Про кино.

Мы же в своей повседневности как в матрице, подключены к каким-то проводам. Всё вроде знакомо, движемся по инерции, делаем важные вещи, напрягаемся, но всё одинаково. И вот на выходных включаешь фильм, и тебя будто чуть-чуть подталкивают в бок: эй, ты тут вообще? Живой?

Хорошая история умеет незаметно подкрасться, открыть в тебе что-то запылённое. Сначала кольнёт, потом даст вдохнуть глубже, чем обычно. И ты вдруг ловишь себя на том, что снова чувствуешь. Не просто работаешь, а реально проживаешь какие-то глубокие штуки, которые в будни пролетают мимо.

Крутое кино должно быть именно про это.

Что вы в последнее время годное смотрели?

Я вам сейчас расскажу про тренд, который реально должен стать трендом, если вы хоть как-то связаны с необходимостью развивать внутреннюю эффективность в командах. Он называется создание горизонтальных связей в компаниях.

Представьте, есть команда разработки, загруженная под завязку. Бэклог раздут, слоты расписаны до конца эпохи, а ты стоишь у этой двери как гость без приглашения. Если у вас ещё и общие цели по бизнесу, ну всё, готовься к квесту: бегаешь по этажам, ловишь руководителей, пытаешься выбить себе хотя бы полчаса внимания. Потому что без зависимостей рост не поедет, но зависимостей никто не отдаст. И в какой-то момент твоя дорожная карта начинает выглядеть как шутка, которую рассказывают на обедах.

Вообще вся управленческая мода напоминает человека, который каждый год меняет диету. Был на ПП, потом кето, потом интервальное голодание, потом зелёные смузи. И каждый раз кажется, что вот теперь-то нашёл подход, который точно спасёт. Ну нет, конечно.

Помните, как в 2000-х нас накрыла волна западных вертикалей. Очень много было слов про КПЭ, которые обещали навести порядок, но вскрыли только то, что люди умеют идеально имитировать кипучую деятельность. Потом регулярный менеджмент, где каждый должен был рапортовать, как добросовестный солдат на перекличке.

Потом взяли и резко развернули в бирюзу. Попробовали сделать компанию мягкой, свободной, как будто ответственность можно заменить пуфами и капсулами сна. Об этом стало модно говорить на конференциях, но реальность всегда была за жесткими методами управления.

А дела надо делать ))) Хочется как-то, чтобы достижения были, люди были вовлечены, работали над общими целями.

И при этом в любой компании есть аномальные зоны, связанные с тем, что ресурсов, как обычно, на амбициозные цели нет, а тут ещё постоянные реорганизации и смены стратегии.

А по факту происходит следующее: каждая команда живёт как маленькое государство со своими границами. Чтобы попасть внутрь, нужен визовый режим, бюрократия и маленькая дипломатическая миссия.

А как вам такая идея: взять и выделить один длинный день, когда команды просто ходят друг к другу разговаривать. Без театра КПЭ, без показательных ретроспектив. Люди заходят, обсуждают задачу, рисуют быстрый контур в миро, не углубляясь в дебри (на 15–30 минут). При этом заняты только коммуникациями (не отвлекаются на рабочие дела). Только разговор, где у команд есть шанс продать свою идею и синхронизироваться. Да, тебе могут отказать в твоих планах, но это важный шаг.

Единственное, я бы все-таки подключал для контроля кого-то из C-level, чтобы воздух был чуть более разряжен на идеи. И повестку бы заранее ставил. Но это уже техника.

Но если нет горизонтальных связей (синхронизаций), проблем как всегда будет много. В долгосрочной перспективе особенно.

Коммуникации между командами это самая недооцененная производственная линия. Новая операционная необходимость. И если она хрипит, то никакая бирюза, никакой регулярный менеджмент, никакие КПЭ не помогут.

Иногда сидишь в самолете, смотришь вниз на трубы, цеха, громадные площади и ловишь себя на простой мысли: вот бы свой завод. Чтобы можно было всерьез сказать стране: ребята, держу инфляцию, работаю.
Ну, мечта и мечта. Никто не запрещает.

А реальность пока завела в другое поле. Вместо собственного завода у нас сейчас много проектов по исполнению договоров на производстве. И чем глубже в них лезем, тем сильнее тянет к данным. В любом виде. Главное, чтобы они вообще были и не растворялись по пути. Потому что производством интересно заниматься именно тогда, когда видишь картинку, а не ходишь вслепую.

