고영 개인투자자 대상 기업설명회_250204
(고영의 기술적 배경)
- 영상/광학 쪽 기술력 세계 최고 수준
: 카메라로 찍어서 3D 이미지로 재구성, 더 나아가서 머신비전 기술로 판단까지 하게 됨.
: 속도와 정확도를 겸비하는 것이 기술력
: 검사장비에 머신비전을 넣기 위해 초기부터 AI를 연구함
: SPI/AOI 검사장비에서 스마트팩토리 시스템까지 확장해나가고 있는 것.
- 고영 제품의 특징은 저가 아님 + 특화 분야 + 가성비
: 저가 분야에서 중국을 이길 수 없음
: 특화 분야에서 가치를 창출해서 새로운 시장을 여는 것
: 성능을 통해 비싼 가격으로도 충분히 고객가치 제공
(고영의 기술적 배경)
- 영상/광학 쪽 기술력 세계 최고 수준
: 카메라로 찍어서 3D 이미지로 재구성, 더 나아가서 머신비전 기술로 판단까지 하게 됨.
: 속도와 정확도를 겸비하는 것이 기술력
: 검사장비에 머신비전을 넣기 위해 초기부터 AI를 연구함
: SPI/AOI 검사장비에서 스마트팩토리 시스템까지 확장해나가고 있는 것.
- 고영 제품의 특징은 저가 아님 + 특화 분야 + 가성비
: 저가 분야에서 중국을 이길 수 없음
: 특화 분야에서 가치를 창출해서 새로운 시장을 여는 것
: 성능을 통해 비싼 가격으로도 충분히 고객가치 제공
(의료로봇 개발현황)
- 시작은 2011년 산자부 국책과제, 2016년 식약처 인증
- 첫 판매는 2020년. 판매까지 4년이 걸린 이유는 의료계 신뢰를 얻기 힘들었기 때문
: 기존 산업용/반도체 장비업체 였기 때문에, 정밀도 보다는 생산성 위주의 기기일 것이라고 다들 판단.
- 국내 병원 현재까지 누적 10대 판매, 뇌수술 500+례 확보, '25년 1월 FDA 승인 확보
: FDA 승인 관련 장비 오차를 1.5mm 목표로 세팅해서 시도했었다. 장비 정밀도 수준이 1.0mm까지 확보 가능해서 시간을 더 쓴다면 1.0mm 기준으로 승인 받을 수 있었는데, FDA 승인을 빠르게 확보하기 위해 오차 1.5mm 기준으로 완료
: 뇌수술을 하려면 최소 장비 수준이 2.0mm 되어야 함. 2.0→1.5mm이 전혀 다른 수준이고, 1.5→1.0mm이 또 다른 세상. 고영 장비는 1.0mm 수준으로 내부 data 확보. 국내 병원에서도 해당 data 내달라고 하고 있고, FDA에서도 1.0mm 기준으로 다시 FDA 병행 예정(장비 upgrade 정도가 유의미하면, FDA 재승인 필요, 단 첫 FDA 대비해서는 쉬울 것)
- 뇌수술 로봇은 침대 형태의 로봇 본체, 침대 밑에 붙어있어서 수술에 적합한 compact한 특성. 옆에 영상을 보여주는 네비게이터 등 vision system도 있음. 이를 통해 뇌수술 최고 난이도 SEEG(뇌전증 수술), DBS(파킨슨병 수술) 진행
: 뇌 CT 기반 뇌 3D 이미지 구성 + 전극의 진입 경로를 시각화 + 그 경로에 맞도록 침이 들어가는 위치/각도를 로봇이 제시
: 어려운 뇌수술 장비부터 한 것은 향후 확장성을 고려할 때 가장 유리했기 때문. 뇌수술이 되면 다른 수술은 쉽다.
: 뇌수술은 환자와 의사 모두 스트레스 받는 위험한 수술. 구멍을 많게는 10개 뚫어야 하는데, 1개 구멍 뚫고 전극 설치하는데 1시간 걸리면, 10시간 걸리는 것. 이걸 고영 제니언트는 각도, 지점을 로봇이 지정해주면, 의사는 뇌로 침을 살살 넣어서 부착하는 것만 수동으로 진행하면 됨.
- 시작은 2011년 산자부 국책과제, 2016년 식약처 인증
- 첫 판매는 2020년. 판매까지 4년이 걸린 이유는 의료계 신뢰를 얻기 힘들었기 때문
: 기존 산업용/반도체 장비업체 였기 때문에, 정밀도 보다는 생산성 위주의 기기일 것이라고 다들 판단.
- 국내 병원 현재까지 누적 10대 판매, 뇌수술 500+례 확보, '25년 1월 FDA 승인 확보
: FDA 승인 관련 장비 오차를 1.5mm 목표로 세팅해서 시도했었다. 장비 정밀도 수준이 1.0mm까지 확보 가능해서 시간을 더 쓴다면 1.0mm 기준으로 승인 받을 수 있었는데, FDA 승인을 빠르게 확보하기 위해 오차 1.5mm 기준으로 완료
: 뇌수술을 하려면 최소 장비 수준이 2.0mm 되어야 함. 2.0→1.5mm이 전혀 다른 수준이고, 1.5→1.0mm이 또 다른 세상. 고영 장비는 1.0mm 수준으로 내부 data 확보. 국내 병원에서도 해당 data 내달라고 하고 있고, FDA에서도 1.0mm 기준으로 다시 FDA 병행 예정(장비 upgrade 정도가 유의미하면, FDA 재승인 필요, 단 첫 FDA 대비해서는 쉬울 것)
- 뇌수술 로봇은 침대 형태의 로봇 본체, 침대 밑에 붙어있어서 수술에 적합한 compact한 특성. 옆에 영상을 보여주는 네비게이터 등 vision system도 있음. 이를 통해 뇌수술 최고 난이도 SEEG(뇌전증 수술), DBS(파킨슨병 수술) 진행
: 뇌 CT 기반 뇌 3D 이미지 구성 + 전극의 진입 경로를 시각화 + 그 경로에 맞도록 침이 들어가는 위치/각도를 로봇이 제시
: 어려운 뇌수술 장비부터 한 것은 향후 확장성을 고려할 때 가장 유리했기 때문. 뇌수술이 되면 다른 수술은 쉽다.
