https://blog.naver.com/xleb21/223849350330
: 고영, 메리츠금융지주, SK하이닉스

https://m.blog.naver.com/xleb21/223850530258
: 한솔케미칼, 티씨케이

계속 잘 되는 사람의 특징에서 내가 부족한 점

- 남들보다 2배, 3배 노력한다.
: 남의 노력보다는 성과만 보고 쉽게 생각하거나 쉽게 말한 경향이 있었던 것 같다. 그래서 질투가 나더라.

- 긍정적인 마인드를 갖는다
: sarcasm을 멋있다고 생각하는 쿨찐, 생각은 말로, 말은 태도로, 태도는 인생으로

- 약속을 칼같이 지킨다.
: 매번 약속에 늦어서 스스로도 스트레스

- 끊임없이 배운다
: 모른다는 것을 앎에 만족하며 지식 확장에 소극적.

- 목표가 명확하다.
: 단기 이상의 목표가 명확치 않은 편

오늘부터 바꿔보기!!!

메리츠 조정호 회장 대한민국 최고 부자 등극(2달 뒷북이었던듯요)
: https://www.forbes.com/billionaires/

저는 몬티홀 딜레마를 보고 지적 겸손을 얻을 수 있었습니다. 상식과 훌륭한 직관은 다를 수 있다는 것을 알 수 있었습니다.
: https://www.youtube.com/watch?v=Zj6SVTrH-5k (위니버스 유튜브)

https://www.sedaily.com/NewsView/2GRQ1ALXMK
: 관세·비관세 조치, 경제안보, 투자협력, 통화정책 4개 분야를 중점적으로 논의
: 경제안보=배?, 투자협력=LNG?, 통화정책=한화 절상?

2003년-2023년 Hermes 연간 매출 성장률
출처: https://quartr.com/insights/business-philosophy/hermes-two-centuries-of-craftsmanship-and-excellence

'25년 4월 16일 기준 주요 럭셔리 브랜드 기업 시총 순위
출처: https://quartr.com/insights/company-research/the-13-largest-luxury-companies-in-the-world

1. 아버지 건설 회사에 합류해서 회사의 주력을 건설에서 부동산 개발로 전환. 프랑스 남부 휴양지에 별장이나 고급 주택을 개발하는 사업을 진행함. → 초기 자금 확보.
2. 1980년대 사회주의 정권의 부유세 도입 이후 미국으로 건너가 부동산 개발 사업을 이어감. 플로리다 팜비치 등에서 했지만 프랑스 만큼의 큰 성공은 못 거둠.
3. 하지만 이 때 뉴욕 뉴로셸 거주 당시 이웃이었던 존 클루지(John Kluge, 당시 미국 최고 부자, LBO 전문가)에게 영향 받음. (메트로미디어 LBO -> 폭스 방송국 모태). 클루지의 LBO 방식과 미국식 냉혹한 비즈니스 문화에 매료됨. 이를 프랑스 명품에 도입해보고자 함.
4. 명품의 파워 실감. 뉴욕 택시 기사 "프랑스 대통령은 몰라도 크리스챤 디올은 안다."

5. 파산한 부삭(디올)을 가족 자금 1500만 달러, 라자르 주선으로 4500만 달러를 더해 총 6000만 달러에 인수. (35세의 젊은 나이)
6. 아르노는 디올이 그룹의 보석임을 이해하고 전략의 출발점으로 삼음. 아르노는 재능에 투자. 젊은 디자이너 크리스챤 라크루아(Christian Lacroix)를 발굴하고, 그의 잠재력을 놓치지 않기 위해 패션 하우스를 설립하고 막대한 자금을 투자. (록펠러가 재능 있는 사람을 먼저 고용하고 나중에 할 일을 찾는 것과 유사) 인수 후 즉시 구조조정 착수. 2만 명의 섬유 노동자 중 9000명 해고. (프랑스 언론으로부터 "터미네이터"라는 별명). 이후 섬유 등 기존 사업 부문 매각. (기저귀 사업부 '푸두스'만 4억 달러에 매각) 크리스챤 디올과 봉마르셰 백화점만 남김. 총 5억 달러 이상 확보.
몇 년 만에 부삭 그룹은 연 매출 20억 달러, 순이익 1억 달러 이상으로 흑자 전환.→ 아르노는 디올 인수 과정에서 "스타 브랜드"의 힘을 깨달음. 높은 마진, 가격 비탄력성, 시대를 초월하는 브랜드 가치.

