Во второй половине года я вдруг решил вложиться в деловые знакомства.

Зашел в крупные телеграм-каналы, приложения для деловых знакомств, группы вокруг бизнес-блогеров. Эксперимент получился наглядный.

Лучшее, что там есть, это закрытые сообщества при блогерах и сами приложения.

В общих каналах с тысячами людей почти всегда шум. Много времени уходит в никуда, плюс бонусом прилетают навязчивые продавцы себя. Причем сначала они выглядят как «просто познакомиться».

В среднем у меня одно новое знакомство в неделю. Короткий звонок минут на двадцать. Чаще всего предприниматели. Реже узкие специалисты из ИТ, маркетинга, маркетплейсов, HR.

Я для себя быстро сформулировал простой принцип. Уважение к интересам собеседника. Активное слушание. Искреннее любопытство к тому, в чем у человека соль его дела. Ноль советов. Даже если передо мной совсем начинающий специалист (иногда так распределяет система). Разговор на равных.

Самое приятное начинается потом. Когда обычное знакомство полгода назад внезапно становится мостиком в какой-то очень классный движ. И без всякого плана.

Недавно прилетело предложение организовать личную встречу с одним интересным предпринимателем. Мы это даже не обсуждали. Просто девушка, с которой познакомились еще летом, выложила сторис, что теперь она организатор в крупном бизнес-клубе, который этот предприниматель создал по-фану. Я предложил кофе. Она сразу ответила: а может, тебя сразу с нашим основателем познакомить?

Если вдруг находится хотя бы двадцать минут в неделю, запускайте знакомства. Не как охоту, а как прогулку. Очень интересно. И, как выясняется, очень полезно.

Мысли в час ночи 😂
Про один странный парадокс. Почему самые устойчивые компании почти всегда считают себя неустойчивыми.

На следующей неделе у меня намечается интересная встреча.
С довольно известной компанией на рынке.

Я уже почитал, что заказчик написал про свои боли, и поймал себя на одной мысли.

Есть странный парадокс.
Почему-то самые устойчивые компании почти всегда считают себя неустойчивыми.

В письме компания написала примерно следующее:
у нас нет стратегии.
Не презентации, не набора умных слов для совета директоров.
А ощущения, что мы понимаем, кто мы такие и зачем вообще все это делаем.

Бизнес хочет от ИТ точных сроков и бюджета.
А рынок в это время дергается, конкуренты нападают, идеи появляются внезапно. Как в джунглях.
В итоге ИТ просят быть одновременно экскаватором и белкой. Желательно без переработок.

Ассортимент живет своей жизнью.
Рынок каждую неделю что-то выкидывает, поставщики стучатся в дверь, тренды меняются быстрее, чем Excel-файлы.
В итоге не стратегия, а лента новостей с товарами.

Юристы, конечно, мешают бизнесу.
Бизнес, конечно, не читает договоры.
Оба правы. Оба страдают. Просто у них разные способы выживания.

В такие моменты нужна не стратегия (как того хочет компания).
Нужна смелость признать, что мы хотим всего и сразу: контроля и свободы, скорости и надежности. И как-то с этим жить.

И это нормально! Более того, пусть гиперболизируют.
Делают из мелкой трещины тему для разговора на уровне топов. Не потому что любят драму, а потому что понимают: если сейчас не раскачать систему изнутри, ее раскачает рынок.

Парадокс в том, что устойчивыми становятся не самые аккуратные.
А те, кто долго не боялся выглядеть неустойчивым.

С людьми ровно то же самое.
Человек, который никогда не ошибался и не метался, обычно просто никуда не шел.
А тот, кто регулярно упирается в новое, меняет подходы, переживает страх и сомнение, в какой-то момент вдруг становится устойчивым.
Все потому, что он научился с этим жить.

Самый неудобный вопрос, который мне задавали на выступлениях. Про увольнения.

И каждый раз в воздухе висит одно и то же ожидание. Сейчас он скажет что-нибудь аккуратное и гуманное.

А я, кстати, отвечаю довольно гуманно. Что мне почти всегда не нравится.

