مدل‌سازی کسب‌وکار با استفاده از بوم مدل کسب‌وکار 📝💡

مدل‌سازی کسب‌وکار یک ابزار ارزشمند است که به شما کمک می‌کند تا درک کنید ایده محصول شما چگونه برای مشتریان و کسب‌وکارتان ارزش ایجاد می‌کند. این فرآیند عناصر کلیدی کسب‌وکار شما را تعریف کرده و چگونگی همکاری آن‌ها را مشخص می‌کند.

کتاب پیشنهاد می‌کند از بوم مدل کسب‌وکار به‌عنوان ابزاری کاربردی برای مدل‌سازی کسب‌وکار استفاده کنید. این قالب تصویری، یک چارچوب ساختارمند برای ایده‌پردازی و بحث درباره ایده کسب‌وکار با ذی‌نفعان ارائه می‌دهد.

بوم مدل کسب‌وکار 📋
بوم مدل کسب‌وکار یک نمودار یک‌صفحه‌ای است که به ۹ بخش اصلی تقسیم شده و هر بخش نمایانگر یک جنبه اساسی از کسب‌وکار است:

بخش‌های مشتریان: مشتریان هدف شما چه کسانی هستند؟ چه کسانی از محصول شما بهره‌مند خواهند شد؟ 👥
ارزش پیشنهادی: چه ارزشی به مشتریان خود ارائه می‌دهید؟ چه مشکلاتی را برای آن‌ها حل می‌کنید؟ 🎯
کانال‌ها: چگونه به مشتریان خود دسترسی پیدا خواهید کرد؟ چگونه محصول یا خدمات خود را ارائه می‌دهید؟ 🚚
روابط با مشتریان: چگونه با مشتریان خود تعامل خواهید داشت؟ چه نوع رابطه‌ای را با آن‌ها برقرار می‌کنید؟ 🤝
جریان‌های درآمدی: کسب‌وکار شما چگونه درآمد کسب خواهد کرد؟ مدل‌های قیمت‌گذاری شما چیست؟ 💰
فعالیت‌های کلیدی: مهم‌ترین فعالیت‌هایی که باید انجام دهید تا ارزش ارائه دهید کدام‌ها هستند؟ 🛠
منابع کلیدی: منابع اساسی که برای فعالیت کسب‌وکار خود نیاز دارید چه چیزهایی هستند؟ این منابع می‌توانند شامل منابع فیزیکی، مالی، فکری یا انسانی باشند. 💼
شرکای کلیدی: شرکای کلیدی و تامین‌کنندگان شما چه کسانی هستند؟ چه اتحادهای استراتژیکی برای کسب‌وکار شما ضروری است؟ 🤝
ساختار هزینه‌ها: هزینه‌های اصلی که برای اداره کسب‌وکار باید در نظر بگیرید کدام‌اند؟ 📉

استفاده از بوم مدل کسب‌وکار

برای استفاده از بوم مدل کسب‌وکار، ذی‌نفعان را گرد هم آورده و هر یک از ۹ بخش را مرور کنید و به ایده‌پردازی در مورد عناصر فعلی و آینده بپردازید. کتاب پیشنهاد می‌کند از استیکی نوت روی یک بوم بزرگ یا تخته سفید استفاده کنید تا بتوانید به‌راحتی موارد را سازمان‌دهی کنید. استفاده از کدگذاری رنگی نیز می‌تواند برای تمایز بین وضعیت فعلی و اهداف آینده مفید باشد. همچنین، اولویت‌بندی عناصر هر بخش می‌تواند به بحث‌های ارزشمند و بینش‌های عمیق منجر شود.

تصویر زیر، نمایی بصری از بوم مدل کسب‌وکار و ۹ بخش کلیدی آن را نشان می‌دهد.

ابزارهای اضافی برای مدل‌سازی کسب‌وکار
علاوه بر بوم مدل کسب‌وکار، می‌توانید از ابزارهای دیگری مانند Lean Canvas (نسخه‌ای از بوم مدل کسب‌وکار) یا Value Proposition Canvas نیز استفاده کنید.

