И снова про книги. На этот раз для предпринимателей и желающих ими стать. Дэн Шапиро, серийный предприниматель из солнечного Сиэтла, написал мощный гайд для CEO стартапа — «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook».
Книга лежала у меня в киндле два года и всё время сдвигалась в пользу всякого шлака про процессы (кстати, надо бы написать про то, что НЕ стоит читать). Я почему-то думал, что там сплошные байки и развлекалово. Поэтому достал её в самолёте, чтобы отвлечься от насущного. А там инкорпорирование, разделение долей, венчурные инвестиции, бизнес-ангелы, конвертируемые займы, голосующие акции и прочее. В общем, развлёкся так развлёкся:) Оказалось — реально гайд. Много полезного по всем этапам стартапа, от самых первых шагов, через поиск инвестиций и до построения ключевых элементов компании.
Есть темы, актуальные не только для стартапа. Например, рассуждения про корпкультуру. Которая на самом деле не про «нанимаем лучших», «работаем в команде», «уважаем коллег» и прочие общие понятия за всё хорошее. А про то, как принимаются противоречивые решения, за что увольняем, во что безоговорочно верим, какие у нас общие тараканы в голове и другие моменты, которые делают компанию не похожей на другие. Чёткая культура должна делить на своих-чужих, а не образовывать общий котёл, в который поместятся все.
В общем, рекомендую. Особенно, если вы задумываетесь делать что-то своё и, тем более, если уже делаете.
Книга лежала у меня в киндле два года и всё время сдвигалась в пользу всякого шлака про процессы (кстати, надо бы написать про то, что НЕ стоит читать). Я почему-то думал, что там сплошные байки и развлекалово. Поэтому достал её в самолёте, чтобы отвлечься от насущного. А там инкорпорирование, разделение долей, венчурные инвестиции, бизнес-ангелы, конвертируемые займы, голосующие акции и прочее. В общем, развлёкся так развлёкся:) Оказалось — реально гайд. Много полезного по всем этапам стартапа, от самых первых шагов, через поиск инвестиций и до построения ключевых элементов компании.
Есть темы, актуальные не только для стартапа. Например, рассуждения про корпкультуру. Которая на самом деле не про «нанимаем лучших», «работаем в команде», «уважаем коллег» и прочие общие понятия за всё хорошее. А про то, как принимаются противоречивые решения, за что увольняем, во что безоговорочно верим, какие у нас общие тараканы в голове и другие моменты, которые делают компанию не похожей на другие. Чёткая культура должна делить на своих-чужих, а не образовывать общий котёл, в который поместятся все.
В общем, рекомендую. Особенно, если вы задумываетесь делать что-то своё и, тем более, если уже делаете.
Рубрика «капитанские, но важные темы» — про деятельность и результат. Когда ставите или принимаете задачу, важно договориться за что будет ответственность. За деятельность, которая должна быть сделана или за результат, который должен быть достигнут. Если за деятельность, то договаривайтесь на проектном языке — что конкретно, в какие сроки, с каким качеством. Если результат, то договаривайтесь про метрики. Проблемы с ответственностью начинаются тогда, когда договариваются о результате и лезут в то, как его добиваться. Или договариваются про деятельность, а спрашивают за результат.
Немного о сложном. В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина» есть такой момент:
Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, — я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».
Это замечательная иллюстрация почему нужно с осторожностью относиться к:
1. Курсам по продакт менеджменту;
2. Измерениям системных эффектов через А/Б тесты;
3. Расчёту ROI и экономическому обоснованию в целом.
Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, — сказала она, — я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».
Это замечательная иллюстрация почему нужно с осторожностью относиться к:
1. Курсам по продакт менеджменту;
2. Измерениям системных эффектов через А/Б тесты;
3. Расчёту ROI и экономическому обоснованию в целом.
Как и обещал — мнение про книги, которые не стоит читать. Это очень тонкий лёд, Турецкий, но что поделать.
1. Сначала фундаментальное, потом прикладное. Не стоит читать книги про процессы. Например, «The 4 Disciplines of Execution» или «Rhythm». Лучше почитать про способ мышления, который привёл к появлению этого процесса (по-умолчанию это системное мышление).
2. Похожая история с книгами про конкретные методы и подходы. При прочих равных лучше почитать что-то фундаментальное, чем тратить время на «Impact Mapping» или «Sprint». Нужную информацию по инструментам можно получить из коротких статей тех же авторов. И если вы не понимаете лежащих под ними принципов, то детали (на самом деле вода) не помогут.
3. В качестве простой эвристики, опасайтесь книг со списочными названиями. Одну я упомянул выше, вот ещё несколько: «Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated» или «The 7 Habits of Highly Effective People».
4. Обобщения из историй успеха. Чаще всего это проявления «эффекта ореола» и ложные причинно-следственные связи. Например, «Good to Great» или «Superbosses». Лучше читайте полноценные биографии уважаемых вами людей — будет понятен путь становления, контекст действий и логика решений.
5. Лично я получил практически нулевой эффект от книг по продакт менеджменту за последние пару лет. «Product Management in Practice», «Inspired», «Agile Product Management with Scrum», «Product Leadership», «Managing Product Management» — если вы продакт уровня senior и выше, добавленной стоимости принесут минимум.
1. Сначала фундаментальное, потом прикладное. Не стоит читать книги про процессы. Например, «The 4 Disciplines of Execution» или «Rhythm». Лучше почитать про способ мышления, который привёл к появлению этого процесса (по-умолчанию это системное мышление).
2. Похожая история с книгами про конкретные методы и подходы. При прочих равных лучше почитать что-то фундаментальное, чем тратить время на «Impact Mapping» или «Sprint». Нужную информацию по инструментам можно получить из коротких статей тех же авторов. И если вы не понимаете лежащих под ними принципов, то детали (на самом деле вода) не помогут.
3. В качестве простой эвристики, опасайтесь книг со списочными названиями. Одну я упомянул выше, вот ещё несколько: «Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated» или «The 7 Habits of Highly Effective People».
4. Обобщения из историй успеха. Чаще всего это проявления «эффекта ореола» и ложные причинно-следственные связи. Например, «Good to Great» или «Superbosses». Лучше читайте полноценные биографии уважаемых вами людей — будет понятен путь становления, контекст действий и логика решений.
5. Лично я получил практически нулевой эффект от книг по продакт менеджменту за последние пару лет. «Product Management in Practice», «Inspired», «Agile Product Management with Scrum», «Product Leadership», «Managing Product Management» — если вы продакт уровня senior и выше, добавленной стоимости принесут минимум.