7. 디올에서의 경험을 통해 독점 매장 전략(샤넬, 에르메스와 유사)을 선택. 자체 유통망 구축은 시간이 오래 걸림. "사업에서 가장 중요한 것은 장기적인 안목으로 자신을 포지셔닝하고, 너무 조급해하지 않는 것이다." 아르노는 디올을 중심으로 명품 그룹을 만들고자 했으며, 이미 지주회사의 단계별 소수 지분 IPO를 통해 자금 확보. (러시아 인형 구조)
8. LVMH 장악 (LV, MH간 이견이 있을 때 전략적으로 지분을 매입)
9. 중국 시장 조기 진출: 1992년 루이 비통 베이징 매장 오픈 시 방문. (당시 자동차도, 호텔 온수도 없었음)
1. LVMH는 중국에서 가장 먼저 소매 라이선스를 획득한 기업 중 하나. 중국의 역사적인 경제 성장과 함께 성장. 중국은 현재 미국에 이어 LVMH의 두 번째 큰 시장. 2023년에만 23개 LVMH 브랜드가 58개 매장 오픈.

10. "럭셔리"의 정의와 LVMH의 변화
- 프리미엄: 더 많은 비용 지불, 더 많은 기능적 혜택. (예: BMW, 렉서스, 아이폰)
- 럭셔리: 필요, 기능, 객관적 혜택을 초월하는 구매자의 능력을 시사. 창의력, 유산, 사회적 차별성 제공. (예: 페라리)
- 럭셔리는 본질적으로 비효율적, 비실용적. 사회적 지위 과시 및 취향 표현.
- 코코 샤넬: "럭셔리는 필요가 끝나는 곳에서 시작되는 필수품이다."
- 마크 제이콥스: "럭셔리는 타인을 위한 치장이 아니라 자신을 기쁘게 하는 것이다." (내재적 만족)

11. LVMH의 핵심 동력: 핸드백 사업과 규모의 경제
- 핸드백 사업의 마법:
- 여성 패션에서 모자, 장갑 등이 사라지면서 핸드백이 유일하게 남은 중요한 액세서리가 됨. (여성의 사회적 역할 변화와 맞물림)
- 화장품, 선글라스, 향수 등 다른 명품을 담는 시너지 효과.
- 판매 용이성: 사이즈나 시착 불필요.
- 높은 구매 정당성: 다양한 의상에 어울림.
- 제작 용이성: 향수 등에 비해 상대적으로 쉬움.
- 경이로운 이익률: 대부분 명품 브랜드가 원가의 10~12배, 루이 비통은 13배.
- 높은 반복 구매율: 2000년 미국 여성 평균 연 2개 -> 2004년 연 4개 구매.
- 루이 비통 도쿄 매장: 1층에서만 전체 매출의 40% 발생 (모노그램 핸드백, 지갑 등).
- 패션쇼는 브랜딩 행사: 모델이 착용한 의상보다 액세서리(핸드백) 판매 목적.

12. 규모의 경제
- 이익 극대화: 가치 사슬 전체(디자인-제조-유통-마케팅)의 이익을 흡수.
- 개별 브랜드 차원에서는 규모의 경제가 명품의 가치를 희석시키지만, 다수 브랜드를 보유한 그룹 차원에서는 가능.
- 원자재, 인재, 장인 공동 활용.
- 유통망(자체 매장, 부동산), 고객 관계, 광고 등에서 규모의 경제 실현.
- "가벼운 시너지(Light Synergies)" - 광고/부동산 협상, 인재 이동에는 시너지, 크리에이티브 분야는 철저히 분리.
- 최고의 크리에이터 및 경영 인재 유치 용이 (높은 연봉, 다양한 브랜드 경험 기회).
- 생산 및 유통 수직 통합: 라카미에는 유통(매장) 통합, 아르노는 생산까지 통합. (품질 및 이미지 통제)
- "공장을 통제하면 품질을 통제하고, 유통을 통제하면 이미지를 통제한다."
- 백화점 내 '숍인숍' 형태 운영: 임대료 지불, 재고 및 직원 직접 관리, 높은 마진 확보. (백화점은 단순 임대인으로 전락)
- 세포라, DFS (듀티 프리 쇼퍼스) 등 유통업체 인수. (DFS 로고는 앤디 워홀 디자인)
- 경기 방어력: 최상위 럭셔리는 경기 침체에 강하지만, 매스티지(대중 명품)는 취약. (LVMH는 두 영역 모두에 걸쳐 있음)
- 글로벌 부의 증가와 인터넷 발달이 LVMH 성장의 중요한 외부 요인