Понятно, почему тема такая триггерная. Людей пугает потеря иллюзии стабильности. Мы все носители прошлого, в которое попали наши родители, бабушки и дедушки. В любой семейной истории есть слова и опыты, от которых внутри сжимается. Мы очень не хотим попадать в нестабильность.

И все же. Я бы не хотел жить в мире, где меня невозможно уволить. Потому что за это почти всегда есть плата.

В середине XX века в крупных японских корпорациях вроде Toyota, Mitsubishi или Hitachi существовала система пожизненного трудоустройства. Она касалась в основном сотрудников, нанятых сразу после университета. Формального запрета на увольнение не было. Но уйти самому означало почти обнулить карьеру. Стабильность покупалась отсутствием выбора.

Поэтому я плохо представляю себе модель, которая работает только в одну сторону.
Тебя никогда не смогут уволить.
А если что-то не нравится, ты всегда можешь уйти.

Есть компании, где человека годами не увольняют, хотя он давно не тянет.
Он это чувствует сам. Ошибка за ошибкой, ноль доверия, постоянная фрустрация.
Но никто не решается поставить точку.
В итоге он не растет.
Команда раздражается.
Бизнес платит за это деньгами.

Кстати, со мной прощались дважды. Испытательный срок.
От меня ждали быстрой экспертизы и уверенности.
А я был слишком молод, зажат, осторожен и слишком хотел сделать идеально. Работал ночами, по выходным. Не помогло.

Уволил бы я себя, будь на месте своих лидеров? Конечно, да.
Это моя ответственность.

Я увольнял и сам. И есть забавная штука. У части людей потом все складывалось.
В других компаниях. В других командах.
Иногда в той же функции, но с другим ритмом и ожиданиями.

О чем это говорит?
Слабых увольняют не всегда.
Сильных увольняют тоже.
Потому что увольняют не личности.
Увольняют конкретное совпадение человека, роли и контекста.

Короче, моя позиция в этом вопросе простая. Увольнение это ок. И, пожалуй, стоит теперь говорить об этом прямо и четко.

И чем дальше, тем больше мне кажется, что сила команды не в том, чтобы никогда не ошибаться с наймом. Это невозможно.

Сила в том, чтобы вовремя признать, что вам с человеком дальше не по-пути, и пойти дальше.

Иногда в разговорах всплывает вопрос: как понять, чего ты на самом деле хочешь.

Я, конечно, не коуч, но из своих личных наблюдений за собой вот что вижу.

Самое трудное вообще начать раскапывать, что тебя по-настоящему волнует и к каким изменениям ты на самом деле стремишься. Это не вдохновляющий процесс из книжек. Скорее про расчесывать то, что чешется, до красноты. Про гиперболизировать мысли и чувства так, что дальше делать вид, будто ничего не происходит, уже невозможно. Больно, неприятно, местами страшно. Зато честно.

Проблема в том, что мы привыкли двигаться от боли. Наш мозг ленив и прагматичен. Он не будет что-то менять просто потому, что «так правильно» или «так хотелось бы». Ему нужен весомый аргумент. И чаще всего этим аргументом становится боль от отсутствия изменений или от решений, которые вроде бы логичные, но не твои.

Пока не больно, можно не действовать.
Когда станет невозможно, действия появятся сами.

Знаете, что меня всегда удивляло в разговорах про управление?
Вот это родное, почти ласковое: «у нас это не работает». Иногда с уточнением: «менталитет не тот», «люди другие», «в России такое не взлетает».

И ведь говорят это не абстрактные комментаторы из интернета. Говорят умные, опытные управленцы. Часто ровно те, кто сам этим управлением и занимается.

Мы любим рассуждать про чужие модели. Про японскую дисциплину, про немецкие регламенты, про американскую персональную ответственность. А про свою как будто неловко. Будто если начать разбирать всерьез, станет слишком понятно, где именно мы сами недорабатываем.

Если упростить до честного уровня, у нас ответственность устроена иначе. В меньшей степени индивидуальная и в большей коллективная. Низовая управленческая единица не человек, а группа: бригада, команда, отдел.

Отсюда и коллективные премии, и «мы не выполнили» вместо «я завалил», и распределение ответственности внутри своих. И в этом, кстати, нет слабости. Это реальная сила. Потому что перед своими кидать не принято.