О нюансах мыслительного процесса. Если вы считаете, что много думаете (размышляете) в течение дня, то скорее всего ошибаетесь:) Размышления — это процесс медленного, «дорогого» мышления. Модель Канемана различает два типа мышления — интуитивное быстрое и контр-интуитивное медленное. Быстрое мышление достает из нейронной сети ответы на основе прошлого опыта и некоторых общих реакций (дают — бери, бьют — беги). Медленное мышление занимается анализом и синтезом, строит логические цепочки. Медленное мышление дорогое — нужны осознанные усилия, на которые тратится много энергии. Поэтому стремление включать его как можно реже биологически обосновано. В итоге, большая часть жизни проходит под управлением быстрого мышления. Под управлением автопилота.
Казалось бы, мы должны переходить в режим ручного управления если сталкиваемся с проблемой, которую нельзя решить интуитивно. Но это не так. Мы и сложные проблемы часто сводим к упрощенческим решениями, действуя автоматически. Доказательства вокруг нас, в своих и чужих не обдуманных поступках и решениях.
Ответом на эту проблему может быть осознанное выделение времени на размышления. Уоррен Баффет и Чарли Мангер выделяют до 80% рабочего времени на размышления и считают это ключевым фактором успеха Berkshire Hathaway. Фактически, они «передумывают» своих конкурентов.
Первые же попытки мыслить осознанно могут привести к печальному, но важному результату:) Осознанное мышление — это не так просто, как кажется интуитивно. И первое, что может помочь с осознанным процессом мышления — это визуализация или перевод в текст. Записывайте или рисуйте схемы, когда размышляете. Если нет возможности записывать, то можно проговаривать голосом (именно поэтому некоторым легче размышлять «об кого-то»). И вот тут наступает этап номер ноль на пути к беглому владению осознанным мышлением — переход от неосознанной к осознанной некомпетентности. Идти дальше или не нет каждый решает сам:)
Казалось бы, мы должны переходить в режим ручного управления если сталкиваемся с проблемой, которую нельзя решить интуитивно. Но это не так. Мы и сложные проблемы часто сводим к упрощенческим решениями, действуя автоматически. Доказательства вокруг нас, в своих и чужих не обдуманных поступках и решениях.
Ответом на эту проблему может быть осознанное выделение времени на размышления. Уоррен Баффет и Чарли Мангер выделяют до 80% рабочего времени на размышления и считают это ключевым фактором успеха Berkshire Hathaway. Фактически, они «передумывают» своих конкурентов.
Первые же попытки мыслить осознанно могут привести к печальному, но важному результату:) Осознанное мышление — это не так просто, как кажется интуитивно. И первое, что может помочь с осознанным процессом мышления — это визуализация или перевод в текст. Записывайте или рисуйте схемы, когда размышляете. Если нет возможности записывать, то можно проговаривать голосом (именно поэтому некоторым легче размышлять «об кого-то»). И вот тут наступает этап номер ноль на пути к беглому владению осознанным мышлением — переход от неосознанной к осознанной некомпетентности. Идти дальше или не нет каждый решает сам:)
О «покерной» модели оценки результативности продакта. На самом деле, эта модель работает и для других менеджеров, не только продуктовых. Представьте себе игру в покер. Вам сдают карты, вы принимаете какие-то решения на основе своих карт и действий других игроков, получаете результат. Результат зависит от того, какие карты вам пришли, как вы ими распорядились и как распорядились своими картами другие игроки. Это упрощённая модель получения результата продактом:) Оценка результативности должна учитывать:
— ситуацию, имевшиеся возможности
— действия стейкхолдеров (внешних и внутренних)
— решения, принятые на основе этих факторов
— итоговый результат
Иногда потеря ставки на блайнде — это лучшее, что могло с вами случиться. Результат отрицательный, но вы сделали всё правильно. Именно поэтому оценки, основанные только на результате, не дают полной картины и могут работать со знаком минус.
— ситуацию, имевшиеся возможности
— действия стейкхолдеров (внешних и внутренних)
— решения, принятые на основе этих факторов
— итоговый результат
Иногда потеря ставки на блайнде — это лучшее, что могло с вами случиться. Результат отрицательный, но вы сделали всё правильно. Именно поэтому оценки, основанные только на результате, не дают полной картины и могут работать со знаком минус.
Рубрика «хождение по граблям» или чему я научился на собственных ошибках. Три хитрых способа убить мотивацию.
1. Управлять подчиненными -2. То есть, ставить задачи или контролировать подчинённых ваших подчинённых. Как правильно: ставить задачу своему непосредственному подчинённому, даже если точно знаете, что задача уйдёт глубоко в его организации.
2. Принимать решения без «шкуры на кону». То есть, такие решения, последствия которых почувствуют другие, но не вы. Например, добавить бюрократии вашей команде, при этом не быть вовлечённым в эту бюрократию самому. Как правильно: передать решение тем, чья шкура на кону или если это не возможно, то вовлечь их в решение в качестве ключевых стейкхолдеров.
3. Наказывать по неявным правилам игры. Например, упрекать за недостижение не высказанных ожиданий. Это может быть даже не явный упрёк, достаточно намёков. Как правильно: заранее договариваться как будет оцениваться работа, если проблема выяснилась постфактум, то упрекать себя.
1. Управлять подчиненными -2. То есть, ставить задачи или контролировать подчинённых ваших подчинённых. Как правильно: ставить задачу своему непосредственному подчинённому, даже если точно знаете, что задача уйдёт глубоко в его организации.
2. Принимать решения без «шкуры на кону». То есть, такие решения, последствия которых почувствуют другие, но не вы. Например, добавить бюрократии вашей команде, при этом не быть вовлечённым в эту бюрократию самому. Как правильно: передать решение тем, чья шкура на кону или если это не возможно, то вовлечь их в решение в качестве ключевых стейкхолдеров.
3. Наказывать по неявным правилам игры. Например, упрекать за недостижение не высказанных ожиданий. Это может быть даже не явный упрёк, достаточно намёков. Как правильно: заранее договариваться как будет оцениваться работа, если проблема выяснилась постфактум, то упрекать себя.
Немного о предпринимательстве. У Нассима Талеба в книге «Skin in the game» есть отличная метафора о волках и домашних собаках. Волк бегает по лесу и делает что ему вздумается, он свободен. Может поймать себе косулю или зайца, а если не повезёт, то может несколько дней ничего не есть. Риски у волка большие, но всё зависит от него самого. Много старается — много получает. Домашний пёс сидит на цепи, получает стандартную порцию как ни старайся. Риски у пса небольшие, но ни на размер порции, ни на график приёма пищи пёс не влияет. Талеб использует эту метафору для предпринимателей и наёмных сотрудников. Это первая подводка.
Вторая подводка про элитные военные формирования типа «Navy SEAL». Этих ребят готовят так, чтобы они были самыми опасными ребятами на районе, куда бы их не забросили. Для этого большую часть подготовки занимают действия в условиях мощнейшего стресса. Практически круглосуточно над ними издеваются физически и морально. Поэтому по статистике программу подготовки до конца проходят не самые физически подготовленные, а самые мотивированные и целеустремлённые.