13. 부동산 활용 전략
1. LVMH는 자사 브랜드들을 한곳에 모아 "럭셔리 클러스터"를 형성하는 전략을 구사합니다. 예를 들어, 특정 거리에 디올, 루이 비통, 펜디 매장이 나란히 위치하게 함으로써, 명품 쇼핑을 원하는 고객들을 자연스럽게 해당 지역으로 유인하고, 브랜드 간 시너지 효과를 창출
2. LVMH가 특정 건물을 매입하거나 장기 임대한 후, 기존에 입점해 있던 경쟁 브랜드의 임대 계약 갱신을 거부하거나 높은 임대료를 요구하여 사실상 퇴거를 유도하는 사례가 있습니다. 이를 통해 핵심 상권에서 자사 브랜드의 지배력을 강화하고 경쟁사의 입지를 약화시킵니다.
3. 자회사인 L Catterton (엘 캐터튼)을 통해 부동산 투자 및 개발에 적극적으로 참여하며, 이를 통해 확보한 우량 부동산에 자사 브랜드를 우선적으로 입점시키고, 남는 공간은 경쟁사나 다른 업체에 임대하여 수익을 얻습니다.

14. 아르노의 주말 매장 방문과 디테일에 대한 집착
- 베르나르 아르노(75세)는 매주 토요일 오전, 핸드백, 쿠튀르, 주얼리, 시계 매장을 몇 시간 동안 점검.
- 수십 년간 다듬어진 엄격한 감각으로 자신이 구축한 화려함의 아우라를 해칠 수 있는 부조화를 발견.
- 인지된 결함들을 강박적인 디테일의 짧은 문장으로 요약하여 고위 임원들에게 문자와 이메일 발송.
- 장남 앙투안 아르노의 일화: 아버지가 12년 전 베를루티 매장 콘셉트를 기억하고 도쿄 매장에 적용하라고 지시.
- 차남 알렉상드르 아르노(티파니 근무)의 일화: 두바이 매장 방문 시 의자부터 판매원 신발까지 매우 세세한 지적.

https://www.acquired.fm/episodes/lvmh
https://youtu.be/ieuPEgGMS2w

https://notebooklm.google.com/notebook/e53cab41-e9bd-47be-9895-b0cba1d3625a/audio
: TSMC 공부내용 정리한 것을 팟캐스트 형태로 구글 노트북LLM이 변환해줌.
: 긴 글을 적다보면 뒤죽박죽 되는 경우도 많은데, AI로 바꾸니 더 맥락 정리가 잘 되는 듯 함.
: 대신 검증은 본인이 다 해야 하는 것은 여전히 과제

리치몬트는 핵심 주얼리 사업부(까르띠에, 반클리프)의 견조한 실적이 아시아 지역의 수요 약세를 상쇄하면서 4분기 매출이 7% 증가한 51억 7,000만 유로를 기록하여 예상치를 상회했습니다. 미국 럭셔리 수요는 여전히 강세를 유지했습니다. 시계 판매는 11% 감소했습니다. 배당금은 CHF 3.00으로 인상되었습니다.