А дальше начинается более сложная часть.

Когда сверху есть приказ, а снизу есть отчет, появляется удобная серая зона. Приказ выполнен, отчет написан, а результат где-то между. Формально все сделали. По-человечески никто не виноват.

Добавь сюда солидарность подчиненных. Мы часто нормально относимся друг к другу именно потому, что есть начальство. Свои это те, кто рядом. Начальство это «они».

И если что-то идет не так, система чаще защищает людей, а не результат.

Управление отвечает привычным образом: регламенты, контроль, проверки, наказания. Иногда это действительно нужно. Но бывает так, что сегодня наказали за одно, завтра за другое, послезавтра просто чтобы показать жесткость. В такой системе наказание ощущается как случайность. Как погода. Так наказания теряют свою силу.

И в этот момент снова появляется любимая фраза: «у нас люди такие».

Хотя проблема не в людях. Проблема в том, что мы редко отдаем результат целиком. Не набор показателей, не промежуточные KPI, а именно конечный итог. С наградой за успех и с ответственностью за неуспех.

Когда это вдруг появляется, происходит простая, но важная вещь. Команда начинает собираться сама. Потому что коллективная ответственность штука очень сильная, особенно (!), если у нее есть понятные границы.

И тогда разговоры про «менталитет» перестают быть объяснением и становятся просто удобной ширмой. Другое дело - честно ответить себе на вопрос: кто у нас вообще отвечает за результат целиком?

Пустая экселька

Я помню одну простую историю.
Сидим с коллегами. В планах делать клиентские воркшопы. Собирать людей в одном месте, пить кофе, говорить о сложных вещах, обсуждать продукт, развитие, будущее.

Звучит красиво. А по факту неделя проходит, вторая, идей ноль. Все ходят вокруг, думают, умнеют лицом.

В какой-то момент лидер продукта собирает нас всех. Открывает пустую эксельку и говорит: «Так. Давайте. Кто что думает, что вообще нужно сделать, чтобы это заработало».

Мы вчетвером минут за двадцать накидали всякой всячины. Потом добавили колонку «ответственный». Потом еще одну «дедлайн».
Цель была простая — организовать воркшоп уже через две недели. И мы его провели.

То, чего я больше всего боялся, что время окажется неудобным, темы не зайдут, а людей придет совсем немного, внезапно вообще перестало быть проблемой. Никто не ждал идеально отрепетированных презентаций и 100 слайдов подряд.

Людям было важно поговорить с обычными живыми людьми, которые, как и они сами, каждый день ковыряются в одних и тех же сложностях и пытаются развивать процессное управление не на слайдах, а в реальности. Они вдохновлялись нашей продуктовой командой и аналитиками, которые каждый день делали проекты для внутренних клиентов компании.

И, что меня особенно удивило, никто не парился из-за того, чтобы после работы найти время и доехать к нам в офис. Ради нормального разговора вживую люди оказывались гораздо мобильнее, чем принято думать.

Оказалось, что есть 20–30 человек, которым реально по фану приходить, слушать, спорить, задавать вопросы.
Вечером кофейня не работала (за это я, кстати, отдельно волновался), как раз в то время, когда все офисные точки уже закрывались. Мы просто покупали воду в Самокате, ставили бутылки на стол и дискутировали.

Ноль инвестиций.
Минимум подготовки.
Архивные материалы с легкой редактурой и живой диалог.

Не помню точно, но за год мы провели что-то около 13 воркшопов. Очень неплохо утеплили клиентскую базу и заметно нарастили лояльность.

Прошло время. Наша команда сделала первый, потом второй большой форум. На 300 человек в аудитории и около 3 000 в онлайн-трансляции. И вот важный момент. Никто из нас до этого никогда не был профессионалом в организации больших форумов. А тут у нас и ведущий, и камеры, и топовые спикеры, и экспериментальные форматы, и мега-крутой дизайн. Уровень пушка.

И каждый раз все начиналось одинаково.
С пустой эксельки.
И идей, накиданных без претензии на гениальность.

С тех пор я доверяю пустой эксельке больше, чем себе.

Открыть пустую эксельку и честно набросать план, пожалуй, самая сильная заявка на успех, которую я видел в жизни.