А теперь к чему я это всё веду. Не всем очевидно, что готовиться к предпринимательству будучи наёмным сотрудником практически бессмысленно. А всё потому, что в предпринимательстве одна из ключевых историй — это работа в условиях дикого стресса, причём стресса определённого типа. Он звучит в голове примерно так: «если у тебя не получится, то ты и твоя семья сдохните с голоду». И к этому стрессу наёмная работа не готовит просто потому, что там другой тип стресса. Каким бы ни был сильным и быстрым домашний пёс, на воле он помрёт, если не сможет адаптироваться с «волчьему» стрессу. Поэтому прокачивать навыки для подготовки к предпринимательству практически бессмысленно. Что же делать? Вот вам анекдот:
Просит мужик у бога, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею миллион долларов. Молится несколько недель, потом месяцев, проходят годы. Наконец является бог к мужику и говорит раздраженно: "Может ты лотерейный билет купишь уже наконец?!"
Вторая подводка про элитные военные формирования типа «Navy SEAL». Этих ребят готовят так, чтобы они были самыми опасными ребятами на районе, куда бы их не забросили. Для этого большую часть подготовки занимают действия в условиях мощнейшего стресса. Практически круглосуточно над ними издеваются физически и морально. Поэтому по статистике программу подготовки до конца проходят не самые физически подготовленные, а самые мотивированные и целеустремлённые.
А теперь к чему я это всё веду. Не всем очевидно, что готовиться к предпринимательству будучи наёмным сотрудником практически бессмысленно. А всё потому, что в предпринимательстве одна из ключевых историй — это работа в условиях дикого стресса, причём стресса определённого типа. Он звучит в голове примерно так: «если у тебя не получится, то ты и твоя семья сдохните с голоду». И к этому стрессу наёмная работа не готовит просто потому, что там другой тип стресса. Каким бы ни был сильным и быстрым домашний пёс, на воле он помрёт, если не сможет адаптироваться с «волчьему» стрессу. Поэтому прокачивать навыки для подготовки к предпринимательству практически бессмысленно. Что же делать? Вот вам анекдот:
Просит мужик у бога, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею миллион долларов. Молится несколько недель, потом месяцев, проходят годы. Наконец является бог к мужику и говорит раздраженно: "Может ты лотерейный билет купишь уже наконец?!"
Немного о сопротивлении. Если вы не встречаете непонимания и сопротивления, то не делаете ничего инновационного. Если встречаете, то можно действовать двумя способами:
1. Пытаться всех вокруг убедить, продать идею, добиться того, чтобы вас поняли. Страдать и заламывать руки, когда этого не происходит.
2. Самостоятельно, или сформировав группу единомышленников, постараться показать ценность идеи наглядно.
Чаще встречается первый, но эффективнее второй.
1. Пытаться всех вокруг убедить, продать идею, добиться того, чтобы вас поняли. Страдать и заламывать руки, когда этого не происходит.
2. Самостоятельно, или сформировав группу единомышленников, постараться показать ценность идеи наглядно.
Чаще встречается первый, но эффективнее второй.
И вдогонку к предыдущему посту иллюстрация того, как относился к непониманию окружающих художник Врубель. Из книги «Константин Коровин вспоминает»:
Савва Иванович Мамонтов только в конце жизни понял талант Врубеля. В. И. Суриков был поражен работами Врубеля. Прочие долго не понимали его. П. М. Третьяков приехал ко мне, в мою мастерскую, уже во время болезни Врубеля и спросил меня об эскизе Врубеля "Хождение по водам Христа". Я вынул этот эскиз, который когда-то приобрел у Врубеля и раньше показывал его Павлу Михайловичу в своей мастерской на Долгоруковской улице, где мы жили вместе с Врубелем. Павел Михайлович тогда не обратил на него никакого внимания и сказал мне, что не понимает таких работ. Помню, когда вернулся Врубель, то я сказал ему:
— Как странно... Я показал твои эскизы, вот этот — "Хождение по водам", а также иллюстрации к "Демону", он сказал, что не понимает.
Врубель засмеялся. Я говорю:
— Чему ж ты рад?
— А знаешь ли, я бы огорчился, если бы он сказал, что он его понимает.
Савва Иванович Мамонтов только в конце жизни понял талант Врубеля. В. И. Суриков был поражен работами Врубеля. Прочие долго не понимали его. П. М. Третьяков приехал ко мне, в мою мастерскую, уже во время болезни Врубеля и спросил меня об эскизе Врубеля "Хождение по водам Христа". Я вынул этот эскиз, который когда-то приобрел у Врубеля и раньше показывал его Павлу Михайловичу в своей мастерской на Долгоруковской улице, где мы жили вместе с Врубелем. Павел Михайлович тогда не обратил на него никакого внимания и сказал мне, что не понимает таких работ. Помню, когда вернулся Врубель, то я сказал ему:
— Как странно... Я показал твои эскизы, вот этот — "Хождение по водам", а также иллюстрации к "Демону", он сказал, что не понимает.
Врубель засмеялся. Я говорю:
— Чему ж ты рад?
— А знаешь ли, я бы огорчился, если бы он сказал, что он его понимает.
Интересный кейс работы Facebook с возвращаемостью пользователей. Если перестать заходить в FB, то на следующий день стартует кампания по твоему возвращению. В первый день «разрыва» приходит ненавязчивое письмо с предложением посмотреть комментарий друга к его статусу. На следующий день уже три письма. На четвёртый те же три письма, но одно из них в виде дайджеста «только посмотрите сколько всего вы пропустили!».
Когда находишься с другой стороны и генерируешь гипотезы по повышению retention — всё это выглядит логично и здраво, метрики растут, все счастливы. Но когда смотришь со стороны пользователя, то замечаешь другое:
1. Сервису плевать почему ты перестал заходить, никто не пытается это выяснить. После первых уведомлений я удалил приложение, чтобы дать сигнал мощнее, но тщетно.
2. Сервис решает ровно одну задачу — вернуть тебя в виде циферки на счётчиках, для чего не гнушаются и кликбейтами. Ни о каком решении задачи и нанесении пользы речи не идёт.
3. Тебя будут долбить уведомлениями даже если ты не подаёшь признаков жизни, потому что см. предыдущий пункт.
В общем, выглядит так себе. Но суть не в том, что в FB плохо работают с возвращаемостью (лучше многих, на самом деле). Хочу на этом примере предостеречь от двух ошибок, которые часто совершают продакты — дизайн для роботов и ошибка периметра.
Дизайн для роботов — это когда продакт так зарядился на оптимизацию метрик, что пользователь особой роли не играет, потому что он просто числа в результатах А/Б тестов. И получается так, что если полная дичь побеждает в эксперименте, то это уже не дичь, а научно доказанное улучшение.