1. Hermes, 가족 경영의 역사
1) 창업자 티에리 에르메스
- 프랑스인 아버지와 독일인 어머니 사이에서 태어남. 나폴레옹 전쟁으로 가족을 모두 잃고, 프랑스로 이주해서 마차 관련 공방의 도제가 됨.
- 16년의 수련 기간을 거쳐 장인 수준에 오르고 나서 파리에 가게를 열고 마차용 마구(특히 고삐, 하네스) 전문 제작 시작
- 나폴레옹 3세 시절 파리 근대화 정책으로 인해 샹젤리제 거리 등 탄생, 근대 엘리트주의가 태동하면서 능력과 돈을 통해 귀족의 자리를 대체할 수 있게 되면서 럭셔리 물품에 대한 수요 발생.

2) 샤를 에밀 에르메스
- 아버지 티에리 에르메스 밑에서 20년간 수련 생활 및 숙련공으로 근무 후에 가업을 물려받게 됨.
- 안장 제작 사업을 시작했고, 현재 본사의 위치로 에르메스의 가게를 이전. (Rue du Faubourg Saint-Honoré)

3)에밀 모리스 에르메스 (&아돌프 에르메스)
- 에밀과 아돌프 형제가 가게를 물려받음. 에밀이 동생.
- 에밀은 러시아로 출장을 가서 차르 가문에 영업을 하기도 한 진취적 성격. 1차 세계대전 기간에 미국으로 산업 시찰, 포드 자동차 라인을 보고 세상이 바뀌고 있음을 확인. 또한, 당시의 발명품인 지퍼를 발견하고 유럽 독점 라이선스를 받아서 골프복과 가방에 적용.
- 그에 반해 지금 수준의 사업 규모에 만족하던 아돌프는 동생과 갈등. 결국 동생인 에밀이 형의 지분을 매입해서 100% 경영하게 됨.
- 자동차의 대두는 마차 및 마구용품을 주력으로 하는 에르메스에게 큰 도전. 당시 에르메스는 하네스와 부츠 등 승마용품을 담을 수 있는 커다란 가방을 팔고 있었는데, 이를 자동차 트렁크에 들어갈 정도로 사이즈를 조금 작게 하고, 지퍼를 달았음.
- 자동차 여행이 대중화되기 시작했고, 파리를 벗어나 고객들인 상류층이 여행을 가는 남프랑스 등의 여행지 위주로 매장 개설.

4) 로베르 뒤마 (&장 르네 게랑, 프랜시스 퓌에쉬)
- 에밀 모리스 에르메스에게는 슬하에 아들이 없었다. 딸 4중 한 명은 죽고, 나머지 3명의 딸과 결혼한 사위 세명에게 사업을 맡김. 그래서 현재 경영진은 뒤마의 성씨를 사용. (사촌/친척 관계인 게랑, 퓌에쉬 성을 가진 후손도 있음.)
- 제품 라인업을 핸드백(Sac a Depeche), 실크 스카프, 실크 넥타이 등으로 확장. 실크 스카프는 영국의 엘리자베스2세가 애용한 것으로 유명.
- 2차 세계대전 기간에 원래 포장재용 크림색 페인트가 재고가 부족하여, 현재의 오렌지색 페인트를 사용하기 시작. 현재는 에르메스를 대표하는 브랜드 컬러가 됨. (유럽과 일본에서 오렌지 색을 copyright으로 신청했으나, 기각됨.)
- <<Le Duc Attele, Groom a L'Attente>>라는 그림을 본따 에르메스의 로고를 만듬. 말은 현대에도 승마라는 형태로 남아있지만, 마차는 정말 역사 속에만 존재. 로고에 마차를 그러넣음으로써 에르메스의 역사적 정통성이 강조되는 효과.
- 극장의 무대 디자이너였던 레일라 멘차리와 애니 보멜을 고용하여 매장의 쇼윈도 디스플레이 강화. 스카프 디자인과 일맥상통하는 통통 튀는 색감과 화려하고 희극적인 분위기를 강조. 매장을 예술의 경지로 끌어올림.
- 켈리백: 그레이스 켈리는 미국의 영화배우였다가 모나코 라니에 왕자와 결혼하여 1950년대 당시 여성들의 선망의 대상. 켈리가 에르메스의 사다리꼴 Sac a Depeche 가방을 들고 있는 파파라치 사진이 라이프 잡지에 나오면서 가방에 대한 관심도가 높아지며, 켈리백이라는 별칭으로 더 유명해짐.