ارتباط مدل‌سازی کسب‌وکار با چشم‌انداز محصول 🌟
به خاطر داشته باشید که هدف اصلی مدل‌سازی کسب‌وکار، کشف فضای مسئله و تقویت بحث‌ها میان ذی‌نفعان است. ممکن است یک چشم‌انداز کامل بلافاصله شکل نگیرد، اما اطلاعات تولید شده در فرآیند مدل‌سازی، می‌تواند داده‌های لازم برای ایجاد یک چشم‌انداز قوی محصول که با اهداف کسب‌وکار همسو باشد را فراهم کند. 🚀

گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

ایجاد یک چشم‌انداز جذاب برای محصول 🌟✨

کتاب به اهمیت ایجاد یک بیانیه چشم‌انداز قوی برای محصول و شیوه‌هایی برای خلق آن اشاره می‌کند. چشم‌انداز محصول تصویری واضح از موفقیت در زمانی مشخص در آینده است. این بیانیه نباید با مأموریت سازمان که راهنمای بلندمدت کار است، یا برنامه استراتژیک که مسیر رسیدن به مقصد را مشخص می‌کند، اشتباه گرفته شود. بیانیه چشم‌انداز محصول همان مقصد نهایی است.

کتاب، بیانیه‌های چشم‌انداز مؤثر را با نمونه‌های ضعیف مقایسه می‌کنند که از زبان‌های کلیشه‌ای و پرزرق‌وبرق استفاده می‌کنند. برای مثال:

> "ما به طور مداوم راه‌حل‌های در کلاس جهانی را پرورش می‌دهیم و به سرعت منابع اصول‌محور ایجاد می‌کنیم تا نیازهای مشتریان را برآورده کنیم." 🚫

چشم‌اندازهای مؤثر باید دارای ویژگی‌های زیر باشند:

متمرکز:
بیانیه چشم‌انداز باید به‌طور خلاصه مشخص کند که مشتری هدف کیست و ارزش پیشنهادی اصلی محصول چیست. مدل کسب‌وکار، که تمام مشتریان بالقوه و ارزش‌های پیشنهادی را مشخص می‌کند، نقطه شروع خوبی برای ایجاد یک بیانیه چشم‌انداز متمرکز است. 🎯

عملی و احساسی:
یک بیانیه چشم‌انداز خوب، به یادماندنی است، زیرا هم به‌صورت عملی قابل‌تصور است و هم احساسات را برمی‌انگیزد. برای مثال، یک محصول که بهره‌وری در کار یک حسابدار را افزایش می‌دهد، می‌تواند به آن‌ها کمک کند تا زمان بیشتری را با خانواده خود سپری کنند. این ترکیب از جنبه‌های عملی و احساسی، بیانیه چشم‌انداز را جذاب‌تر می‌کند. 💼💖

همه‌گیر:
یک بیانیه چشم‌انداز زمانی مؤثر است که به‌طور گسترده بین اعضای تیم ارتباط داده شود و درک شود. منابع از این تشبیه استفاده می‌کنند: "اگر درختی در جنگل بیفتد و کسی آنجا نباشد که صدایش را بشنود، آیا واقعاً صدایی ایجاد می‌کند؟" بنابراین، بیانیه چشم‌انداز باید در میان تیم فراگیر باشد. 🌳🔊

استفاده از اسکرام برای تقویت چشم‌انداز 👥🔄

کتاب توضیح می‌دهد که چگونه چارچوب اسکرام می‌تواند برای تقویت چشم‌انداز محصول استفاده شود.

- برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning):
فرصتی برای یادآوری چشم‌انداز به تیم و ارتباط آن با اولویت‌های بالای بک‌لاگ محصول است. این کار می‌تواند به تعریف هدف اسپرینت کمک کند. 🗂🎯

- بازبینی اسپرینت (Sprint Review):
فرصتی برای تقویت چشم‌انداز، نه‌تنها در میان تیم، بلکه برای سهام‌داران نیز فراهم می‌کند. حتی اگر ارتباط مکرر چشم‌انداز به نظر تکراری برسد، این کار اهمیت زیادی دارد.