: 뇌수술은 환자와 의사 모두 스트레스 받는 위험한 수술. 구멍을 많게는 10개 뚫어야 하는데, 1개 구멍 뚫고 전극 설치하는데 1시간 걸리면, 10시간 걸리는 것. 이걸 고영 제니언트는 각도, 지점을 로봇이 지정해주면, 의사는 뇌로 침을 살살 넣어서 부착하는 것만 수동으로 진행하면 됨.
(의료로봇 경쟁현황)
- 인튜이티브 서지컬
: 복강경 수술 제품. 로봇팔 끝단을 높은 토크로 정밀 제어할 수 있는 특허가 핵심 기술. 배 쪽에 질소 가스를 채워서 시야가 확보되면 이를 통해 장기/혈관 등을 자르고 묶고 하는 수술을 하는 것
: 뇌 분야는 못 한다. 뇌 사이를 헤집고 카메라로 들어가서 볼 수 없기 때문. 영상 시각화 관련 기술 기반이 아니기 때문에 다른 분야임.
- 렉셀 프레임(수동 각도계산 기구)
: 스웨덴 회사 제품. 수동으로 각도 찾아서 하는 것. 수술 난이도가 높다. 대체품이 없었을 뿐.
- 네비게이터
: 삽입 지점은 찾아주고, 이미 많이 팔려있다. 하지만 각도정보가 없어서 틀어질 위험이 아주 높음. 제니언트는 각도 정보까지 찾아서 로봇이 세팅을 완료해주는 것. 센서도 되게 복잡하게 되어 있는데, 제니언트는 되게 단순하고도 기능이 잘 되게 만들었다.
- Z사 뇌수술 로봇
: 뇌수술 관련해서 환자 위험성에 대한 리콜 필요성 제기되어 상업화 실패. 척추용으로만 쓰고 있음.
: 판매 규모가 미국 120대, 기타 30대로 약 160대 판매된 것이 공개된 것도 리콜 때문. 돈 받고 판게 별로 없다고 알고 있다. 그래서 상업화 실패했다고 평가하는 것.
: 바닥의 기초부터 최종 팔까지 6단의 관절을 거치기 때문에 오차발생 확률이 높음. 고영은 라이브로 영상을 볼 수 있는 시스템이 분리되어 구비되어 있고, 침대에서 바로 팔로 이어지기 때문에 차별화된 제품.
- 인튜이티브 서지컬
: 복강경 수술 제품. 로봇팔 끝단을 높은 토크로 정밀 제어할 수 있는 특허가 핵심 기술. 배 쪽에 질소 가스를 채워서 시야가 확보되면 이를 통해 장기/혈관 등을 자르고 묶고 하는 수술을 하는 것
: 뇌 분야는 못 한다. 뇌 사이를 헤집고 카메라로 들어가서 볼 수 없기 때문. 영상 시각화 관련 기술 기반이 아니기 때문에 다른 분야임.
- 렉셀 프레임(수동 각도계산 기구)
: 스웨덴 회사 제품. 수동으로 각도 찾아서 하는 것. 수술 난이도가 높다. 대체품이 없었을 뿐.
- 네비게이터
: 삽입 지점은 찾아주고, 이미 많이 팔려있다. 하지만 각도정보가 없어서 틀어질 위험이 아주 높음. 제니언트는 각도 정보까지 찾아서 로봇이 세팅을 완료해주는 것. 센서도 되게 복잡하게 되어 있는데, 제니언트는 되게 단순하고도 기능이 잘 되게 만들었다.
- Z사 뇌수술 로봇
: 뇌수술 관련해서 환자 위험성에 대한 리콜 필요성 제기되어 상업화 실패. 척추용으로만 쓰고 있음.
: 판매 규모가 미국 120대, 기타 30대로 약 160대 판매된 것이 공개된 것도 리콜 때문. 돈 받고 판게 별로 없다고 알고 있다. 그래서 상업화 실패했다고 평가하는 것.
: 바닥의 기초부터 최종 팔까지 6단의 관절을 거치기 때문에 오차발생 확률이 높음. 고영은 라이브로 영상을 볼 수 있는 시스템이 분리되어 구비되어 있고, 침대에서 바로 팔로 이어지기 때문에 차별화된 제품.
(의료로봇 사업 현황)
- 뇌수술하는 신경의학과가 있는 병원 갯수를 보면 미국 1,400개, 일본 1,700개, 유럽 600개. 여기에 중국까지 합하면 6천 곳 가량. 제품가가 80-100만 달러 생각 중인데, 전부 판다고 하면 시장 규모 최대 48-60억 달러(=7-9조원)
- 미국은 가장 공들인 시장. 의료계 key opinion leader 중 초기 시범/자문역할하는 교수 및 병원 11곳(SAB) 대상으로 먼저 진입 예정이며, 3월부터 바로 그곳 중 한 곳으로 출하 예정, 2분기에 한 곳 더 예상. 11곳→56곳→301곳 단계적 확장
: 영업인력 모두 기 확보되어 있음. 메디언트 출신 인력 2명이 FDA 승인절차 때부터 협력했고, 병원 네트워크 확보하는데에도 지속 협업할 예정. 초기에는 CS 바로바로 해주고, 고객 feedback 받아야 해서 직판할 것(최소 1-2년). 다른 의료기기 회사도 한국 진출 시 대리점 끼고 하다가 안 될 것 같아서 대리점 아예 인수해버린 사례 참고.
: 미국은 포괄제 의료제도. 수술하고 빨리 환자 회복해서 내보내는 빠른 turnover가 수익으로 직결되는데, 제니언트로 뇌수술 시간 단축하고, 회복 개선하는 것이 수익성에 크게 도움 될 것이라는 것이 appeal point.
: 새로운 시장을 고영이 여는 것. 미국 병원에서 팔리면 ROI가 입증된다는 것이기 때문에 확장성이 어마어마할 것.