Ошибка периметра — это когда есть UX в периметре твоего продукта, а есть какие-то не особо важные движения за периметром. И за периметром могут оказаться транзакционные уведомления, работа с поддержкой, оффлайн куски сценариев и так далее. За периметром продуктовое мышление не действует (какую проблему решаем, кто наш пользователь и всё такое) и там либо для галочки что-то делается, либо тот же дизайн для роботов включается.
А итог всего этого такой — в самый неподходящий момент пользователь задаётся вопросом: WTF!? А пользователи, которые таким вопросом задаются — это беда, даже если на графиках этого пока не видно.
Когда находишься с другой стороны и генерируешь гипотезы по повышению retention — всё это выглядит логично и здраво, метрики растут, все счастливы. Но когда смотришь со стороны пользователя, то замечаешь другое:
1. Сервису плевать почему ты перестал заходить, никто не пытается это выяснить. После первых уведомлений я удалил приложение, чтобы дать сигнал мощнее, но тщетно.
2. Сервис решает ровно одну задачу — вернуть тебя в виде циферки на счётчиках, для чего не гнушаются и кликбейтами. Ни о каком решении задачи и нанесении пользы речи не идёт.
3. Тебя будут долбить уведомлениями даже если ты не подаёшь признаков жизни, потому что см. предыдущий пункт.
В общем, выглядит так себе. Но суть не в том, что в FB плохо работают с возвращаемостью (лучше многих, на самом деле). Хочу на этом примере предостеречь от двух ошибок, которые часто совершают продакты — дизайн для роботов и ошибка периметра.
Дизайн для роботов — это когда продакт так зарядился на оптимизацию метрик, что пользователь особой роли не играет, потому что он просто числа в результатах А/Б тестов. И получается так, что если полная дичь побеждает в эксперименте, то это уже не дичь, а научно доказанное улучшение.
Ошибка периметра — это когда есть UX в периметре твоего продукта, а есть какие-то не особо важные движения за периметром. И за периметром могут оказаться транзакционные уведомления, работа с поддержкой, оффлайн куски сценариев и так далее. За периметром продуктовое мышление не действует (какую проблему решаем, кто наш пользователь и всё такое) и там либо для галочки что-то делается, либо тот же дизайн для роботов включается.
А итог всего этого такой — в самый неподходящий момент пользователь задаётся вопросом: WTF!? А пользователи, которые таким вопросом задаются — это беда, даже если на графиках этого пока не видно.
О связи с реальностью и почему это важно. Когда работаем с продуктом, мы на самом деле работаем с его моделью(образом) в голове, а не с реальностью. Моделью выступает набор метрик через которые мы смотрим на то, что происходит в реальности. Чем лучше мы понимаем связь модели с реальностью, тем лучше. Потеря связи с реальностью приводит к тому, что мы стучим по клавиатуре, но не знаем к какому компьютеру она подключена.
Для поддержания связи с реальностью есть простое упражнение — «расскажи своей бабушке». Любую модель нужно уметь объяснить простым языком с примерами из реальности. Например, берём retention второго дня. Как объяснить что метрика означает в реальности? Это может быть что-то вроде такого:
— Мы ресторан и хотим, чтобы новым посетителям всё нравилось и они возвращались;
— Каждый день к нам приходят люди, которые у нас никогда до этого не были;
— Некоторым из них у нас так нравится, что они приходят и на следующий день;
— Каждый день мы смотрим сколько вернулось людей, которые вчера были первый раз;
— Доля вернувшихся и есть retention второго дня.
Нужно ли нам, чтобы новые клиенты возвращались на второй день? Важно ли привлекать новых клиентов или важнее удерживать старых? Ёклмн, про старых забыли! Как там они вообще?
С помощью этого упражнения можно протестировать себя и свою команду на связь с реальностью и синхронизацию ментальных моделей. Например, попросить каждого написать что значат важные для вас метрики в реальности и соответствует ли это тому, что вы хотите достигнуть.
Для поддержания связи с реальностью есть простое упражнение — «расскажи своей бабушке». Любую модель нужно уметь объяснить простым языком с примерами из реальности. Например, берём retention второго дня. Как объяснить что метрика означает в реальности? Это может быть что-то вроде такого:
— Мы ресторан и хотим, чтобы новым посетителям всё нравилось и они возвращались;
— Каждый день к нам приходят люди, которые у нас никогда до этого не были;
— Некоторым из них у нас так нравится, что они приходят и на следующий день;
— Каждый день мы смотрим сколько вернулось людей, которые вчера были первый раз;
— Доля вернувшихся и есть retention второго дня.
Нужно ли нам, чтобы новые клиенты возвращались на второй день? Важно ли привлекать новых клиентов или важнее удерживать старых? Ёклмн, про старых забыли! Как там они вообще?
С помощью этого упражнения можно протестировать себя и свою команду на связь с реальностью и синхронизацию ментальных моделей. Например, попросить каждого написать что значат важные для вас метрики в реальности и соответствует ли это тому, что вы хотите достигнуть.
Не заметил когда это произошло, но многих продактов покусали волки с Уолл-стрит и мантра «всё меряем в деньгах» стала повторяться всё чаще и чаще. Есть старая корпоративная пословица: «Ещё никто не был уволен за то, что покупал у IBM». В нашем случае можно перефразировать: «Ещё никто не был уволен за то, что топил за деньги». Диванный аналитик во мне говорит, что корень этого явления в желании быть принятым, нравиться тем, от кого зависишь — босса, инвестора, работодателя в широком смысле. И если эти ребята проповедуют культ денег, то надо как-то соответствовать.
Нет смысла отрицать деньги как итоговый результат деятельности бизнеса. Но есть огромная разница между двумя подходами:
1. Деньги, как результат того, что мы сделали что-то ценное для конечного потребителя.
2. Деньги, как цель деятельности. Когда сначала думаем про то, как извлекать прибыль, а потом как бы под это дать достаточную для экстракции денег ценность.
Парадокс в том, что первый подход более прагматичен, а не наоборот. Вряд ли кто-то назовёт Джеффа Безоса человеком, который не любит деньги. Но он понимает, что подход от ценности для клиента даёт больше профита в долгосрочной перспективе. Поэтому Amazon считается одной из самых клиентоориентированных компаний.
Второй подход рано или поздно создаёт этические дилеммы, порождает Enron, Lehman Brothers и WorldCom. Вот послушайте одного из величайших капиталистов современности, Чарли Мангера, партнёра Уоррена Баффета:
«We don't claim to have perfect morals, but at least we have a huge area of things that, while legal, are beneath us. We won't do them. Currently, there's a culture in America that says that anything that won't send you to prison is okay. We believe there should be a huge area between everything you should do and everything you can do without getting into legal trouble. I don't think you should come anyway near that line. We don't deserve much for this. It helps us make more money. I'd like to believe that we'd behave well even if it didn't work. But more often, we've made extra money from doing the right thing.»