یکی از راه‌ها برای این کار، نصب بیانیه چشم‌انداز در فضای کاری تیم است. 📋🏢


گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

تعریف ارزش در توسعه محصول 💡📦

بخش "تعریف ارزش" در فصل سوم تأکید می‌کند که درک و تعریف ارزش برای مالکین محصول (Product Owners) حیاتی است. ارزش یک مفهوم چندبعدی است که به زاویه دید بستگی دارد.

دو دیدگاه ارزش:
این بخش دو دیدگاه اصلی در مورد ارزش را بیان می‌کند:

دیدگاه مشتری: برای افراد، ارزش در نهایت به خوشحالی ختم می‌شود. زمان، پول، شغل خوب و موارد مشابه تنها زمانی ارزشمند هستند که به خوشحالی افراد کمک کنند. 😊
دیدگاه سازمان: برای شرکت‌ها، ارزش در نهایت به پول مرتبط است. مشتریان خوشحال، فرهنگ خوب، فرآیندهای بهینه‌شده و موارد مشابه تنها زمانی ارزشمند هستند که درآمد را افزایش دهند یا هزینه‌ها را کاهش دهند. 💰
سازمان‌های غیرانتفاعی:
در این بخش به سازمان‌های غیرانتفاعی نیز اشاره شده است. ارزش آن‌ها در بهبود جامعه است و پول در اینجا یک عامل جانبی محسوب می‌شود. افزایش درآمد بدون تأثیر مثبت اجتماعی، برای یک سازمان غیرانتفاعی به عنوان ارزش منفی در نظر گرفته می‌شود. 🌍

سود تولیدکننده در مقابل پیشنهاد ارزش:
این بخش این تعاریف از ارزش را به مفهوم سود تولیدکننده (پول برای شرکت‌ها، بهبود جامعه برای غیرانتفاعی‌ها) و پیشنهاد ارزش (خوشحالی مشتری) مرتبط می‌کند. به‌عنوان یک مالک محصول، مهم است که هر دو طرف را درک کنید: دلیل وجودی سازمان شما و آنچه مشتریان شما را خوشحال می‌کند. 🤝

هزینه تأخیر:
این بخش تأکید می‌کند که ارزش تا زمانی که محصول عرضه نشود، محقق نمی‌شود. هر اسپرینتی که صرف توسعه شود بدون اینکه محصول منتشر شود، هزینه‌هایی را به همراه دارد بدون اینکه بازدهی سرمایه ایجاد کند. این مفهوم با اصطلاح مالی "هزینه تأخیر" مرتبط است و نشان می‌دهد که چگونه ارزش با گذشت زمان از بین می‌رود. ⏳

اسکرام به‌عنوان ابزاری برای ارائه ارزش:
این بخش اسکرام را نه به‌عنوان یک ابزار مدیریت پروژه، بلکه به‌عنوان یک چارچوب معرفی می‌کند که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد فرضیات خود را مرتباً آزمایش کنند و بر اساس آن‌ها تطبیق پیدا کنند و به حداکثر رساندن ارزش کمک کنند. 🔄

این بخش نشان می‌دهد که تعریف ارزش کار ساده‌ای نیست. این کار نیازمند در نظر گرفتن دیدگاه‌های مختلف و درک ارتباط بین خوشحالی مشتری و منافع سازمانی است. با تعریف و اندازه‌گیری مؤثر ارزش، مالکین محصول می‌توانند اطمینان حاصل کنند که در حال ساخت محصول درست هستند و آن را به روشی ارائه می‌دهند که بازدهی مورد نظر سرمایه‌گذاری را ایجاد کند. 📈✨

گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

فرصتی ارزشمند رو پیش رو داریم تا بتونیم در یک دوره دو روزه (16 ساعته) از دانش و تجربیات آقای رالف جوچام نویسنده کتاب مالک محصول حرفه ای و اولین مدرس رسمی Scrum.org در اروپا استفاده کنیم.
بواسطه همکاری ازنو با مدرس این دوره تونستیم هزینه 1000 دلاری رو به 337 یورو برای دوستان مقیم ایران کاهش بدیم.
پس این فرصت رو از دست ندین.
دوستانی که علاقه مند به شرکت در آزمون PSPO هستن با ثبت نام در این دوره تا 2 بار میتونن در آزمون شرکت کنن و در صورت قبولی مدرک رسمی موسسه Scrum.org رو بگیرن.
ثبت نام در azno.academy

ارائه ارزش از طریق انتشار 🚀💡

بخش "ارائه ارزش" در فصل سوم تأکید می‌کند که ارزش تنها زمانی به‌طور واقعی ارائه می‌شود که محصول به بازار منتشر شود. این بخش بر اساس مفهوم مطرح‌شده در قسمت "تعریف ارزش" بیان می‌کند که هر اسپرینت توسعه‌ای بدون انتشار، هزینه‌هایی را به همراه دارد، بدون اینکه بازگشتی از سرمایه‌گذاری ایجاد شود.

انتشار به‌عنوان مسیر ارزش: در این بخش، از قیف به‌عنوان یک استعاره استفاده شده است. تمام فعالیت‌های توسعه محصول از طریق "قیف انتشار" عبور می‌کنند و زمانی که از ایده به انتشار می‌رسد، به‌عنوان زمان رهگیری (Lead Time) شناخته می‌شود. ⏳

اسکرام در مقابل آبشاری: این بخش، روش‌های اسکرام و آبشاری را مقایسه می‌کند. اسکرام به دلیل ماهیت تکرارشونده خود و ارائه Increment های قابل انتشار در هر اسپرینت، امکان تحویل سریع‌تر ارزش را فراهم می‌کند، درحالی‌که در روش آبشاری، انتشار تنها در پایان پروژه انجام می‌شود. 🌀🔄

هزینه تأخیر و انباشت ارزش: این بخش مفهوم هزینه تأخیر (Cost of Delay) را با انتشارهای مکرر پیوند می‌دهد و نشان می‌دهد که چگونه ارزش با تأخیر در انتشار از بین می‌رود. در یک نمودار تصویری، انباشت ارزش در اسکرام و مدل آبشاری مقایسه می‌شود، که نشان می‌دهد اسکرام به دلیل انتشارهای مکرر، انباشت سریع‌تر و مداوم‌تری از ارزش ایجاد می‌کند. 💸📈

انتشار به‌عنوان فرصت یادگیری: هر انتشار به‌عنوان یک فرصت ارزشمند برای آزمون فرضیه‌ها، جمع‌آوری بازخورد و تطبیق با شرایط جدید معرفی می‌شود. این چرخه تکراری انتشار، بازخورد، و تطبیق، به‌عنوان مزیت اصلی اسکرام ارائه شده است که به سازمان‌ها امکان بهبود مداوم محصولات و حداکثر کردن ارزش ارائه‌شده را می‌دهد. 🔄🧪

اهمیت انتشار در مالکیت محصول: انتشارهای مکرر به‌عنوان یکی از جنبه‌های مهم مالکیت محصول مؤثر مطرح می‌شود. ارزش ایجاد شده توسط تیم توسعه از طریق انتشار ها به واقعیت می‌پیوندد و امکان بازبینی، تطبیق، و بهبود مداوم محصول را فراهم می‌کند. توانایی انتشار مکرر به‌عنوان یک عامل کلیدی در دستیابی به چابکی و حداکثر کردن بازگشت سرمایه برای سازمان معرفی می‌شود. 💼🔑

این بخش، دلایل قوی برای اهمیت انتشارهای مکرر به‌عنوان مکانیزم اصلی ارائه ارزش در توسعه محصول ارائه می‌دهد. همچنین بر پیامدهای مالی تأخیر در انتشار، فرصت‌های یادگیری حاصل از هر انتشار، و نقش کلیدی انتشار ها در تحقق چابکی و مالکیت محصول مؤثر تأکید می‌کند. 📊🌟

گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

برای عمق بیشتر در یادگیری مسیر مالک محصول حرفه ای، شما رو دعوت میکنیم تا به دوره آموزشی آقای رالف جوچام نویسنده کتاب بالا بپیوندید تا از آموزه ها و تجربیات ایشون استفاده کنیم.
ثبت نام در Azno.Academy

اندازه‌گیری ارزش در توسعه محصول 📊✨

بخش "معیارهای ارزش" در فصل ۳ تأکید می‌کند که برای انطباق مؤثر یک محصول و حداکثر کردن تحویل ارزش، مالک محصول نیاز به شواهد ملموس برای بررسی دارد. در اینجا انتخاب معیارهای مناسب اهمیت پیدا می‌کند. اگرچه معیارهای سنتی مانند سرعت توسعه (Velocity)، پوشش کد (Code Coverage)، و تعداد ایرادات (Defect Count) اهمیت دارند، اما این معیارها از نظر ارزش خنثی هستند و فقط کارایی فرآیند توسعه را نشان می‌دهند، نه ارزش واقعی ارائه‌شده به کسب‌وکار یا مشتری. ⚠️

مشکل معیارهای مربوط به تحویل 🚧

تمرکز بر کارایی به‌جای ارزش:
نویسنده هشدار می‌دهد که تمرکز صرف بر معیارهای تحویل می‌تواند گمراه‌کننده باشد. این معیارها به بهبود فرآیند توسعه کمک می‌کنند، اما تضمین نمی‌کنند که محصول نتایج مطلوب کسب‌وکار را ارائه دهد.

ذهنیت تقلیدی (Cargo Cult Mentality):
تکیه بیش‌ازحد بر معیارهای تحویل می‌تواند منجر به تقلید کورکورانه از سازمان‌های موفق شود، بدون درک اصول زیربنایی یا تطبیق آنها با نیازهای خاص کسب‌وکار.

مثال:
شرکت پخش پیتزایی را تصور کنید که برای کاهش ۶۰ ثانیه از زمان تحویل، الگوریتم‌های پیچیده بهینه‌سازی مسیر را اجرا می‌کند، بدون اینکه بررسی کند آیا مشتریان واقعاً تحویل سریع‌تر را ارزشمند می‌دانند یا اینکه این سرمایه‌گذاری بازگشت سرمایه مثبتی دارد. 🍕🚗

تغییر تمرکز به نتایج کسب‌وکار 📈💡
آقای جوچام پیشنهاد می‌دهد که تمرکز از معیارهای تحویل به معیارهایی که مستقیماً بازتاب‌دهنده نتایج کسب‌وکار هستند، تغییر کند. در زیر تفاوت دیدگاه بین این دو دسته معیار گفته شده است:

معیارهای تحویل: سرعت توسعه، تعداد تست‌ها، پوشش کد، تعداد ایرادات، اتصال و انسجام، زمان چرخه و تحویل، پیچیدگی کد، خرابی‌های ساخت، رعایت فرآیند، خطوط کد.

معیارهای کسب‌وکار: درآمد، هزینه‌ها، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، نرخ نوآوری، میزان استفاده.

نگاه به معیارهای ارزشمند 🚀

کتاب تأکید می‌کند که درحالی‌که معیارهای تحویل برای بهبود فرآیند داخلی مهم هستند، تیم‌های نرم‌افزاری باید برای معیارهای کسب‌وکار مسئول باشند، نه معیارهای صرفاً فرآیندی.

مثال خلبان هواپیما:
در کابین خلبان، خلبان‌ها به ده‌ها نشانگر و ابزار برای کارایی هواپیما تکیه می‌کنند. اما ارزش ارائه‌شده به خطوط هوایی و مشتریان با دقت زمانی پروازها، ایمنی و هزینه سوخت اندازه‌گیری می‌شود، نه معیارهای داخلی کابین خلبان. 🛫✔️

این نگاه به تیم‌های توسعه کمک می‌کند تا معیارهای ارزشمندتر و مشتری‌ محور تر را برای اندازه‌گیری موفقیت محصولاتشان انتخاب کنند. 🎯💡


گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

برای عمق بیشتر در یادگیری مسیر مالک محصول حرفه ای، شما رو دعوت میکنیم تا به دوره آموزشی آقای رالف جوچام نویسنده کتاب بالا بپیوندید تا از آموزه ها و تجربیات ایشون استفاده کنیم.
ثبت نام در Azno.Academy

استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری بهتر: مدیریت مبتنی بر شواهد 📊📈

بخش "مدیریت مبتنی بر شواهد" (Evidence-Based Management) در فصل سوم، این مفهوم را به‌عنوان رویکردی قدرتمند برای تصمیم‌گیری در توسعه محصول معرفی می‌کند. نویسنده بین تکامل حوزه‌های پزشکی و مدیریت مقایسه‌ای انجام می‌دهد و اشاره می‌کند که هر دو برای مدت‌ها به جای شواهد تجربی، بر شهود، سنت‌ها، و راه‌حل‌های نامطمئن تکیه داشتند. 🧠

کتاب توضیح می‌دهد که مدیریت مبتنی بر شواهد (EBMgt)، روشی است که در حوزه فناوری رواج پیدا کرده و توسط رهبران صنعتی همچون کِن شوابِر توصیه می‌شود. این رویکرد بر استفاده از داده‌ها و شواهد برای هدایت تصمیم‌ها تأکید دارد و وابستگی به فرضیات و احساسات درونی را کاهش می‌دهد. نویسنده اشاره می‌کند که EBMgt به رهبران فناوری اطلاعات امکان می‌دهد سرمایه‌گذاری‌ها را بر اساس بازده سرمایه‌گذاری (ROI) و ارزش مدیریت کنند، با بازرسی مکرر نتایج، ریسک‌ها را محدود کنند و فرهنگی ایجاد کنند که سریع‌تر از رقبا از فرصت‌ها بهره‌برداری کند. 🚀

حوزه‌های کلیدی ارزش (KVA) و متریک ها (KVM)

این کتاب چارچوبی برای EBMgt ارائه می‌دهد که حول سه حوزه کلیدی ارزش (KVA) سازماندهی شده است. هر حوزه شامل اندازه‌گیری‌های کلیدی ارزش (KVM) خاصی است:

ارزش فعلی
درآمد: مجموع درآمد حاصل از محصول. 💰
هزینه: کل هزینه توسعه و نگهداری محصول. 🏗
رضایت مشتری: اندازه‌گیری رضایت مشتریان از محصول که معمولاً از طریق نظرسنجی‌ها یا شاخص تبلیغ‌کننده خالص (NPS) انجام می‌شود. 😊
رضایت کارمندان: ارزیابی روحیه و مشارکت کارمندان که می‌توان از طریق نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها، یا مشاهده انجام داد. 🤝

زمان عرضه به بازار
تناوب انتشار: میزان دفعات انتشار نسخه‌ها یا ویژگی‌های جدید محصول. 🔄
پایداری انتشار: زمانی که طول می‌کشد تا یک نسخه جدید پایدار و عاری از مشکلات عمده شود. 🛠
شاخص فعالیت روی محصول: درصد زمانی که تیم توسعه صرف کار بر روی ویژگی‌های ارزش‌آفرین می‌کند، در مقابل فعالیت‌هایی مانند رفع اشکال یا کاهش بدهی فنی. ⏳

توانایی نوآوری
نرخ نوآوری: درصد زمانی که تیم توسعه به ایجاد ویژگی‌ها یا محصولات جدید اختصاص می‌دهد. ✨
بدهی فنی: مقدار کار مجدد یا بازسازی که به دلیل اتخاذ میانبرها یا مصالحه‌های کیفی در طول توسعه لازم است. ⚙️
شاخص استفاده: اندازه‌گیری نحوه استفاده مشتریان از محصول و ویژگی‌های آن. 📱