- 일본은 미국 다음으로 빠르게 진출할 것. 지역병원 위주로 병원 인프라가 잘 갖춰져 있는 큰 시장. '25년 3월 나고야에 쇼룸 구축해서 홍보하고, 상반기 내 PMDA 인증 목표로 진행할 것. 초기 4곳 목표로 하고 있고, 연내 1곳 진출 목표.
- 중국은 코로나 겪은 뒤부터 정부 차원에서 의료/병원 시스템 선진화가 과제. 고영 장비 전용 수술실 만들어줄만큼 지원 의사 있다고 먼저 연락 받았으나, 특허 이슈로 조심스러워서 최후순위.
- 동남아에서 유통사 연락 어제 받음. FDA 승인이 있으면 지역 승인은 대행사에서 처리해주기도 하고, 쉽게 허가 나온다고 함.
- 현재 생산 Capa. 의료로봇 30-50대 양산 가능 수준, 여주센터 이동으로 캐파 대량 확보한 덕임. 생산인력도 뽑는 중이고(인력공고 확인 가능), 재고도 미리 쌓아놓고 있다. 사주기만 하면 생산 문제로 못 파는 일은 없을 것.
- 그렇다고 당장 올해 몇 십대 바로 팔 수 있는 것은 아님. 올해는 매출 인식하는 것부터 목표해서 점차 늘려나갈 계획이므로, 장기적 관점에서 봐주시기 바람.
- 뇌수술하는 신경의학과가 있는 병원 갯수를 보면 미국 1,400개, 일본 1,700개, 유럽 600개. 여기에 중국까지 합하면 6천 곳 가량. 제품가가 80-100만 달러 생각 중인데, 전부 판다고 하면 시장 규모 최대 48-60억 달러(=7-9조원)
- 미국은 가장 공들인 시장. 의료계 key opinion leader 중 초기 시범/자문역할하는 교수 및 병원 11곳(SAB) 대상으로 먼저 진입 예정이며, 3월부터 바로 그곳 중 한 곳으로 출하 예정, 2분기에 한 곳 더 예상. 11곳→56곳→301곳 단계적 확장
: 영업인력 모두 기 확보되어 있음. 메디언트 출신 인력 2명이 FDA 승인절차 때부터 협력했고, 병원 네트워크 확보하는데에도 지속 협업할 예정. 초기에는 CS 바로바로 해주고, 고객 feedback 받아야 해서 직판할 것(최소 1-2년). 다른 의료기기 회사도 한국 진출 시 대리점 끼고 하다가 안 될 것 같아서 대리점 아예 인수해버린 사례 참고.
: 미국은 포괄제 의료제도. 수술하고 빨리 환자 회복해서 내보내는 빠른 turnover가 수익으로 직결되는데, 제니언트로 뇌수술 시간 단축하고, 회복 개선하는 것이 수익성에 크게 도움 될 것이라는 것이 appeal point.
: 새로운 시장을 고영이 여는 것. 미국 병원에서 팔리면 ROI가 입증된다는 것이기 때문에 확장성이 어마어마할 것.
- 일본은 미국 다음으로 빠르게 진출할 것. 지역병원 위주로 병원 인프라가 잘 갖춰져 있는 큰 시장. '25년 3월 나고야에 쇼룸 구축해서 홍보하고, 상반기 내 PMDA 인증 목표로 진행할 것. 초기 4곳 목표로 하고 있고, 연내 1곳 진출 목표.
- 중국은 코로나 겪은 뒤부터 정부 차원에서 의료/병원 시스템 선진화가 과제. 고영 장비 전용 수술실 만들어줄만큼 지원 의사 있다고 먼저 연락 받았으나, 특허 이슈로 조심스러워서 최후순위.
- 동남아에서 유통사 연락 어제 받음. FDA 승인이 있으면 지역 승인은 대행사에서 처리해주기도 하고, 쉽게 허가 나온다고 함.
- 현재 생산 Capa. 의료로봇 30-50대 양산 가능 수준, 여주센터 이동으로 캐파 대량 확보한 덕임. 생산인력도 뽑는 중이고(인력공고 확인 가능), 재고도 미리 쌓아놓고 있다. 사주기만 하면 생산 문제로 못 파는 일은 없을 것.
- 그렇다고 당장 올해 몇 십대 바로 팔 수 있는 것은 아님. 올해는 매출 인식하는 것부터 목표해서 점차 늘려나갈 계획이므로, 장기적 관점에서 봐주시기 바람.
(뇌수술 기기 이후 의료사업 추진사항)
- 네비게이터만 별도로 팔 생각도 있다. 4-6억원
- 척추수술용 장비도 개발 중. 환자가 누워있을 때 자세가 조금만 변해도 수술 부위 특성이 달라지는 것. 정밀도 필요
- 척추수술 용 X-ray 별도 판매
: 1/10 수준의 낮은 피폭량으로 환자/의사에게 선호, 납복/장갑 없어도 의사가 안전하다면 수술이 편하고, 시간이 단축된다. 환자 피폭 risk도 줄어든다.
: 척추수술 로봇과의 동기화를 통해 전체 정밀도를 강화할 수 있다는 것.
- 수술장비 용 tool 제작하는 곳이 없어서 accessory 판매도 할 것.
: 카메라 렌즈 같은 것도 있는데, 멸균 작업하면서 유리 열팽창 때문에 교체 주기가 있음. recurring 매출 기대
: 최종 비전은 매출 1조 달성 및 반도체/산업장비 매출과 의료장비 매출이 6:4 또는 5:5 규모로 두 축을 마련하는 것. 이를 위해 사업보고서 상에 의료 부문 매출을 따로 표기하는 것도 검토 중.
- 네비게이터만 별도로 팔 생각도 있다. 4-6억원
- 척추수술용 장비도 개발 중. 환자가 누워있을 때 자세가 조금만 변해도 수술 부위 특성이 달라지는 것. 정밀도 필요
- 척추수술 용 X-ray 별도 판매
: 1/10 수준의 낮은 피폭량으로 환자/의사에게 선호, 납복/장갑 없어도 의사가 안전하다면 수술이 편하고, 시간이 단축된다. 환자 피폭 risk도 줄어든다.
: 척추수술 로봇과의 동기화를 통해 전체 정밀도를 강화할 수 있다는 것.
- 수술장비 용 tool 제작하는 곳이 없어서 accessory 판매도 할 것.