Рабочие дни вернулись.

У меня, кстати, было целых два дня отпуска в первые посленовогодние праздники. Можно сказать, успел подготовиться.

Хотя если честно, в каникулы я всё равно периодически включался в работу. Читал, смотрел, учился. Потому что процентов 80–90 контента, который я потребляю, так или иначе про мою работу. Про клиентов, проекты, модели, ошибки. Такой вот странный способ отдыхать. Но мне заходит.

В ноябре я писал, что начал собирать свой Data Bloom. Так вот, буквально в ближайшие дни он будет готов.

16 Excel-файлов по разным отраслям бизнеса. Не отчёты ради отчётов, а наборы ключевых метрик, в которые я и моя команда действительно верим. Это то, через что мы обычно и видим бизнес изнутри.

Дальше важный момент.
Эти метрики пойдут в основу наших ИИ-агентов. Не как «умные болталки», а как ограничители фантазии. Чтобы ИИ не придумывал красивых объяснений, а опирался на реальные взаимосвязи: где скорость, где деньги, где люди, где начинаются перекосы.

Но.
Всё это про операционную функцию. А операционка, при всей её важности, не может быть главной. Бизнес не растёт только потому, что у него всё вовремя, стандартизировано и без лишних потерь. Это база. Фундамент. Но не двигатель.
Если посмотреть на тот же консалтинг, там это особенно хорошо видно (картинку прилагаю)

Рост начинается не с EBITDA. Он начинается с уверенности лидеров, ясной коммуникации, внятного пайплайна сделок. Потом появляется конверсия, загрузка людей, ставки, скорость выхода новых сотрудников. И только потом, через кучу шестерёнок, всё это начинает проявляться в марже, сроках, удовлетворённости клиентов и финансовом результате.

И вот здесь происходит классическая ошибка.
Мы любим смотреть на хвост цепочки и говорить: «что-то с EBITDA не так».
Хотя проблема обычно на другом конце. В доверии, в коммуникации, в том, как принимаются решения и как они доходят до людей.

Чем больше я с этим работаю, тем сильнее убеждаюсь: будущее не за компаниями с идеальной операционкой.
Будущее за теми, кто умеет видеть всю цепочку целиком.
От лидерских решений и клиентских обещаний до загрузки команд, сроков, маржи и денег на счёте.

Data Bloom (ну люблю я такие ироничные модные названия🙃) для меня как раз про это. Про попытку собрать язык, на котором можно честно говорить о бизнесе в контексте операционки.

В общем, каникулы закончились.
Самое время снова собирать шестерёнки в одну работающую систему.

Вспомнил одну историю. На первом курсе университета мне вдруг захотелось собрать команду студентов для конкурса по судебным налоговым спорам. В налогах я тогда понимал примерно ничего. Зато амбиций было с запасом. Поэтому сделал, как мне казалось, гениальный ход. Собрал вокруг себя лучших. В основном ребят со старших курсов, которые реально шарили.

Мы начали обсуждать кейс. Команда моментально втянулась. Каждый день новые идеи, новые аргументы, новые схемы. А я, как истинный лидер, сидел, смотрел и тихо кайфовал. Думаю: вот же я красавчик. Собрал звезд, можно расслабиться. Сейчас они все сами сделают.
И ведь на первом этапе это сработало.

В последнюю ночь перед сдачей кейса мы сидели в офисе PwC, рисовали стрелочками внутригрупповой заем, доказывали, почему такая конструкция вообще имеет право на жизнь. Отправили работу. Прошли в финал.

Финал был мощный. ВШЭ (мы), МГУ, МГИМО, Финансовый университет, кажется, еще РАНХиГС. Атмосфера серьезная.

И вот тут началось интересное.
В первом же туре моя звездная команда вдруг начала сомневаться. Спорить между собой. Каждый видел кейс по-своему. Не было ни одного человека, кто мог бы спокойно и аргументированно сказать: идем вот так, потому что вот так.

Я попытался взять это на себя. Но очень быстро стало понятно, что знаний у меня не хватает. В какой-то момент на игровом судебном заседании люди буквально вскакивали с мест и начинали накидывать аргументы вперемешку.