شاخص‌های پیشرو و پسرو

کتاب بین دو نوع اندازه‌گیری کلیدی ارزش تفاوت قائل می‌شود:
شاخص‌های پیشرو: این معیارها عملکرد آینده را پیش‌بینی می‌کنند و شامل رضایت کارمندان و شاخص استفاده می‌شوند. برای مثال، رضایت بالای کارمندان می‌تواند پیش‌بینی‌کننده بهره‌وری و نوآوری بیشتر در آینده باشد. 🔮
شاخص‌های پسرو: این معیارها عملکرد گذشته را منعکس می‌کنند و شامل درآمد، رضایت مشتری، و بدهی فنی می‌شوند. برای مثال، درآمد بالا نتیجه تلاش‌های موفق گذشته در توسعه محصول و بازاریابی است. 📉

مثال: Usage Index
نویسنده، شاخص استفاده را به‌عنوان یک KVM ارزشمند در حوزه توانایی نوآوری برجسته می‌کند. این شاخص تعامل مشتریان با محصول را پیگیری می‌کند و نشان می‌دهد:

استفاده از ویژگی‌ها: کدام ویژگی‌ها بیشتر استفاده می‌شوند، کدام کمتر استفاده می‌شوند، و کدام اصلاً استفاده نمی‌شوند.
رفتار کاربران: آیا مشتریان از ویژگی‌ها مطابق انتظار استفاده می‌کنند یا به روش‌های غیرمنتظره؟
این اطلاعات می‌تواند تصمیم‌گیری درباره توسعه آینده، اولویت‌بندی ویژگی‌ها، و بهبود رابط کاربری را راهنمایی کند. 📊

مزایای مدیریت مبتنی بر شواهد

آقای رالف جوچام بیان می‌کند که EBMgt از طرق زیر به سازمان‌ها کمک می‌کند:
تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری بهتری انجام دهند با تمرکز بر ابتکاراتی که بالاترین بازده سرمایه‌گذاری را ارائه می‌دهند. 💡
ریسک‌ها را کاهش دهند با بازرسی مکرر نتایج و تطبیق با تغییرات. 🔄
فرهنگ بهبود مستمر را تقویت کنند با ترویج تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و آزمایش. 🌟

محدودیت‌های مدیریت مبتنی بر شواهد

اگرچه کتاب از EBMgt حمایت می‌کند، اما محدودیت‌های احتمالی آن عبارتند از:
کیفیت داده‌ها: EBMgt به داده‌های دقیق و قابل‌اعتماد متکی است. کیفیت پایین داده‌ها می‌تواند به نتیجه‌گیری‌های نادرست و تصمیمات گمراه‌کننده منجر شود. ❌
چالش‌های اندازه‌گیری: برخی از KVM ها، مانند رضایت مشتری یا نرخ نوآوری، ممکن است به‌دقت قابل‌اندازه‌گیری نباشند.
وابستگی بیش از حد به داده‌ها: اگرچه داده‌ها باید تصمیم‌ها را اطلاع دهند، اما نباید جایگزین کامل قضاوت و شهود انسانی شوند. 🧠
هزینه اندازه‌گیری: اجرای و پیگیری معیارهای EBMgt ممکن است به زمان، تلاش، و منابع نیاز داشته باشد. 💸

نتیجه‌گیری
بخش "مدیریت مبتنی بر شواهد" EBMgt را به‌عنوان ابزاری قدرتمند برای بهبود تصمیم‌گیری در توسعه محصول معرفی می‌کند. با تمرکز بر داده‌ها و شواهد، سازمان‌ها می‌توانند از حدس و گمان فاصله بگیرند و به رویکردی عینی‌تر و مؤثرتر برای ساخت محصولات ارزشمند حرکت کنند. 🚀


گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

برای عمق بیشتر در یادگیری مسیر مالک محصول حرفه ای، شما رو دعوت میکنیم تا به دوره آموزشی آقای رالف جوچام نویسنده کتاب بالا بپیوندید تا از آموزه ها و تجربیات ایشون استفاده کنیم.
ثبت نام در Azno.Academy

نظارت و تصویرسازی ارزش: ردیابی معیارها و بررسی جریان مالی 💰📊

در فصل سوم، بخش‌های "ردیابی معیارها" و "جایی که پولتان می‌رود" بر اهمیت انتخاب معیارهای ارزش مناسب و ایجاد سیستمی برای پیگیری آن‌ها در طول زمان تأکید دارند. این نظارت مستمر به مالکین محصول کمک می‌کند تا روندها را شناسایی کرده و با بینش‌هایی که به دست می‌آورند، محصول و فرآیندها را بهبود دهند.