: 카메라 렌즈 같은 것도 있는데, 멸균 작업하면서 유리 열팽창 때문에 교체 주기가 있음. recurring 매출 기대
: 최종 비전은 매출 1조 달성 및 반도체/산업장비 매출과 의료장비 매출이 6:4 또는 5:5 규모로 두 축을 마련하는 것. 이를 위해 사업보고서 상에 의료 부문 매출을 따로 표기하는 것도 검토 중.
(의료 관련 질의응답, 위 내용에 녹인 질문은 제외함)
- 장비 당 이익 규모는 어떻게 되는지?
: 내부 비밀로 공유 어려운 점 양해 부탁 드림. 절대 다른 제품 대비 낮지 않을 것. 단가가 10억으로 검사장비 2-3억 대비 높다보니 이익 규모 자체도 높다.
- 글로벌로 뇌수술 종류별 횟수 및 카이메로/제니언트로 진행한 수술이 종류별로 각각 몇 회인지 data가 있으면 공유 부탁드림.
: data 있으나 자세한 수치가 기억이 나지 않거나, data가 없더라도 찾을 수 있음. 다른 IR 통해서 공유드리겠음.
- 뇌수술 분야는 빈 집이라서 침투율 빠를 수 있는데, 척추 쪽은 기존 player가 있어서 생각보다 challenging할 수 있지 않나?
: 우리의 장점은 카메라와 센서, 그리고 로봇 시스템이 하나의 회사에서 통합해서 설계한 것이라는 것. 통합성/호환성에서 오는 차이점이 분명히 있다.
- 인튜이티브 서지컬의 핵심 경쟁력은 의사들을 교육시키는 시스템에 있다고 생각. 고영도 트레이닝 센터 운영하는지?
: 있다. 그런데 사실 심도있는 훈련이 필요할 정도의 작동 난이도가 아니다. 로봇이 다 지정해주도록 버튼 몇 개만 누르면 되고, 그 이후는 전극 삽입하도록 침을 밀어넣는 정도.
- 병원에서 홍보/광고용으로 장비를 사는 경우는 없는지? 실제로 병원 입장에서 output이 있기 때문에 사는 것인지?
: 그런 경우 없다. 국내에서 판매/수술사례 주춤한 것은 최근 의료 파업 영향도 있는데, 최근 회복 분위기.
: 한 병원에서 얼마전 누적 300례 달성, 세레머니 준비 중이었는데 400례 초과 달성해버려서, 500례 때 세리머니하기로 조정. 그만큼 빠르게 수술 횟수 늘고 있고 확장성 기대할만 하다.
- 환 헷지 하고 계시는지
: 전혀 하고 있지 않다.
- 수술 1천례 돌파 시점은 언제로 보시는지?
: 정말 대충 봤을 때 내년 상반기 정도면 가능하지 않을까
- 건강보험 적용되는지와 리스 판매도 검토하는지?
: 100% 비급여 수술. 다만 환자가 직접 장비를 사는 것이 아니라서 10억을 내는 것이 아님. 몇 백만원 수준의 수술비로 알고 있는데, 사보험도 있으니 병의 심각도 대비 크게 부담스러운 수준 아니라고 알고 있음.
: 리스 판매구조 있지만, 병원에서 자체 리스 채널이 있어서 병원에서 알아서 선택하는 것. 아직 회사에 직접 리스 형태로 문의온 적은 없다. 준비는 해놓고 있음.
- 최대주주 지분율이 높지는 않은데, 이렇게 위대한 기업이라면 해외 등에서 적대적 M&A가 들어올 가능성은?
: 없다고 할 수는 없다. 한국에서 마땅한 방법이 있지도 않다. 해외 IB에서 컨택오는 경우도 종종 있었다.
: 주가 정상화가 가장 좋은 대응수단이라고 생각. 적정 value 받을 수 있게끔 IR 잘 하는 것이 소임이라고 생각.
: 투자자 입장에서 단기적으로 적대적 M&A가 긍정적 이벤트가 될 수도 있지 않을까 생각은 함.
- 미국 현지 마케팅 조직 규모와 단기간 내 충원 계획이 있는지?
: 현재 10명 정도이며 2-3년 내 충원 가능성은 낮다.
- 척추 수술 장비와 뇌수술 장비를 통합해서 개발할 계획은 없는지?
: 아예 폼팩터가 다르다. 수술방 형태/환경이 다르고, 수술 방식도 아예 다르기 때문에 통합제품 개발할 일은 없을 것.
- 장비 당 이익 규모는 어떻게 되는지?
: 내부 비밀로 공유 어려운 점 양해 부탁 드림. 절대 다른 제품 대비 낮지 않을 것. 단가가 10억으로 검사장비 2-3억 대비 높다보니 이익 규모 자체도 높다.
- 글로벌로 뇌수술 종류별 횟수 및 카이메로/제니언트로 진행한 수술이 종류별로 각각 몇 회인지 data가 있으면 공유 부탁드림.
: data 있으나 자세한 수치가 기억이 나지 않거나, data가 없더라도 찾을 수 있음. 다른 IR 통해서 공유드리겠음.
- 뇌수술 분야는 빈 집이라서 침투율 빠를 수 있는데, 척추 쪽은 기존 player가 있어서 생각보다 challenging할 수 있지 않나?
: 우리의 장점은 카메라와 센서, 그리고 로봇 시스템이 하나의 회사에서 통합해서 설계한 것이라는 것. 통합성/호환성에서 오는 차이점이 분명히 있다.
- 인튜이티브 서지컬의 핵심 경쟁력은 의사들을 교육시키는 시스템에 있다고 생각. 고영도 트레이닝 센터 운영하는지?
: 있다. 그런데 사실 심도있는 훈련이 필요할 정도의 작동 난이도가 아니다. 로봇이 다 지정해주도록 버튼 몇 개만 누르면 되고, 그 이후는 전극 삽입하도록 침을 밀어넣는 정도.
- 병원에서 홍보/광고용으로 장비를 사는 경우는 없는지? 실제로 병원 입장에서 output이 있기 때문에 사는 것인지?