5) 장 루이 뒤마
- 장 루이 뒤마 취임 초기의 히피문화가 유행하며, 에르메스의 역사와 전통에 대한 충실함이 상대적으로 인기가 덜했음. 젊은 여성들은 자기보다 윗세대의 엘리자베스 여왕과 그레이스 켈리를 선망 대상으로 여기지 않았음.
- 장 루이 뒤마는 에르메스의 정체성 자체인 클래식함을 부정하지 않으면서도, 신세대에게 호응을 얻을 수 있는 신선함을 제공하고자 청바지와 스카프를 조합한 패션으로 광고를 내보내기도 하고, 본격적으로 에르메스 브랜드를 해외로 진출시킴.
- 장 루이 뒤마는 비행기에서 영국과 프랑스에서 활동한 제인 버킨이라는 가수/배우/모델과 만나게 되면서, 많은 짐을 넣을 수 있으면서도 아름답고 비행기 짐칸에 넣기도 편한 가방을 디자인하게 됨. 출시 직후에 유명해지지는 않았지만, 에르메스의 대표적인 상품으로 자리매김하게 됨. 미드 섹스 앤더 시티에서 주문 후 대기만 3-5년 걸리는 핸드백으로 소개되며 더 유명세.
- 1993년 파리 주식거래소에 상장, 대부분의 지분은 가문의 소유로 남겨두고 10% 조금 넘는 수준의 지분만 상장하였음. 후일 LVMH의 베르나르 아르노 회장이 에르메스 인수 시도를 하게 되는 시발점이 됨.
- 취임부터 퇴임 때까지 에르메스의 매출을 40배 이상 증가시키는 놀라운 성과를 냄.

6) 악셀 뒤마/피에르 알렉시스 뒤마
- 악셀 뒤마는 장 루이 뒤마의 조카로 BNP Paribas 입사, 중국과 미국에서 투자은행 업무를 하다가 에르메스로 복귀(당연히 대학 가기 전 에르메스 도제교육 받음). 장 루이 뒤마 후임인 에르메스 최초의 가문 외 출신 CEO인 패트릭 토마의 후임으로 CEO에 오름.
- 피에르 알렉시스 뒤마는 장 루이 뒤마의 아들로 미국에서 대학을 나와서 CEO가 아닌 에르메스 예술 디렉터로 재임 중. 기존에는 CEO와 예술 디렉터를 한 명이 겸하고 있었던 것인데, 6대손에서는 리더쉽을 나눠서 진행
- 베르나르 아르노 회장은 4.9%까지 지분을 매입하고 나서는 공시 의무를 피하기 위해 다른 회사가 에르메스 지분을 사고, 그 지분을 스왑할 수 있는 계약을 하는 방식으로 몰래 지분을 매입해나감. 2010년에 스왑을 모두 체결하면서 유통되던 물량의 대부분의 주식을 매입했고, 그로 인해 주가가 치솟으면 80명이 넘는 가문의 일원에게 하나씩 접근하여 고가에 주식을 넘기도록 유혹하고자 하였음.
- 에르메스 후손들이 모여서 51%의 지분을 H51라는 홀딩스에 합치고, 20년 간 외부에 지분을 팔지 않도록 합의하여 베르나르 아르노 회장의 공격을 무력화시킴.(최근 10년 추가 연장함) 아르노 회장은 매입가 대비 가격이 크게 상승한 에르메스 지분을 디올 지분으로 스왑해서 세금 한 푼 없이 디올을 LVMH 100% 자회사로 만드는 성과도 냄. (Even when he loses, he wins.)