Вот свежий пример. Заказное производство это не потоковый цех, где все идет по одной дорожке. Здесь жизнь устроена совсем иначе. Исполнение договора развивается не плавным потоком, а скачками, от события к событию. То спецификация меняется заказчиком. То прилетает новая пачка чертежей. То приоритеты сдвигаются, потому что у кого-то что-то «горит». И все это накрыто ручными согласованиями, которые иногда напоминают квест с открытыми концами. В такой среде одной учетной системы явно мало.

Нужна полноценная операционная модель, которая установит правила работы в учетных системах.

Мы начали с карты статусов. Договор проходит через сбор данных, техпроработку, коммерцию, комплектацию, производство, СМР и в конце закрытие. Чтобы этот путь вообще можно было контролировать, в каждом статусе требуется определить, что считается входом и что считается выходом.

Например, в сборе данных нужен готовый пакет: ТЗ, актуальные чертежи, параметры изделия, вводные с объекта. Есть обязательные данные, без которых проект лучше даже не трогать, есть второстепенные, которые можно подтянуть позднее. И на выходе должен быть пакет, который техотдел подтверждает как пригодный для движения дальше.

Но самое интересное начинается, когда вмешиваются события. А они вмешиваются постоянно. Появились новые расчеты. Уточнился объем. Подрядчик внезапно подвел. Сроки поползли. Материалов нет или нужно искать замену. На объекте нашли новую коллизию. Каждое такое событие меняет траекторию договора.
Поэтому у него должен быть владелец, должна быть понятная реакция, требования к данным и место, куда договор перескакивает после обработки. Мы такое прописываем :))

Чтобы не превращать процесс в хаос, мы разделяем события по силе удара. Критические меняют почти все и требуют быстрого решения. Важные не рушат поток, но тянут доработку. Некритичные можно внедрять в фоне, не останавливая весь цикл.

Под это все нужен протокол, чтобы было понятно, кто реагирует, куда откатывается договор и что именно меняется в данных.

Потом идут роли. Кто отвечает за статус, кто согласует, кого просто стоит держать в курсе. Без этого договор легко превращается в чемодан, который перебрасывают из рук в руки.
И, конечно, надо понимать временные рамки. Где нормальны два дня, где достаточно часа, а где неделя и никто не удивится. И важно знать, какие возвраты в процессе считаются нормой, а какие уже признак сбоя.

Есть ощущение, что здесь понадобится отдельная маленькая команда, которая будет калибровать весь этот механизм. Чтобы он работал не только на бумаге, но и каждый день в реальности.

И, если честно, я бы очень хотел сблизить компанию с ключевыми контрагентами. Слишком часто изменения в ТЗ приходят именно оттуда. Если чуть подправить диалог на этом стыке, половина хаоса уйдет сама.

Так что да, отношусь к заводу клиента как к своему. Вдруг однажды пригодится.

Фото из архива текущего года.
Что-то обсуждаем с Сергеем Корчагиным.

Главный вопрос на любом собеседовании.

Еженедельно провожу собеседования. Иногда по два, иногда по шесть. И каждый раз одно и то же: хочется раскопать в человеке суперсилу. Не корпоративный набор «коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность», а ту единственную штуку, которая светится даже через сырое резюме.

Что у тебя получается лучше, чем у большинства? Где ты прям разрываешь? Где твой внутренний чит-код?
И девять из десяти кандидатов тут же подвисают. «Супер сила? Ну… я стрессоустойчивый». Да ну.

В change-команде стрессоустойчивость как умение дышать. Без него сюда никто не доходит. Мы существуем внутри бесконечного движа, где каждый день что-то перелопачивается. Там никому не интересно, выдержишь ли ты хаос. Интересно другое: что ты привносишь в хаос, что заставляет систему перестраиваться под тебя.
Потому что в среде, где каждый второй день вылезает новая задача, весь фокус идет только на продукт. Он должен
а) быть лучшим
б) собираться быстро
в) масштабироваться без истерик
и г) доставляться так, чтобы это нравилось всем вокруг

И вот здесь суперсила вообще не метафора. Это пропуск на короткую дорожку.
Помните «умницы и умники» из детства? Смотрели не от любви к интеллектуальным шоу, а потому что по другим каналам не было мультиков.

И вот эти дорожки: красная, желтая, зеленая. Чистая модель карьерных траекторий.
Красная: два шага и финал. Только для самых сильных.
Желтая: можно ошибиться, но путь длиннее.
Зеленая: щадящий маршрут, можно косячить пару раз, но он такой растянутый, что пока дойдешь, уже забудешь, зачем шел.