: 그런 경우 없다. 국내에서 판매/수술사례 주춤한 것은 최근 의료 파업 영향도 있는데, 최근 회복 분위기.
: 한 병원에서 얼마전 누적 300례 달성, 세레머니 준비 중이었는데 400례 초과 달성해버려서, 500례 때 세리머니하기로 조정. 그만큼 빠르게 수술 횟수 늘고 있고 확장성 기대할만 하다.
- 환 헷지 하고 계시는지
: 전혀 하고 있지 않다.
- 수술 1천례 돌파 시점은 언제로 보시는지?
: 정말 대충 봤을 때 내년 상반기 정도면 가능하지 않을까
- 건강보험 적용되는지와 리스 판매도 검토하는지?
: 100% 비급여 수술. 다만 환자가 직접 장비를 사는 것이 아니라서 10억을 내는 것이 아님. 몇 백만원 수준의 수술비로 알고 있는데, 사보험도 있으니 병의 심각도 대비 크게 부담스러운 수준 아니라고 알고 있음.
: 리스 판매구조 있지만, 병원에서 자체 리스 채널이 있어서 병원에서 알아서 선택하는 것. 아직 회사에 직접 리스 형태로 문의온 적은 없다. 준비는 해놓고 있음.
- 최대주주 지분율이 높지는 않은데, 이렇게 위대한 기업이라면 해외 등에서 적대적 M&A가 들어올 가능성은?
: 없다고 할 수는 없다. 한국에서 마땅한 방법이 있지도 않다. 해외 IB에서 컨택오는 경우도 종종 있었다.
: 주가 정상화가 가장 좋은 대응수단이라고 생각. 적정 value 받을 수 있게끔 IR 잘 하는 것이 소임이라고 생각.
: 투자자 입장에서 단기적으로 적대적 M&A가 긍정적 이벤트가 될 수도 있지 않을까 생각은 함.
- 미국 현지 마케팅 조직 규모와 단기간 내 충원 계획이 있는지?
: 현재 10명 정도이며 2-3년 내 충원 가능성은 낮다.
- 척추 수술 장비와 뇌수술 장비를 통합해서 개발할 계획은 없는지?
: 아예 폼팩터가 다르다. 수술방 형태/환경이 다르고, 수술 방식도 아예 다르기 때문에 통합제품 개발할 일은 없을 것.
(고영 본업 관련 질의응답)
- 본업 관련해서도 comment 부탁 드림.
: 작년에 정말 힘든 업황이었다. 반도체 작년에 정말 안 좋았고, 딱 2가지 포인트에 부합한 종목만 주가 좋았다. 하나는 AI였고, 다른 하나는 대만계 회사였다. AI 반도체 관련 몇 년 전 기회가 있었으나 그 때는 시장규모가 크지 않다고 판단해서 drop했는데 그게 실책이었다. 올해부터 대만 office 열고, 반도체 검사장비 경쟁사인 Onto 출신 인사 영입해서 영업 가속화할 예정. 중국 법인을 통해 영업하는게 역효과, 대만사람으로 직접 영업하는게 필요했다.
: '25년 1분기도 여전히 안갯속인데 이유는 트럼프의 정책에 따라 기업들의 투자 방향이 달라지기 때문. 현재 변동성이 높아서 기업들 투자계획이 미뤄지고 있다. 미국 온쇼어링 되면 비싸게 팔 수 있기 때문에 우리는 좋다.
- SPI에서 AOI 대비 점유율이 높은 이유는?
: 기본적으로 광학 기술 + 3D 이미지 소프트웨어 기술의 결합. AOI에서 고객사별로 다 다른 제품에 커스텀이 될 수 있는 수준의 범용적인 소프트웨어를 구축할 역량이 너무 부족했다. 이제는 스마트팩토리로도 발전할 수준으로 역량을 높임.
- 작년 주총 때 반도체 장비 쪽이 우선순위 1등이라고 comment 해주셨는데, 올해 FDA 승인이 나면 우선순위에 변동이 있는지?
: 작년 초에 반도체 장비 집중하겠다고 했는데, 그 해에 검사 장비 저가 시장이 크게 확대. 반도체 장비도 중요하지만, 현재 기반이 되는 산업용 검사 장비에서 저가 시장 확대되는 것을 놓치기는 어렵다고 판단해서 거기에 먼저 집중하는 것으로 전략 바꿨었다.(캐쉬카우 유지가 우선)
: 올해 다시 대만법인 open을 시작으로 반도체도 우선순위 다시 올려서 할 것.
(그 외 IR 임원 comment)
- FDA 승인 이후 회사 지명도가 올라갔다. 자사주 정책을 몇년 전부터 시행하고 있는데, 최근 주가 상승하면서 고급 인재를 영입하는 가능성이 더 올라가고 있는 것을 느낄 수 있다.
: 원래 과거 국내 로봇산업이 크지 않아서 쉽게 훌륭한 인재를 모셔올 수 있었다.
: 최근 전기차부터 시작해서 로봇 산업 자체가 성장, 대기업에서 관련 인재를 다 데려가서 어려웠던 면이 있음.
: 헤드헌터 외 일반 인터넷 지원 채널로도 KAIST 및 해외대학 출신 엔지니어 이력서 들어오기 시작.
- 뉴욕에 출장 예정, 미국에서 로봇 관련 투자 논의위해 회사와 미팅 예정. 좋은 소식 들려드릴 수 있도록 하겠다.
: 운용사에서 설명회 끝나고 직원에서 "로봇 분야 특화 투자사"냐 "로봇회사"냐 재차 물었는데 대답 어렵다고 함.(오?!)
- 베일리 기포드/알리안츠 둘 모두 FDA 승인까지 정말 오래 기다린 회사들. 성과 났을 때 비중을 좀 줄인 것 같다.
- IR 관련 작년에 욕 많이 먹었다. 반도체 관련해서 HBM 뭐 한다고 얘기하라고 욕하고 협박하는 사람 많았는데 안 했다. 그렇게 하면 오래 못 가고, 잠시 올랐던 주가가 결국 떨어지면서 선의의 피해자가 생긴다. 실체 있을 때만 얘기하겠다.
- 본업 관련해서도 comment 부탁 드림.