https://www.acquired.fm/episodes/hermes

2. 품질과 희소성
- 에르메스의 핸드백은 장인 한 명이 모든 공정을 수제로 직접 진행, 20시간 정도 소요됨. 안장을 만들 때 가죽 두개를 합치는 saddle stitch 기법을 사용하는데 정확히 바늘과 실이 들어갈 정도로만 구멍을 뚫고 두 개의 바늘로 양쪽을 잡아당기는 방식으로 진행. 한 올이 뜯어져도 전체 박음질이 유지되는 강력한 방식임.
- 에르메스의 실크 스카프는 브라질의 최고급 실크 원단으로 제작할 뿐 아니라, 프린팅에 디지털 방식 사용하지 않고, 직접 수제작한 마스크로 색 하나 하나를 손으로 스크린 프린팅함. 마스크끼리 정렬을 잘 해서 색깔이 겹치지 않게 하는 것이 관건.
- ‘70년대부터 명품 브랜드들은 제조 외주화 및 대량생산을 통해 이익률을 극대화하는 방식을 차용하기 시작했으나, 에르메스는 기존의 방식을 최대한 유지하여 프랑스 내의 공방에서 장인들이 직접 모든 공정을 책임지면서 수제로 제작을 하고 있음.
- 이런 에르메스의 제품 제작법은 전임 장인/숙련공들이 도제식으로 자신의 노하우(프랑스어로 savoir-faire)를 구전식으로 교육하면서 내려오고 있음. 교육을 마친 장인이라도 켈리백/버킨백 같은 고급제품을 제작하려면 3년의 경력이 더 필요함.
- 에르메스의 경영을 맡는 모든 후손들은 이런 수련 기간을 일정 수준으로 거치는 관습을 지키고 있음.
- 매년 300명에서 500명 정도의 신규 장인을 배출해내며 생산량을 극대화하고자 노력하고 있으나, 수요를 맞추지 못하고 있음. 에르메스 켈리백/버킨백은 리셀가(retail price)가 정품 가격보다 훨씬 비쌈. 돈이 있어도 에르메스의 핸드백을 사지 못하기 때문인데, 이것이 에르메스 제품의 희소성과 브랜드 가치를 보호하는 요소로 작용.
- 에르메스는 정책적으로 한 곳의 아뜰리에/공방에 300명 이상의 직원이 근무하지 못하도록 함. 250-300명 정도의 직원으로 유지해야, 그곳의 모든 직원들이 서로의 이름을 알고 어느 정도 친분을 가질 수 있기 때문. 그 이상이 되면 공장과 다름없게 되어 에르메스의 가치와 맞지 않다고 여기기 때문.

3. 사업과 숫자
- 아르노 회장이 초기에 지분을 매입하던 2000년 초기 시총이 100억 달러 정도에 불과했으나, 최근 2,300억 달러 수준의 거대 기업으로 성장함.
- ‘13년 매출이 35-40억 유로, ‘18년 60억, ‘19년 70억, ‘20년에 코로나 판데믹으로 잠깐 역성장했으나, ‘21년 90억, ‘23년에는 140억을 향해 순항 중.
- 이익이 생기면 대략 1/3은 배당, 1/3은 사업 재투자(CapEx), 1/3은 현금 유보.
- ‘06년 당시 매출 내 프랑스 비중이 19%, 일본이 27%, 일본 제외한 아시아 비중은 17%. ‘23년의 경우 프랑스 9%, 일본 10%, 일본 제외 아시아 48%로 아시아에서의 사업 비중이 높다.

https://www.acquired.fm/episodes/hermes

잘 하는 사람의 것은 따라하는 것도 쉽지 않고, 그 퀄리티가 잘 나오지 않음. 해보기 전에는 잘 모르는 사실 ㅠㅠ

준비하는 마음, 틀릴 수 있음을 아는 것
https://m.blog.naver.com/jeunkim/223873034072

반도체 공급망 간단 정리
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: 반드시 불행해지는 법
: 이를 두려워하고 피해야 행복할 확률이 높아짐을 명심하기.

(지니 카슨 3개)
1. 약물 중독
2. 분노
3. 질투

(찰리 멍거 4개)
4. 못 믿을 사람 되기
5. 타인의 경험에서 배우지 않기
6. 좌절할 때마다 계속 주저앉기
7. 거꾸로 생각하지 않기

+ 찰리 멍거 부고 기사 내용
: 멍거는 방에서 가장 똑똑한 사람처럼 보이는 것이 자신에게 아무런 도움이 되지 않는다는 것을 알만큼 똑똑했다.
(아마 책임 회피가 아니라 겸손함 측면의 의미가 아닐까)