Суперсила как раз и есть та штука, которая включает тебе красную. Меньше трения, больше результата. Но парадокс в том, что суперсилы редко лежат на поверхности. Они прячутся в странных увлечениях, упорных привычках, в мелких одержимостях, в тех местах, где человек сам не понимает, какой у него мотор внутри.

Кто-то умеет за десять минут собрать картину из хаоса, который других укладывает на три дня.
Кто-то видит слабый сигнал там, где остальные слышат белый шум.
Кто-то пишет на python как на родном языке.
Кто-то проводит интервью так точно, что человек сам себе раскрывается, как будто впервые услышал собственные мысли.

И вот такие люди в change-команде не просто полезны. Они тянут контур вперед. Без них шанса на рост нет.

И знаешь, я честно не понимаю, на что еще можно тратить время, кроме как на развитие своей суперсилы. Каждый день должно быть хоть что-то, что ее качает. Книга ли это, курс, разбор кейса, работа руками, разговор с тем, кто сильнее. Неважно. Главное, чтобы внутри была честность: да, я это делаю постоянно, это мое, это дает мне прирост, это та штука, которая скоро выстрелит в карьере или бизнесе.

А если нет, то зеленая дорожка. Длинная, ровная, предсказуемая. Только вот игра на ней часто начинается заново, и пока ты раскачиваешься, пьедестал уже занят теми, кто выбрал красную.

Во второй половине года я вдруг решил вложиться в деловые знакомства.

Зашел в крупные телеграм-каналы, приложения для деловых знакомств, группы вокруг бизнес-блогеров. Эксперимент получился наглядный.

Лучшее, что там есть, это закрытые сообщества при блогерах и сами приложения.

В общих каналах с тысячами людей почти всегда шум. Много времени уходит в никуда, плюс бонусом прилетают навязчивые продавцы себя. Причем сначала они выглядят как «просто познакомиться».

В среднем у меня одно новое знакомство в неделю. Короткий звонок минут на двадцать. Чаще всего предприниматели. Реже узкие специалисты из ИТ, маркетинга, маркетплейсов, HR.

Я для себя быстро сформулировал простой принцип. Уважение к интересам собеседника. Активное слушание. Искреннее любопытство к тому, в чем у человека соль его дела. Ноль советов. Даже если передо мной совсем начинающий специалист (иногда так распределяет система). Разговор на равных.

Самое приятное начинается потом. Когда обычное знакомство полгода назад внезапно становится мостиком в какой-то очень классный движ. И без всякого плана.

Недавно прилетело предложение организовать личную встречу с одним интересным предпринимателем. Мы это даже не обсуждали. Просто девушка, с которой познакомились еще летом, выложила сторис, что теперь она организатор в крупном бизнес-клубе, который этот предприниматель создал по-фану. Я предложил кофе. Она сразу ответила: а может, тебя сразу с нашим основателем познакомить?

Если вдруг находится хотя бы двадцать минут в неделю, запускайте знакомства. Не как охоту, а как прогулку. Очень интересно. И, как выясняется, очень полезно.

Мысли в час ночи 😂
Про один странный парадокс. Почему самые устойчивые компании почти всегда считают себя неустойчивыми.

На следующей неделе у меня намечается интересная встреча.
С довольно известной компанией на рынке.

Я уже почитал, что заказчик написал про свои боли, и поймал себя на одной мысли.

Есть странный парадокс.
Почему-то самые устойчивые компании почти всегда считают себя неустойчивыми.

В письме компания написала примерно следующее:
у нас нет стратегии.
Не презентации, не набора умных слов для совета директоров.
А ощущения, что мы понимаем, кто мы такие и зачем вообще все это делаем.

Бизнес хочет от ИТ точных сроков и бюджета.
А рынок в это время дергается, конкуренты нападают, идеи появляются внезапно. Как в джунглях.
В итоге ИТ просят быть одновременно экскаватором и белкой. Желательно без переработок.

Ассортимент живет своей жизнью.
Рынок каждую неделю что-то выкидывает, поставщики стучатся в дверь, тренды меняются быстрее, чем Excel-файлы.
В итоге не стратегия, а лента новостей с товарами.

Юристы, конечно, мешают бизнесу.
Бизнес, конечно, не читает договоры.
Оба правы. Оба страдают. Просто у них разные способы выживания.