Организаторы смотрят на меня и говорят: Динар, угомони своих ребят. У вас хаос.
Я пытался. Все слушали. И тут же продолжали делать по-своему.

Мы заняли второе место. Проиграли МГУ, и вполне заслуженно. Один из судей, очень уважаемый юрист, сказал фразу, которая мне запомнилась навсегда:
Ребята, каждый из вас звезда. Но консультироваться к вам, как к команде, я бы не пошел.

Потом было много саморазбора. Разговоры с коллегами. Попытки понять, где именно я промахнулся.

Ответ оказался неприятно простым.
У меня не было компетенций, которые команда чувствовала бы на уровне инстинкта. Формально я был руководителем, но это ощущение быстро растворялось, как только ребята ловили в моих аргументах неуверенность, логические дыры или попытки говорить общими словами там, где нужна была точность.

Каждый из них знал, что в применении норм и судебной практики он разбирается лучше меня. А значит, мой лидерский статус был декоративным.

Проще один раз нормально вложиться и пройти вменяемый курс часов на шестнадцать, чем потом долго разруливать последствия своей некомпетентности. Пропускать через себя все: чужие кейсы, вебинары, разборы конкурентов, базы знаний, чек-листы, презентации — чтобы в нужный момент не молчать и не мямлить.

Просто потому что я однажды увидел, как выглядит команда без опоры на компетенции лидера. И как быстро в такой ситуации все разваливается, даже если вокруг одни звезды.

Если уж и давать себе совет задним числом, он простой: сначала разберись сам.

Пару слов про 1С, ERP и вечный спор с процессами

На этой неделе у нас была встреча с производителем агрохимикатов. Ситуация довольно типовая. Завод успешный, бизнес растет, а административные процессы сложились эволюционно (как мы любим, «исторически сложилось»). Много ручной работы. Есть понятная амбиция все это перевести в цифру.

С одной стороны, учетная система пугает. Под нее придется подстраиваться, где-то отказываться от привычных договоренностей.

С другой, логичное желание сначала «навести порядок» в процессах, а уже потом идти в автоматизацию. Но тут же возникает сомнение: не все из этого порядка получится безболезненно переложить в систему. Доработки, кастомизация, бюджеты. Все это прилагается, конечно же.

Но здесь не хватает переходного слоя. Между хаосом и ERP обычно должен быть этап, где хаос пытаются аккуратно стабилизировать без революций.

Кароче, не «сначала процессы» и не «сразу система», а управляемый промежуточный контур.

На практике он выглядит довольно приземленно: реестры, единые формы, простые правила, минимальные сверки, Excel, который не стыдно открыть на встрече.

Процессы стоит «отсмотреть», но не все подряд, а ядро процессов. Например, в агрохимии это почти всегда договоры, условия и цены, заказы и отгрузки, претензии и возвраты, закрытие периода и управленка.

Дальше появляется важный разговор про допустимый стандарт. Где возможна вариативность, где нужен жесткий порядок, а где ручной контроль пока честнее автоматического. А где-то можно сразу перейти в цифру.

Не так, что везде внедрим ERP, а частями. Аккуратно

Это плавный, безболезненный переход.

Вот меня иногда спрашивают: а как вы понимаете, что компании нужен операционный консалтинг?

И я каждый раз ловлю себя на мысли, что у меня нет одного готового ответа.

Я правда не хочу делать умное лицо и говорить, что точно знаю, куда и зачем должен идти конкретный бизнес. И, если честно, мне бы не хотелось встречать среди консультантов людей, которые в это искренне верят.

Потому что бизнес, как правило, едет туда, куда он едет. И иногда то, что в нем работает, как-то работает и, возможно, так и должно быть. По крайней мере, прямо сейчас.

Но вопрос все равно никуда не девается.
Когда он все-таки нужен, этот самый операционный консалтинг?

Есть, конечно, прагматичный взгляд. Очень приземленный.
Операционная эффективность как два показателя: ROE и ROA.
Первый про то,сколько зарабатывает собственник на вложенный капитал.
Второй про то, насколько эффективно компания использует все, чем владеет и управляет.

