлайн куски сценариев и так далее. За периметром продуктовое мышление не действует (какую проблему решаем, кто наш пользователь и всё такое) и там либо для галочки что-то делается, либо тот же дизайн для роботов включается.

А итог всего этого такой — в самый неподходящий момент пользователь задаётся вопросом: WTF!? А пользователи, которые таким вопросом задаются — это беда, даже если на графиках этого пока не видно.