: 작년에 정말 힘든 업황이었다. 반도체 작년에 정말 안 좋았고, 딱 2가지 포인트에 부합한 종목만 주가 좋았다. 하나는 AI였고, 다른 하나는 대만계 회사였다. AI 반도체 관련 몇 년 전 기회가 있었으나 그 때는 시장규모가 크지 않다고 판단해서 drop했는데 그게 실책이었다. 올해부터 대만 office 열고, 반도체 검사장비 경쟁사인 Onto 출신 인사 영입해서 영업 가속화할 예정. 중국 법인을 통해 영업하는게 역효과, 대만사람으로 직접 영업하는게 필요했다.
: '25년 1분기도 여전히 안갯속인데 이유는 트럼프의 정책에 따라 기업들의 투자 방향이 달라지기 때문. 현재 변동성이 높아서 기업들 투자계획이 미뤄지고 있다. 미국 온쇼어링 되면 비싸게 팔 수 있기 때문에 우리는 좋다.
- SPI에서 AOI 대비 점유율이 높은 이유는?
: 기본적으로 광학 기술 + 3D 이미지 소프트웨어 기술의 결합. AOI에서 고객사별로 다 다른 제품에 커스텀이 될 수 있는 수준의 범용적인 소프트웨어를 구축할 역량이 너무 부족했다. 이제는 스마트팩토리로도 발전할 수준으로 역량을 높임.
- 작년 주총 때 반도체 장비 쪽이 우선순위 1등이라고 comment 해주셨는데, 올해 FDA 승인이 나면 우선순위에 변동이 있는지?
: 작년 초에 반도체 장비 집중하겠다고 했는데, 그 해에 검사 장비 저가 시장이 크게 확대. 반도체 장비도 중요하지만, 현재 기반이 되는 산업용 검사 장비에서 저가 시장 확대되는 것을 놓치기는 어렵다고 판단해서 거기에 먼저 집중하는 것으로 전략 바꿨었다.(캐쉬카우 유지가 우선)
: 올해 다시 대만법인 open을 시작으로 반도체도 우선순위 다시 올려서 할 것.
(그 외 IR 임원 comment)
- FDA 승인 이후 회사 지명도가 올라갔다. 자사주 정책을 몇년 전부터 시행하고 있는데, 최근 주가 상승하면서 고급 인재를 영입하는 가능성이 더 올라가고 있는 것을 느낄 수 있다.
: 원래 과거 국내 로봇산업이 크지 않아서 쉽게 훌륭한 인재를 모셔올 수 있었다.
: 최근 전기차부터 시작해서 로봇 산업 자체가 성장, 대기업에서 관련 인재를 다 데려가서 어려웠던 면이 있음.
: 헤드헌터 외 일반 인터넷 지원 채널로도 KAIST 및 해외대학 출신 엔지니어 이력서 들어오기 시작.
- 뉴욕에 출장 예정, 미국에서 로봇 관련 투자 논의위해 회사와 미팅 예정. 좋은 소식 들려드릴 수 있도록 하겠다.
: 운용사에서 설명회 끝나고 직원에서 "로봇 분야 특화 투자사"냐 "로봇회사"냐 재차 물었는데 대답 어렵다고 함.(오?!)
- 베일리 기포드/알리안츠 둘 모두 FDA 승인까지 정말 오래 기다린 회사들. 성과 났을 때 비중을 좀 줄인 것 같다.
- IR 관련 작년에 욕 많이 먹었다. 반도체 관련해서 HBM 뭐 한다고 얘기하라고 욕하고 협박하는 사람 많았는데 안 했다. 그렇게 하면 오래 못 가고, 잠시 올랐던 주가가 결국 떨어지면서 선의의 피해자가 생긴다. 실체 있을 때만 얘기하겠다.
https://www.youtube.com/watch?v=w9Mg79dsNrM
: 호암자전을 읽었다고 생각했는데 기억이 전혀 안 나는군요.
: 호암자전을 읽었다고 생각했는데 기억이 전혀 안 나는군요.
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삼성이 일본에 스파이를 심은 이유 [그들의 취향 : 삼성 이병철 회장 편 | 스브스뉴스]
한국 미술계에서 빼놓을 수 없는 이름이 하나 있습니다.
바로 삼성의 이건희 전 회장인데요.
그는 살아 생선 모았던 2만 3,000여 점의 미술작품을
모두 나라에 기증하면서
이른바 '세기의 기증'의 주인공이 됐죠
전문가들이 추산한 이 '이건희 컬렉션'의
시가는 무려 10조 원에 달하는데...
이 통 큰 기증의 시작점엔,
아버지 이병철 전 회장의 신념이 있었다는 거 알고 계셨나요?
여기, 삼성이 스파이를 심어
일본으로부터 빼앗은 작품 두 점이 있습니다.…
바로 삼성의 이건희 전 회장인데요.
그는 살아 생선 모았던 2만 3,000여 점의 미술작품을
모두 나라에 기증하면서
이른바 '세기의 기증'의 주인공이 됐죠
전문가들이 추산한 이 '이건희 컬렉션'의
시가는 무려 10조 원에 달하는데...
이 통 큰 기증의 시작점엔,
아버지 이병철 전 회장의 신념이 있었다는 거 알고 계셨나요?
여기, 삼성이 스파이를 심어
일본으로부터 빼앗은 작품 두 점이 있습니다.…
- 투자의 시작은 현금흐름
- 틀리지 않기 위해 능력 범위에 머무르고
- 복리를 위해 장기로 성장하는 대상에
- 집중 투자할 때 가장 큰 수익
: 집중은 사실 투자 외에도 인생 전반적으로 중요
- 틀리지 않기 위해 능력 범위에 머무르고
- 복리를 위해 장기로 성장하는 대상에
- 집중 투자할 때 가장 큰 수익
: 집중은 사실 투자 외에도 인생 전반적으로 중요
https://www.youtube.com/watch?v=8E7WHswV0j0&list=PLsp6AbsE2mQTZQZ4DrITZMIpc-mu6w4cV&index=20
: 국방TV 채널("KFN")에서 진행하는 전쟁사 해설 프로그램
: 정치/외교, 전략/전술사, 무기, 과학기술에 대한 다측면적 내용을 잘 해설
: 국방TV 채널("KFN")에서 진행하는 전쟁사 해설 프로그램
: 정치/외교, 전략/전술사, 무기, 과학기술에 대한 다측면적 내용을 잘 해설
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역전다방19 ☆태평양전쟁 ep.19 미 항모 11척 격침?! 충격의 대만항공전 [레이테해전의 서막2]
#미군 제3함대의 #필리핀 #다바오 #공습
#일본군 감시대는 적 상륙주정 접근이라 보고
#제로전투기 를 #루손 으로 보내는데...