Если в какой-то момент оказывается, что деньги выгоднее держать на депозите, чем в бизнесе, это тревожный звоночек. Хотя, велью тут не только в потоке денег, это же и актив, опцион на будущее, статус, контроль. Но все же. Когда цифры начинают стыдливо прятаться под коврик, разговор становится короче.

Такие сухие показатели почти всегда упираются в вопрос: а о чем сейчас вообще думает собственник?

Я для себя называю это расхождением. Когда цифры вроде бы нормальные, ну или около того, а внутри что-то неприятно поскрипывает.

... Я до конца не придумал этому ощущению название. Может быть, аномалия. Может быть, несовпадение. Это про момент, когда ты думал, что система работает вот так, а она почему-то работает иначе.

У меня есть знакомый предприниматель. Крепкий бизнес, не стартап, не «гараж». Несколько направлений, нормальная выручка, команда. И в какой-то момент он говорит: «Я не понимаю, чем я владею. Деньги есть. Активы есть. А чувства управления нет».

Меня в этой истории зацепило даже не содержание, а интонация. Это был не вопрос и не жалоба. Скорее фиксация того момента, когда бизнес перестает быть прозрачным для своего владельца.

А иногда слышишь совсем другое: мы сейчас скупаем много активов и хотим понять, как всем этим вообще грамотно управлять на операционном уровне.

Иногда это амбиция. Стать номер один. А любое «номер один» очень быстро перестает быть лозунгом и превращается в разговор про клиентский путь. Про скорость. Про качество. Про то, где клиенту больно, а где ему просто неудобно, но он пока терпит.

Иногда это стратегия, завернутая в облако слов. Автоматизация, дашборды, сокращения, цифровизация, эффективность. Все сразу и желательно к концу года. И тут вопрос не в словах, а в том, понимает ли компания, как именно она собирается во все это ехать. В такие моменты мы обычно довольно быстро утыкаемся в разговор про зрелость операционной модели. Про ступеньки, которые нельзя перепрыгнуть, даже если очень хочется.

А бывают случаи попроще. Когда бизнес уже сам называет вещи своими именами. Низкая оборачиваемость. Кассовые разрывы. Раздутые запасы. Долгое закрытие месяца. Потерянные решения между функциями. Тут не нужно философствовать. Мы за несколько часов с командой собираем гипотезы, прикидываем метрики и понимаем, куда идти смотреть в первую очередь.

Поэтому операционный консалтинг и звучит таким бесформенным словом. Потому что он про попытку связать в одну картину стратегию, личные амбиции собственника, деньги, процессы и реальность.

Но в основе все-таки это про расхождение. Про внутренний сигнал, что то, как система сейчас устроена, перестает быть устойчивым.

Ну как-то так. Проще не сказать.

Наша страна редкое место, где страсть становится ориентиром в жизни. Нам правда важно ее чувствовать.

У нас почти невозможно вырасти без запроса на то, что принято называть глубокой русской душой. Фольклор в школе. Разговоры о Печорине и Базарове. Кокошники, сани, музыка у катка возле ГУМа. Все это с детства приучает не спешить. Замереть. И спросить себя: что со мной сейчас происходит. Особенно сегодня, когда шума вокруг стало слишком много.

И чем дальше, тем больше я думаю, что дело тут не только в культуре. Дело еще и в языке. Русский язык позволяет передавать не смыслы, а оттенки смыслов. Не эмоции, а плотность переживания. Мы можем десятью словами описать одно состояние и каждый раз попасть в чуть разное ощущение. И когда у тебя есть такой язык, жить плоско уже не получается.

С таким багажом восприимчивости странно выбирать жизнь в эмоциональной пустоте. Хочется обратного. Прилива. Огня. Хотя бы несколько раз в неделю ловить состояние, когда внутри появляется энергия и вера, не объяснимая логикой.

Я все чаще думаю, что фильмы, истории успеха и люди, которыми мы восхищаемся, нужны нам ровно для этого. Нам не так важны факты и мораль. Нам нужно переживание, которое потом живет внутри и подогревает. Мы хотим чувствовать, что живем, а не просто выполняем набор функций.

И поэтому советы коучей и спикеров про спорт, прогулки, йогу и медитации часто звучат вполне адекватно. Это не про полезные привычки. Это попытка нащупать мостик между собой и своими настоящими желаниями.
И да, отдыхать нам хочется всегда. Но не только отдыхать. Хочется вернуться к себе.