Он же(второй подход) вымывает из компании талантливых и заряженных людей, которые хотят тратить жизнь на что-то более важное, чем собственные выплаты по ипотеке. Он же уводит от системных решений к краткосрочному лечению симптомов или быстрой прибыли для достижения сиюминутных результатов. Наконец, все мы знаем на собственном опыте, что деньги — это гигиенический фактор и счастья не приносят. Так что задумайтесь хорошенько, когда вас понесёт в сторону денег, как главного мерила успеха.
Нет смысла отрицать деньги как итоговый результат деятельности бизнеса. Но есть огромная разница между двумя подходами:
1. Деньги, как результат того, что мы сделали что-то ценное для конечного потребителя.
2. Деньги, как цель деятельности. Когда сначала думаем про то, как извлекать прибыль, а потом как бы под это дать достаточную для экстракции денег ценность.
Парадокс в том, что первый подход более прагматичен, а не наоборот. Вряд ли кто-то назовёт Джеффа Безоса человеком, который не любит деньги. Но он понимает, что подход от ценности для клиента даёт больше профита в долгосрочной перспективе. Поэтому Amazon считается одной из самых клиентоориентированных компаний.
Второй подход рано или поздно создаёт этические дилеммы, порождает Enron, Lehman Brothers и WorldCom. Вот послушайте одного из величайших капиталистов современности, Чарли Мангера, партнёра Уоррена Баффета:
«We don't claim to have perfect morals, but at least we have a huge area of things that, while legal, are beneath us. We won't do them. Currently, there's a culture in America that says that anything that won't send you to prison is okay. We believe there should be a huge area between everything you should do and everything you can do without getting into legal trouble. I don't think you should come anyway near that line. We don't deserve much for this. It helps us make more money. I'd like to believe that we'd behave well even if it didn't work. But more often, we've made extra money from doing the right thing.»
Он же(второй подход) вымывает из компании талантливых и заряженных людей, которые хотят тратить жизнь на что-то более важное, чем собственные выплаты по ипотеке. Он же уводит от системных решений к краткосрочному лечению симптомов или быстрой прибыли для достижения сиюминутных результатов. Наконец, все мы знаем на собственном опыте, что деньги — это гигиенический фактор и счастья не приносят. Так что задумайтесь хорошенько, когда вас понесёт в сторону денег, как главного мерила успеха.
Прочёл книгу про «ВкусВилл» и имею сказать пару слов. Книги как пятна Роршаха — каждый видит в них своё. Самое важное, что увидел я и про что сам некоторое время думаю — взгляд на бизнес без фильтров. Как раз писал про это один пост назад. Чем больше моделей и абстракций нагромождаем между собой и реальностью, тем сложнее. За фильтрами легко потерять реальность и то, что мы хотим там изменить. Все хотят делать крутые полезные продукты, но чаще получается какая-то лажа. И начинаются отговорки — юристы, бухгалтерия, лигаси код, дизайнеры, дедлайны, метрики и вся прочая ботва.
Вот ребята из «ВкусВилла» как раз пишут про то, как им удаётся смотреть на бизнес незамутнённым взглядом. И благодаря этому взгляду преодолевать ботву и делать нормально. Нужно было сделать автоматизацию процессов — взяли подручный 1С и сделали. И не особо заморачивались тем, что 1С — это говно мамонта и приличные люди так не работают. «Говно мамонта» и «приличные люди» — это конструкты у нас в голове. Такая же история с возвратом денег за любой продукт без чека. Нужно было сделать — сделали. И как-то особо не заморачивались с тем, что это «не возможно сделать легально» и «бухгалтерия никогда это не проведёт».
Книгу стоит читать. Там не про ритейл, а про взгляд на бизнес, которому всем бы поучиться.
Вот ребята из «ВкусВилла» как раз пишут про то, как им удаётся смотреть на бизнес незамутнённым взглядом. И благодаря этому взгляду преодолевать ботву и делать нормально. Нужно было сделать автоматизацию процессов — взяли подручный 1С и сделали. И не особо заморачивались тем, что 1С — это говно мамонта и приличные люди так не работают. «Говно мамонта» и «приличные люди» — это конструкты у нас в голове. Такая же история с возвратом денег за любой продукт без чека. Нужно было сделать — сделали. И как-то особо не заморачивались с тем, что это «не возможно сделать легально» и «бухгалтерия никогда это не проведёт».
Книгу стоит читать. Там не про ритейл, а про взгляд на бизнес, которому всем бы поучиться.
Книжные итоги года. Получилось читать больше, чем в прошлом году, за счёт двух изменений: перестал писать конспекты и выделил фиксированное время для чтения. В какой-то момент понял, что книги читаю не для получения информации, а для стимулирования собственного мышления. И самое ценное, что я получаю от книги — это мысли в процессе чтения и внутренние изменения, которые за этим следуют. Поэтому я больше всего читаю утром и обдумываю прочитанное в течение дня, по возможности контекстно.
Думал, писать ли аннотации к каждой книге или нет. В итоге остановился на том, что разделил список на три части — рекомендую, скорее рекомендую и скорее не рекомендую. Я обычно либо доверяю рекомендациям человека, либо нет. Если доверяю, то аннотация ничего не добавляет, а если нет, то аннотация не спасёт.
Топ 5. Эти книги повлияли на меня больше всего, рекомендую читать всем:
1. «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий.
2. «The fifth discipline», Peter Senge.
3. «Будда, мозг и нейрофизиология счастья», Йонге Мингьюр Ринпоче.
4. «Становление Стива Джобса», Брент Шлендер и Рик Тетцели.
5. «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb.
Нанесена некоторая польза, скорее рекомендую:
6. «Джедайские техники», Максим Дорофеев.
7. «It Doesn't Have to Be Crazy at Work», Jason Fried и David Heinemeier Hansson.
8. «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook», Dan Shapiro.
9. «How to Measure Anything», Douglas W. Hubbard.
10. «Scaling Lean», Ash Maurya.
11. «On Writing: A Memoir of the Craft», Stephen King.
12. «Белое на чёрном», Рубен Давид Гонсалес Гальего.
13. «The Advantage», Patrick M. Lencioni.
14. «Радостная мудрось», Йонге Мингьюр Ринпоче.
15. «Mindset», Carol S. Dweck.
16. «ВкусВилл», Евгений Щепин.
Проскочило без особого эффекта, скорее не рекомендую:
17. «Бизнес — это психология», Марина Мелия.
18. «Самурай без меча», Китами Масао.
19. «Ogilvy on Advertising», David Ogilvy.
20. «Think Twice», Michael Mauboussin.
21. «Inspired», Marty Cagan.
22. «Six Simple Rules», Yves Morieux и Peter Tollman.
23. «Product Management in Practice», Matt LeMay.
24. «Hooked: How to Build Habit-Forming Products», Nir Eyal.