그러나 미군은 #세부 지역에 #집중폭격 을 감행!
#일본 제1항공함대는 엄청난 손실을 받게 된다!
#미국 의 막강한 #해군 #항공대 를 상대할 수 없다고
생각한 일본은 한가지 묘수를 떠올리고...
이에 #T공격부대 를 창설한다!
#폭격기 를 #개조 하고 군인들에겐 특별한 약물을 투여하는데...
드디어 #대만 으로 #진격…
#일본군 감시대는 적 상륙주정 접근이라 보고
#제로전투기 를 #루손 으로 보내는데...
그러나 미군은 #세부 지역에 #집중폭격 을 감행!
#일본 제1항공함대는 엄청난 손실을 받게 된다!
#미국 의 막강한 #해군 #항공대 를 상대할 수 없다고
생각한 일본은 한가지 묘수를 떠올리고...
이에 #T공격부대 를 창설한다!
#폭격기 를 #개조 하고 군인들에겐 특별한 약물을 투여하는데...
드디어 #대만 으로 #진격…
*1~20편까지를 보고 느낀 점
1) 전쟁은 경영이다.
: 전략과 전투 자체도 중요하지만, 전투력이 온전히 발휘될 수 있도록 하는 보급, 인적 자원 관리, 정보보안도 중요
2) 적을 모르면 진다. 나를 모르면 크게 진다.
: 상대방을 경시하는 태도, 상대방의 상황을 정확히 알지 못하는 상태는 위험하다. 나의 상대적 위치를 오판하기 때문.
: 반대로 상대방의 강점을 배우고, 자신의 실수로부터 개선점을 찾으면서, 자신을 "진화"시킨 곳은 강대국이 되었다.(또는 강대국은 그렇게 했다.)
3) 안보는 가장 기초적인 수준의 사회복지이다.
: 전쟁은 내 영토에서 하지 않을 때만 큰 이득이 될 수 있다.
4) 조직 내 갈등은 어디에나 있다.(1번의 하위 항목일지도)
: 일본이든, 미국이든 육/해군 간 견제, 경쟁심리는 골칫거리
: 갈등을 최종 조직 목표를 해치지 않는 적정 수준으로 관리하는게 중요하다. 리더가 갖는 정치적 감각의 중요성
5) 미국은 유럽전선에 힘을 싣어주는 조건으로 영국으로부터 금과 과학기술을 받아, 슈퍼파워의 기틀을 마련했다.
: 사실상 여기서 국제 리더 지위가 대영제국 -> 미국으로 "평화적으로" 옮겨간 것으로 보임.
1) 전쟁은 경영이다.
: 전략과 전투 자체도 중요하지만, 전투력이 온전히 발휘될 수 있도록 하는 보급, 인적 자원 관리, 정보보안도 중요
2) 적을 모르면 진다. 나를 모르면 크게 진다.
: 상대방을 경시하는 태도, 상대방의 상황을 정확히 알지 못하는 상태는 위험하다. 나의 상대적 위치를 오판하기 때문.
: 반대로 상대방의 강점을 배우고, 자신의 실수로부터 개선점을 찾으면서, 자신을 "진화"시킨 곳은 강대국이 되었다.(또는 강대국은 그렇게 했다.)
3) 안보는 가장 기초적인 수준의 사회복지이다.
: 전쟁은 내 영토에서 하지 않을 때만 큰 이득이 될 수 있다.
4) 조직 내 갈등은 어디에나 있다.(1번의 하위 항목일지도)
: 일본이든, 미국이든 육/해군 간 견제, 경쟁심리는 골칫거리
: 갈등을 최종 조직 목표를 해치지 않는 적정 수준으로 관리하는게 중요하다. 리더가 갖는 정치적 감각의 중요성
5) 미국은 유럽전선에 힘을 싣어주는 조건으로 영국으로부터 금과 과학기술을 받아, 슈퍼파워의 기틀을 마련했다.
: 사실상 여기서 국제 리더 지위가 대영제국 -> 미국으로 "평화적으로" 옮겨간 것으로 보임.
책 «유니클로»를 읽고: 유니클로의 단계별 진화 형태
1) 오고리 상사 입사, 1972년: 아버지의 시골 양복점에 입사, 사실상 물려받아 사업 진행
2) 유니클로 1호점, 1985년: 양복점보다 시장이 큰 캐쥬얼 의류 시장, 거대 창고 컨셉의 캐주얼 의류매장, 유니클로 v1.0
3) SPA 전환, 1987년: 자체 디자인/유통 체계 구축(도매 배제), 제조는 위탁하는 분업방식, 유니클로 v2.0
4) ABC(All Better Change) 개혁, 1998년
: SPA의 재고 risk 해소 위해 "만든 물건을 판다."가 아닌 "팔릴 물건을 만든다."로 체제 전환, 유니클로 v2.1
: 대기업 출신 임직원 합류, 야나이 타다시 단독체제에서 진화
: 도쿄 도심(하라주쿠점) 진출 및 후리스 열풍으로 일본 전역으로 브랜드 확대
5) 토레이사 협업, 2000년
: 팔릴 이유에 옷의 기능성을 추가, 히트텍 2003년 출시, 유니클로 v2.2
6) 해외진출 본격화(1차 런던/상하이/뉴저지 실패 후 재시도), 2005년
: 일본매장 복제식으로 해외 진출(홍콩-상하이-런던-뉴욕), 유니클로 v2.3
7) 아리아케 프로젝트: 정보 제조 소매업으로 진화, 유통 시스템에 IT 접목, 진화, 유니클로 v3.0
(소매업: 유니클로 v1.0, 단순히 도매에서 옷 골라서 유통/판매만.