Страсть вообще странная штука. Но для меня она стала главным индикатором жизни.
Последние пару лет я много смотрел на стартапы, инвесторов, бизнес-ангелов. Разборы, интервью, биографии. И почти везде всплывает одно и то же. Инвестируют не только в идеи и не только в аккуратные модели. Очень часто инвестируют в людей, которые фанатично любят свое дело.
Потом они могут ругать себя за решения по очарованию. Но какой смысл.

Невозможно противиться своей человеческой природе.

Я точно знаю: если бы я оказался на короткой встрече с сильным инвестором и отбросил должности, опыт и аналитику, у меня остался бы один аргумент. Я страстно люблю то, чем занимаюсь. Верю в это. И готов платить за это временем. В выходные. В отпуске. В ближайшие 5 лет точно.

Конечно, этому предшествовало много диалогов с самим собой. Сложные решения. Слова, которые сначала кажутся просто конструкциями. Но потом одно из них вдруг зажигает. Щелкает. И становится ориентиром.

Поэтому, наверное, нам стоит чаще опираться на свою идентичность и язык. Проговаривать то, что создает внутреннее напряжение и топливо. Иногда весь твой внутренний двигатель это одно слово.

Стоит хотя бы иногда останавливаться и его искать. Искать, чтобы чувствовать настоящую страсть, которая делает нас живыми и счастливыми.

Наконец-то нашел лучший журнал о бизнесе. Охвачены почти все регионы и отрасли. В февральском номере стройка, АПК (молочка, животноводство), производство, добыча редких полезных ископаемых.

Достал из рюкзака в самолете. Обложка вау. Твердая, из хорошей бумаги, с легким запахом типографии.

На ней альпинист где-то на уровне К2 с ледорубами. Перед ним непредсказуемая погода, сотни камер с прямой трансляцией и тысячи лайков.

Примерно так сегодня выглядит бизнес. На него надеются сотрудники, клиенты, партнеры. А вокруг холод, ветер и очень маленький коридор возможностей.

Надпись на обложке - «эра высоких ставок». Тут речь и про те самые ставки, про новые налоги, вынужденный рост зарплат.

Синоптики от бизнеса говорят, что мы попали в небольшую пробку (это не то, что было в 2008, бояться не стоит). Нужно замереть и переждать. Некоторые улицы перекопаны, местами 10 баллов, местами 7. Ехать можно, но медленно. От дальних поездок, больших стратегических целей, лучше пока отказаться.

А на третьей странице интервью с собственником автодилера. Читаю то, что выделено жирным: «У меня сейчас всего 6% рентабельности собственного капитала. Депозит дает выше».

Дальше все довольно жестко. Сокращать издержки уже бессмысленно. Операционный персонал оптимален, по 2–3 человека на каждую функцию бэк-офиса. Львиная доля расходов в фонде оплаты труда среднего менеджмента и фронта (мотивация такая же, как и конкурентов). Генеральному нужен лидер, который в кратчайшие сроки мобилизует команду на рост продаж. И, по сути, это все.

Может быть пришло время достать с полки ту самую синюю книжку-бестселлер из 2000-х? Как она там… «Стратегия голубого океана». Снижение издержек плюс инновации как формула выхода.

Читать легко. Применять непросто. Это вопрос личной трансформации? Или знаний? Или насмотренности?

Интересная вставка тонким столбиком про Аскону. Компания шесть раз меняла бизнес-модель, прошла путь от торговой компании к мультииндустриальному холдингу. Рост основан на системном стратегическом планировании. С 2000 по 2025 год выручка выросла в 3,8 тысячи раз, с ₽250 млн до ₽96 млрд.

В общем, прочитал за вас, собрал самый сок. Уверен, об этом сейчас думают многие.

Если не все, то точно торговые компании, ориентированные на массового потребителя. Автодилеры, ритейлеры бытовой техники и не только.

Пермь, спасибо. Без тебя этот журнал не наполнился бы очередными кейсами.

Хорошо, что он всегда под рукой. У меня, и у вас.

Этот блог.