В такие моменты нужна не стратегия (как того хочет компания).
Нужна смелость признать, что мы хотим всего и сразу: контроля и свободы, скорости и надежности. И как-то с этим жить.

И это нормально! Более того, пусть гиперболизируют.
Делают из мелкой трещины тему для разговора на уровне топов. Не потому что любят драму, а потому что понимают: если сейчас не раскачать систему изнутри, ее раскачает рынок.

Парадокс в том, что устойчивыми становятся не самые аккуратные.
А те, кто долго не боялся выглядеть неустойчивым.

С людьми ровно то же самое.
Человек, который никогда не ошибался и не метался, обычно просто никуда не шел.
А тот, кто регулярно упирается в новое, меняет подходы, переживает страх и сомнение, в какой-то момент вдруг становится устойчивым.
Все потому, что он научился с этим жить.

Самый неудобный вопрос, который мне задавали на выступлениях. Про увольнения.

И каждый раз в воздухе висит одно и то же ожидание. Сейчас он скажет что-нибудь аккуратное и гуманное.

А я, кстати, отвечаю довольно гуманно. Что мне почти всегда не нравится.

Понятно, почему тема такая триггерная. Людей пугает потеря иллюзии стабильности. Мы все носители прошлого, в которое попали наши родители, бабушки и дедушки. В любой семейной истории есть слова и опыты, от которых внутри сжимается. Мы очень не хотим попадать в нестабильность.

И все же. Я бы не хотел жить в мире, где меня невозможно уволить. Потому что за это почти всегда есть плата.

В середине XX века в крупных японских корпорациях вроде Toyota, Mitsubishi или Hitachi существовала система пожизненного трудоустройства. Она касалась в основном сотрудников, нанятых сразу после университета. Формального запрета на увольнение не было. Но уйти самому означало почти обнулить карьеру. Стабильность покупалась отсутствием выбора.

Поэтому я плохо представляю себе модель, которая работает только в одну сторону.
Тебя никогда не смогут уволить.
А если что-то не нравится, ты всегда можешь уйти.

Есть компании, где человека годами не увольняют, хотя он давно не тянет.
Он это чувствует сам. Ошибка за ошибкой, ноль доверия, постоянная фрустрация.
Но никто не решается поставить точку.
В итоге он не растет.
Команда раздражается.
Бизнес платит за это деньгами.

Кстати, со мной прощались дважды. Испытательный срок.
От меня ждали быстрой экспертизы и уверенности.
А я был слишком молод, зажат, осторожен и слишком хотел сделать идеально. Работал ночами, по выходным. Не помогло.

Уволил бы я себя, будь на месте своих лидеров? Конечно, да.
Это моя ответственность.

Я увольнял и сам. И есть забавная штука. У части людей потом все складывалось.
В других компаниях. В других командах.
Иногда в той же функции, но с другим ритмом и ожиданиями.

О чем это говорит?
Слабых увольняют не всегда.
Сильных увольняют тоже.
Потому что увольняют не личности.
Увольняют конкретное совпадение человека, роли и контекста.

Короче, моя позиция в этом вопросе простая. Увольнение это ок. И, пожалуй, стоит теперь говорить об этом прямо и четко.

И чем дальше, тем больше мне кажется, что сила команды не в том, чтобы никогда не ошибаться с наймом. Это невозможно.

Сила в том, чтобы вовремя признать, что вам с человеком дальше не по-пути, и пойти дальше.

Иногда в разговорах всплывает вопрос: как понять, чего ты на самом деле хочешь.

Я, конечно, не коуч, но из своих личных наблюдений за собой вот что вижу.

Самое трудное вообще начать раскапывать, что тебя по-настоящему волнует и к каким изменениям ты на самом деле стремишься. Это не вдохновляющий процесс из книжек. Скорее про расчесывать то, что чешется, до красноты. Про гиперболизировать мысли и чувства так, что дальше делать вид, будто ничего не происходит, уже невозможно. Больно, неприятно, местами страшно. Зато честно.

Проблема в том, что мы привыкли двигаться от боли. Наш мозг ленив и прагматичен. Он не будет что-то менять просто потому, что «так правильно» или «так хотелось бы». Ему нужен весомый аргумент. И чаще всего этим аргументом становится боль от отсутствия изменений или от решений, которые вроде бы логичные, но не твои.

Пока не больно, можно не действовать.
Когда станет невозможно, действия появятся сами.