25. «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева.
26. «Лайфхак на каждый день», Игорь Манн.
27. «The Power of Full Engagement», Jim Loehr и Tony Schwartz.
Думал, писать ли аннотации к каждой книге или нет. В итоге остановился на том, что разделил список на три части — рекомендую, скорее рекомендую и скорее не рекомендую. Я обычно либо доверяю рекомендациям человека, либо нет. Если доверяю, то аннотация ничего не добавляет, а если нет, то аннотация не спасёт.
Топ 5. Эти книги повлияли на меня больше всего, рекомендую читать всем:
1. «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий.
2. «The fifth discipline», Peter Senge.
3. «Будда, мозг и нейрофизиология счастья», Йонге Мингьюр Ринпоче.
4. «Становление Стива Джобса», Брент Шлендер и Рик Тетцели.
5. «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb.
Нанесена некоторая польза, скорее рекомендую:
6. «Джедайские техники», Максим Дорофеев.
7. «It Doesn't Have to Be Crazy at Work», Jason Fried и David Heinemeier Hansson.
8. «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook», Dan Shapiro.
9. «How to Measure Anything», Douglas W. Hubbard.
10. «Scaling Lean», Ash Maurya.
11. «On Writing: A Memoir of the Craft», Stephen King.
12. «Белое на чёрном», Рубен Давид Гонсалес Гальего.
13. «The Advantage», Patrick M. Lencioni.
14. «Радостная мудрось», Йонге Мингьюр Ринпоче.
15. «Mindset», Carol S. Dweck.
16. «ВкусВилл», Евгений Щепин.
Проскочило без особого эффекта, скорее не рекомендую:
17. «Бизнес — это психология», Марина Мелия.
18. «Самурай без меча», Китами Масао.
19. «Ogilvy on Advertising», David Ogilvy.
20. «Think Twice», Michael Mauboussin.
21. «Inspired», Marty Cagan.
22. «Six Simple Rules», Yves Morieux и Peter Tollman.
23. «Product Management in Practice», Matt LeMay.
24. «Hooked: How to Build Habit-Forming Products», Nir Eyal.
25. «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева.
26. «Лайфхак на каждый день», Игорь Манн.
27. «The Power of Full Engagement», Jim Loehr и Tony Schwartz.
В ранней юности я играл в гандбол. Наша команда из мелкого подмосковного города была многократным чемпионом Москвы, Московской области и серебряным призёром чемпионата России. В небольшом городе кастинг не устроишь, поэтому команда была набрана из тех, кто хотел играть, а не самых быстрых-ловких-сильных. По статистике, мы были самой низкорослой командой во всех чемпионатах, в которых мы участвовали. Везде мы были андердогами и никто на нас не обращал внимание, пока мы не раскатывали пару нарядных команд из фаворитов. Побеждать помогали два фактора — сыгранность (стабильный состав) и умение действовать в нестандартных ситуациях. И то и другое мы прокачивали в бесконечных тренировках. Нет статистики, но из эпизодических разговоров было понятно, что мы тренировались в два, а то и в три раза больше, чем другие команды.
В этом контексте подумал — а почему не тренируются бизнесовые команды? Рассуждений про важность командной работы много, но где её отрабатывать если не на тренировках.
Вот несколько вариантов тренировок, которые пришли в голову. Но лучше подбирать варианты под себя и нарабатывать тренировочный арсенал с заточкой под конкретные условия (в гандболе нам не подходили тактики высоких команд, например).
1. Разбор и обсуждение стратегий и тактик компаний, с которыми вы не конкурируете. Вместе с интерпретацией ходов компании, можно придумывать ответные ходы для конкурентов. Тут важно не просто обсуждать, но и тренироваться принимать решения, то есть выбирать.
2. Отработка кейсов из топовых бизнес-школ. Кейсов сотни, написаны и проработаны они хорошо. Для разбора кейса не нужен Стенфордский профессор, основная ценность в командном обсуждении вариантов действий. Когда я учился в том же Стенфорде, очень жалел, что кейсы отрабатываю с какими-то левыми людьми, а не со своей менеджерской командой.
3. Командные сайд-проекты. Многие делают такие проект в одиночку и стесняются. Почему бы не поделать сайд-проект для души всей командой и не отработать на нём новые подходы без риска для основного бизнеса?
4. Дебаты. Мощный способ научиться нормально вести дискуссию, слышать оппонентов, строить аргументацию и в целом искать истину, а не рубиться за свою точку зрения. Техники и сценарии есть в интернете. Берите отвлечённые темы, распределяйте роли и вперёд.
5. Виртуальный венчурный фонд. Часть команды выбирает стартап для инвестиций и защищает инвестиционный кейс перед остальными.
Думаю, принцип понятен. И сразу возникнет вопрос — когда всё это делать, есть же основная работа?! Тут вспоминается старый анекдот: идёт мужик по сельской местности и видит — стоит яблоня, возле яблони длинная палка, яблоню отчаянно трясёт другой мужик, яблоки не падают. Подходит первый мужик ближе и говорит: «вы, уважаемый, подумайте, может есть другой способ яблоки собирать?». Второй ему отвечает: «А чего тут думать, трясти надо!»
В этом контексте подумал — а почему не тренируются бизнесовые команды? Рассуждений про важность командной работы много, но где её отрабатывать если не на тренировках.
Вот несколько вариантов тренировок, которые пришли в голову. Но лучше подбирать варианты под себя и нарабатывать тренировочный арсенал с заточкой под конкретные условия (в гандболе нам не подходили тактики высоких команд, например).
1. Разбор и обсуждение стратегий и тактик компаний, с которыми вы не конкурируете. Вместе с интерпретацией ходов компании, можно придумывать ответные ходы для конкурентов. Тут важно не просто обсуждать, но и тренироваться принимать решения, то есть выбирать.
2. Отработка кейсов из топовых бизнес-школ. Кейсов сотни, написаны и проработаны они хорошо. Для разбора кейса не нужен Стенфордский профессор, основная ценность в командном обсуждении вариантов действий. Когда я учился в том же Стенфорде, очень жалел, что кейсы отрабатываю с какими-то левыми людьми, а не со своей менеджерской командой.
3. Командные сайд-проекты. Многие делают такие проект в одиночку и стесняются. Почему бы не поделать сайд-проект для души всей командой и не отработать на нём новые подходы без риска для основного бизнеса?
4. Дебаты. Мощный способ научиться нормально вести дискуссию, слышать оппонентов, строить аргументацию и в целом искать истину, а не рубиться за свою точку зрения. Техники и сценарии есть в интернете. Берите отвлечённые темы, распределяйте роли и вперёд.
5. Виртуальный венчурный фонд. Часть команды выбирает стартап для инвестиций и защищает инвестиционный кейс перед остальными.