제조 소매업: 유니클로 v2.0, SPA 전환으로 제조를 직접 관리.
정보 제조 소매업: 유니클로 v3.0, SPA 시스템에 IT 접목, 온라인/디지털화 대비)
1) 오고리 상사 입사, 1972년: 아버지의 시골 양복점에 입사, 사실상 물려받아 사업 진행
2) 유니클로 1호점, 1985년: 양복점보다 시장이 큰 캐쥬얼 의류 시장, 거대 창고 컨셉의 캐주얼 의류매장, 유니클로 v1.0
3) SPA 전환, 1987년: 자체 디자인/유통 체계 구축(도매 배제), 제조는 위탁하는 분업방식, 유니클로 v2.0
4) ABC(All Better Change) 개혁, 1998년
: SPA의 재고 risk 해소 위해 "만든 물건을 판다."가 아닌 "팔릴 물건을 만든다."로 체제 전환, 유니클로 v2.1
: 대기업 출신 임직원 합류, 야나이 타다시 단독체제에서 진화
: 도쿄 도심(하라주쿠점) 진출 및 후리스 열풍으로 일본 전역으로 브랜드 확대
5) 토레이사 협업, 2000년
: 팔릴 이유에 옷의 기능성을 추가, 히트텍 2003년 출시, 유니클로 v2.2
6) 해외진출 본격화(1차 런던/상하이/뉴저지 실패 후 재시도), 2005년
: 일본매장 복제식으로 해외 진출(홍콩-상하이-런던-뉴욕), 유니클로 v2.3
7) 아리아케 프로젝트: 정보 제조 소매업으로 진화, 유통 시스템에 IT 접목, 진화, 유니클로 v3.0
(소매업: 유니클로 v1.0, 단순히 도매에서 옷 골라서 유통/판매만.
제조 소매업: 유니클로 v2.0, SPA 전환으로 제조를 직접 관리.
정보 제조 소매업: 유니클로 v3.0, SPA 시스템에 IT 접목, 온라인/디지털화 대비)
야나이 타다시 회장과 유니클로의 위대함을 느낀 부분
- 실패를 용인하고, 그것으로부터 배우려는 태도(대체로 현황 관리하는 것도 버거워함)
: 1승 9패론
- 배워서 아는 것대로 변화를 실행(대체로 반짝 하다가 익숙한 본래 방식으로 돌아감)
- 실패를 용인하고, 그것으로부터 배우려는 태도(대체로 현황 관리하는 것도 버거워함)
: 1승 9패론
- 배워서 아는 것대로 변화를 실행(대체로 반짝 하다가 익숙한 본래 방식으로 돌아감)
애플과 스티브 잡스 vs. 유니클로와 야나이 타다시
- 스티브 잡스는 "예술의 경지에 다다른 멋진 제품을 만드는 것"(Quality)에 상대적으로 더 집중했고, 야나이 타다시는 "누구나 입을 수 있는 옷을 저렴하게 공급"(Price)에 더 우선순위
- 애플은 일반인도 사용할 수 있는 직관적인 UI를 만들어냈지만 이는 소비자를 가까이서 관찰하면서 얻어낸 결과는 아니었음. 애플은 자신이 방향을 제시해서 고객이 그 방향을 따라가게끔 유도하는 것(시스템에 대한 통제권한을 절대 소비자에게 넘겨준 적이 없었다.) 반면에 유니클로는 소매업의 장점을 활용해서 항상 현장인 매장에서의 고객을 중요시하고 관찰함.
- 야나이 타다시는 회사의 주인이었고, 스티브 잡스는 적어도 공식적으로 주인은 아니었음. 잡스는 VC의 도움을 받았지만, 야나이는 초기에 은행 대출로만 자금 조달을 했기 때문. 그래서 주요 의사결정 사항에 대한 논쟁이 있을 때 야나이는 자신의 의견을 관철할 수 있었고, 스티브는 회사가 어려워질 때가 되어서야 돌아올 수 있었다.
- 스티브 잡스가 애플의 오프라인 매장을 설계할 때 GAP의 매장을 많이 참고했다는 내용은, 야나이가 유니클로라는 브랜드를 GAP이 창시한 SPA 방식을 참고해서 키워냈다는 내용과 겹친다는 개인적 느낌
- 스티브 잡스는 비교적 이른 나이에 세상을 떠났지만, 야나이 타다시는 고령의 나이까지 사장/CEO직을 유지했음.
- 스티브 잡스는 "예술의 경지에 다다른 멋진 제품을 만드는 것"(Quality)에 상대적으로 더 집중했고, 야나이 타다시는 "누구나 입을 수 있는 옷을 저렴하게 공급"(Price)에 더 우선순위
- 애플은 일반인도 사용할 수 있는 직관적인 UI를 만들어냈지만 이는 소비자를 가까이서 관찰하면서 얻어낸 결과는 아니었음. 애플은 자신이 방향을 제시해서 고객이 그 방향을 따라가게끔 유도하는 것(시스템에 대한 통제권한을 절대 소비자에게 넘겨준 적이 없었다.) 반면에 유니클로는 소매업의 장점을 활용해서 항상 현장인 매장에서의 고객을 중요시하고 관찰함.
- 야나이 타다시는 회사의 주인이었고, 스티브 잡스는 적어도 공식적으로 주인은 아니었음. 잡스는 VC의 도움을 받았지만, 야나이는 초기에 은행 대출로만 자금 조달을 했기 때문. 그래서 주요 의사결정 사항에 대한 논쟁이 있을 때 야나이는 자신의 의견을 관철할 수 있었고, 스티브는 회사가 어려워질 때가 되어서야 돌아올 수 있었다.
- 스티브 잡스가 애플의 오프라인 매장을 설계할 때 GAP의 매장을 많이 참고했다는 내용은, 야나이가 유니클로라는 브랜드를 GAP이 창시한 SPA 방식을 참고해서 키워냈다는 내용과 겹친다는 개인적 느낌
- 스티브 잡스는 비교적 이른 나이에 세상을 떠났지만, 야나이 타다시는 고령의 나이까지 사장/CEO직을 유지했음.