Думаю, принцип понятен. И сразу возникнет вопрос — когда всё это делать, есть же основная работа?! Тут вспоминается старый анекдот: идёт мужик по сельской местности и видит — стоит яблоня, возле яблони длинная палка, яблоню отчаянно трясёт другой мужик, яблоки не падают. Подходит первый мужик ближе и говорит: «вы, уважаемый, подумайте, может есть другой способ яблоки собирать?». Второй ему отвечает: «А чего тут думать, трясти надо!»
Интересную мысль прочитал в последней книге Стивена Хокинга «Brief Answers to the Big Questions». Последние 300 лет мы накапливаем знания и двигаем технологии с экспоненциальным ускорением. При этом сам человек, а точнее его ДНК, развивается со скоростью естественной эволюции, то есть примерно 1 бит в год. Возникла пропасть между тем, что мы знаем и тем, как мы мыслим и ведём себя в разных ситуациях. Мозг ящера, бей или беги и всё такое. В общем, до сих пор не можем заставить себя нормально выложиться в спортзале, потому что мало ли саблезубый тигр выпрыгнет из кустов, а ты уставший.
И вот Хокинг размышляет в этом контексте в двух направлениях:
1. Генная инженерия человека для того, чтобы убрать ненужное и добавить всякое нужно быстрее 1 бита в год.
2. Искусственный интеллект не как замена, а как дополнение человеку в тех местах, где он пока ещё слаб и ненадёжен.
А пока ДНК в режиме read-only и Сири не такая умная как в фильме «Она», мы вынуждены пропинывать сами себя. В смысле, выводить себя из режима пещерного человека, когда это важно. Хокинг крутой и книга хорошая, смело читайте. А я в этом контексте подумал вот про что:
1. Наши эмоциональные реакции, когнитивные искажения, плохая память, шаблонное мышление и т.д. — это биологическая норма. Не надо себя за это винить.
2. Любой способ количественного анализа повышает качество принимаемых решений. Именно за счёт того, что мы выводим себя из режима автопилота и думаем «затратным» рациональным мышлением. Важен не инструмент, а сам факт того, что мы думаем осознанно.
3. Мы все знаем про разные инструменты анализа вроде дерева решений, но редко их применяем. Почему? Потому что доставать инструмент надо из рационального, а с решениями мы чаще сталкиваемся в районе эмоционального. Помочь могут мнемоники, когда мы кладём себе в эмоциональное образ Хокинга и изменение ДНК со скоростью в один бинарный вопрос в год. Так что в нужный момент будет вспоминаться яркая история, а не алгебра с привкусом школьной тоски.
И вот Хокинг размышляет в этом контексте в двух направлениях:
1. Генная инженерия человека для того, чтобы убрать ненужное и добавить всякое нужно быстрее 1 бита в год.
2. Искусственный интеллект не как замена, а как дополнение человеку в тех местах, где он пока ещё слаб и ненадёжен.
А пока ДНК в режиме read-only и Сири не такая умная как в фильме «Она», мы вынуждены пропинывать сами себя. В смысле, выводить себя из режима пещерного человека, когда это важно. Хокинг крутой и книга хорошая, смело читайте. А я в этом контексте подумал вот про что:
1. Наши эмоциональные реакции, когнитивные искажения, плохая память, шаблонное мышление и т.д. — это биологическая норма. Не надо себя за это винить.
2. Любой способ количественного анализа повышает качество принимаемых решений. Именно за счёт того, что мы выводим себя из режима автопилота и думаем «затратным» рациональным мышлением. Важен не инструмент, а сам факт того, что мы думаем осознанно.
3. Мы все знаем про разные инструменты анализа вроде дерева решений, но редко их применяем. Почему? Потому что доставать инструмент надо из рационального, а с решениями мы чаще сталкиваемся в районе эмоционального. Помочь могут мнемоники, когда мы кладём себе в эмоциональное образ Хокинга и изменение ДНК со скоростью в один бинарный вопрос в год. Так что в нужный момент будет вспоминаться яркая история, а не алгебра с привкусом школьной тоски.
Я очень люблю читать «Stratechery» Бена Томпсона, где Бен рассуждает на тему стратегических шагов технологических компаний. Это очень крутой скилл для любого продакта или предпринимателя — не просто знать кто что делает в его области, а понимать почему это происходит и какие могут быть следующие шаги. Поэтому я тоже решил попробовать такой формат и вслух поразмышлять о том, почему происходят те или иные изменения в продуктах. Диванной аналитике быть!
Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.
Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.
В чём тут могут быть проблемы:
1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».
Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.
Интересно узнать ваше мнение. Присылайте комментарии, альтернативные версии происходящего (а может и правильный ответ от кого-то из инсайдеров) в личку — @EvgenyEmelyanov. Лучшее опубликую тут. Туда же можно присылать предложения для новой диванной аналитики.
Сегодня размышляю на тему недавно появившегося раздела «Журнал» в auto.ru. Теперь это не только сервис покупки и продажи машин, но и информационно-развлекательный ресурс. Судя по текущему контенту — скорее развлекательный.
Зачем они это сделали? Покупка-продажа авто низкочастотная история, которая случается с вами раз в 3-5 лет. А базу лояльных и регулярно возвращающихся пользователей строить надо, иначе маркетинг дорого выходит. Один из вариантов — пробовать затаскивать людей на ранних этапах выбора машины: когда человек ещё не готов покупать, но читает отзывы, смотрит тест-драйвы, сравнивает характеристики и т.д. Когда дело дойдёт до покупки, намного проще будет воспользоваться тем же сервисом, от которого уже получена польза на этапе выбора. А после покупки можно продолжать смотреть контент, если тема авто в целом интересна. Всё это будет генерировать возвращаемость. Думаю, примерно такой логикой руководствовались продакты auto.ru для запуска сервиса.
В чём тут могут быть проблемы:
1. Втыкатели в авто-контент и покупатели авто могут быть разными людьми. Есть такое понятие «window shopper», любители глазеть на витрины. Можно тратить на них время и деньги, при этом они ничего покупать не собираются. У сайта car.ru довольно большая аудитория, но каких-либо успехов в классифайдах они не достигли.
2. Держать редакцию дорого, делать качественный контент сложно. Начав эту игру, её нужно продолжать, то есть нести постоянные расходы.
3. Размывается ценностное предложение. Вы эксперты в покупке-продаже авто, по тест-драйвам или по смешным видосам?
4. Сбивание прицела. Пользователь приходит с намерением покупки, а его отвлекают смешные видосы и тест-драйвы. В итоге, покупка (в случае auto.ru контакт с продавцом) может случиться на другой площадке.
5. Контент, который нужен на этапе выбора машины, фрагментирован. Тест-драйвы в одном месте, отзывы в другом, цены в третьем. Если делать полноценный этап выбора и замыкать на себя, то придётся консолидировать всё или будет кусочная история в духе «и у нас тоже есть новости про тачки».
Взвешивая плюсы и минусы склоняюсь к тому, что тема не полетит.
Интересно узнать ваше мнение. Присылайте комментарии, альтернативные версии происходящего (а может и правильный ответ от кого-то из инсайдеров) в личку — @EvgenyEmelyanov. Лучшее опубликую тут. Туда же можно присылать предложения для новой диванной аналитики.
Дополнение к предыдущему посту от Егора Руди, Profi.ru:
«Мы много раз пробовали в Профи.ру. Информационный трафик не конвертируется в коммерческий. У нас был огромный инфо трафик в репетиторах и ноль конверсия в заказы. Не полетит у auto.ru. Я согласен.
Ещё интересный кейс у forumhouse. Это огромный информационный ресурс по стройке. Они пробовали делать свою биржу мастеров несколько лет и тоже ничего не получилось.
Medbooking долгое время фокусировался именно на стратегии сбора информационного трафика. Писали по 2 миллиона знаков в месяц насколько я помню. Собрали огромной инфо трафик в медицине и это были слезы в терминах коммерческих букингов»
«Мы много раз пробовали в Профи.ру. Информационный трафик не конвертируется в коммерческий. У нас был огромный инфо трафик в репетиторах и ноль конверсия в заказы. Не полетит у auto.ru. Я согласен.
Ещё интересный кейс у forumhouse. Это огромный информационный ресурс по стройке. Они пробовали делать свою биржу мастеров несколько лет и тоже ничего не получилось.
Medbooking долгое время фокусировался именно на стратегии сбора информационного трафика. Писали по 2 миллиона знаков в месяц насколько я помню. Собрали огромной инфо трафик в медицине и это были слезы в терминах коммерческих букингов»
Последнее время вижу много хороших отзывов о книге «Принципы» Рэя Далио. Я тоже прочёл и тоже считаю её хорошей, полезной книгой. Но не в том ключе, в котором о ней чаще отзываются. Я бы даже сказал, что есть опасность в том, как её обычно воспринимают. Опасность того же рода, что и при копировании процессов той или иной успешной компании. Принципы, правила и процессы формируются в конкретных условиях и при конкретных обстоятельствах. Если ваши обстоятельства отличаются, то может получиться как в пословице: «Что русскому хорошо, то немцу смерть». Такая же опасность есть и с принципами конкретного человека. Принципы сформированы именно такими, потому что человек такой, какой он есть и обстоятельства у него совершенно конкретные и уникальные.
В 1950 году Бенджамин Грэм написал книгу «Разумный Инвестор», которая моментально стала классикой. Основной принцип инвестирования Грэма состоял в том, чтобы инвестировать в недооценённый бизнес. Берёте компанию, биржевая стоимость которой по тем или иным причинам сильно занижена, инвестируете в неё много и держите акции долго. Прикол в том, что этот принцип сформирован во время восстановления США после Великой Депрессии, когда на рынке были десятки хороших предложений и бизнес с хорошим потенциалом стоил дешевле своих активов. Но для восстановления справедливой стоимости требовались годы, так что спекулировать на таких предложения было бессмысленно. Уоррен Баффет и Чарли Мангер прекрасно понимали почему Грэм инвестировал именно так. Поэтому воспользовались принципом Грэма в качестве отправной точки, но сформулировали свой подход. Он всё так же основывается на инвестициях в ценность бизнеса, но поменялось и понятие ценности, и способы её выявления.
Основная польза «Принципов» не в самих принципах, а в том, как они сформированы и почему они получились именно такими. У Далио нужно учиться подходу к формированию принципов, а не самим принципам. Стоит ли их адаптировать под себя или формировать заново — каждый определит самостоятельно. Но важно то, что лобовое копирование, скорее всего, результата не принесёт. А может сработать и в минус.
В 1950 году Бенджамин Грэм написал книгу «Разумный Инвестор», которая моментально стала классикой. Основной принцип инвестирования Грэма состоял в том, чтобы инвестировать в недооценённый бизнес. Берёте компанию, биржевая стоимость которой по тем или иным причинам сильно занижена, инвестируете в неё много и держите акции долго. Прикол в том, что этот принцип сформирован во время восстановления США после Великой Депрессии, когда на рынке были десятки хороших предложений и бизнес с хорошим потенциалом стоил дешевле своих активов. Но для восстановления справедливой стоимости требовались годы, так что спекулировать на таких предложения было бессмысленно. Уоррен Баффет и Чарли Мангер прекрасно понимали почему Грэм инвестировал именно так. Поэтому воспользовались принципом Грэма в качестве отправной точки, но сформулировали свой подход. Он всё так же основывается на инвестициях в ценность бизнеса, но поменялось и понятие ценности, и способы её выявления.
Основная польза «Принципов» не в самих принципах, а в том, как они сформированы и почему они получились именно такими. У Далио нужно учиться подходу к формированию принципов, а не самим принципам. Стоит ли их адаптировать под себя или формировать заново — каждый определит самостоятельно. Но важно то, что лобовое копирование, скорее всего, результата не принесёт. А может сработать и в минус.
Про заготовки на зиму. На самом деле, про полезные ментальные модели. Одна из моих любимых ментальных моделей называется «солёные огурцы». Это частность применения модели критической массы, но метафоричность банки солёных огурцов добавляет силы +1 и запоминаемости +3. Модель очень простая: огурцы, попадая в рассол, напитываются и приобретают его свойства; для изменения рассола необходима критическая масса огурцов, просоленных нужным нам образом: соли поменьше, чесночка побольше, укропа добавить; после этого рассол меняет свои свойства, новые и старые огурцы просаливаются уже новым рассолом. Можно поменять сразу весь рассол, но это равнозначно построению системы с нуля.
В жизни эта модель описывает то, как происходят системные изменения. Если поменять одного или двух человек в тухлой системе, то они ничего не изменят и сами быстро протухнут. Для изменений нужна критическая масса правильных людей (процессов, инструментов или чего-то другого важного для конкретных изменений).
Я использую эту модель для того, чтобы и самому не терять бодрость во время изменений, и для поддержки морального духа у тех, кто старается и не видит быстрого результата. Ну и когда слышу «вот щас наймём такого-то замечательного человека и заживём как в сказке», сразу вспоминаю банку забористых солёных огурцов.
В жизни эта модель описывает то, как происходят системные изменения. Если поменять одного или двух человек в тухлой системе, то они ничего не изменят и сами быстро протухнут. Для изменений нужна критическая масса правильных людей (процессов, инструментов или чего-то другого важного для конкретных изменений).
Я использую эту модель для того, чтобы и самому не терять бодрость во время изменений, и для поддержки морального духа у тех, кто старается и не видит быстрого результата. Ну и когда слышу «вот щас наймём такого-то замечательного человека и заживём как в сказке», сразу вспоминаю банку забористых солёных огурцов.