شناسایی روندها با تصویرسازی 📈👀

کتاب پیشنهاد می‌کند که تصویرسازی معیارها می‌تواند روندها را واضح‌تر و قابل‌فهم‌تر کند. دو تکنیک تصویرسازی معرفی شده است:

نمودارهای راداری (Spider Graphs) 🕸
این نمودارها چندین معیار را روی یک شبکه دایره‌ای رسم می‌کنند و امکان مقایسه عملکرد در بخش‌های مختلف در طول زمان را فراهم می‌سازند. کتاب مثالی از یک نمودار راداری ارائه می‌دهد (شکل زیر) که تغییرات چندین معیار ارزش کلیدی (KVMs) را در دوره‌های مختلف نشان می‌دهد.

جداول امتیازدهی (Scoreboard Spreadsheets) 📋
استفاده از Spreadsheets برای ایجاد جداول امتیازدهی که طیف گسترده‌ای از معیارها را در قالبی جدولی سازمان‌دهی و ردیابی می‌کنند توصیه شده است. این روش معیارهای پیشرفت (مانند Velocity)، معیارهای ارزش پیشرو (مانند رضایت کارکنان) و معیارهای عقب‌افتاده (مانند درآمد) را به طور واضح جدا می‌کند تا یک نمای کلی جامع از عملکرد محصول ارائه دهد. همچنین پیشنهاد می‌شود این جداول در مکانی مشترک نمایش داده شوند تا شفافیت را ارتقا دهند و دیدگاه محصول و ارزش آن را برای تیم توسعه و ذینفعان در ذهن نگه دارند.

تصویرسازی از هدررفت ارزش: جایی که پولتان می‌رود 💸⚠️

با استفاده از مفهوم KVMها، نویسنده تصویری قدرتمند معرفی می‌کند که نشان می‌دهد چه مقدار از ارزش واقعاً به مشتری تحویل داده می‌شود و چه مقدار به دلایل مختلف از دست می‌رود.

این تصویرسازی چهار معیار کلیدی ارزش – نرخ نوآوری (Innovation Rate)، شاخص روی محصول (On-Product Index)، شاخص استفاده (Usage Index)، و شاخص نسخه نصب‌شده (Installed Version Index) – را ترکیب می‌کند تا هدررفت ارزش بالقوه را نشان دهد.

کتاب مثالی با استفاده از میانگین‌های صنعتی ارائه می‌دهند که نشان می‌دهد برای هر دلار سرمایه‌گذاری شده، تنها شش سنت به بازده سرمایه‌گذاری (ROI) واقعی تبدیل می‌شود. این تصویر واضح، امکان هدررفت ارزش را برجسته کرده و بر نیاز به بهبود مستمر و بهینه‌سازی تأکید دارد.

تأثیرگذاری تصویرسازی بر تصمیم‌گیری 🎯🔍
این تصویرسازی به‌ویژه در انتقال تأثیر عوامل مختلف بر تحویل ارزش به ذینفعان مؤثر است. همچنین می‌تواند سرمایه‌گذاری در ابتکارات استراتژیک مانند کاهش بدهی فنی، بهینه‌سازی ساختار تیم، خودکارسازی فرآیندها و هدایت کاربران را توجیه کند.

آقای رالف جوچام تأکید می‌کند که پیگیری جریان مالی اطلاعات ارزشمندی ارائه می‌دهد که می‌تواند تصمیم‌گیری‌ها را هدایت کرده و به تخصیص مؤثرتر منابع منجر شود.

نتیجه‌گیری 🔑
با ترکیب ردیابی معیارها و تصویرسازی از هدررفت ارزش، مالکین محصول می‌توانند درک واضح‌تری از عملکرد محصول خود به دست آورده و حوزه‌های بهبود را شناسایی کنند. این رویکرد داده‌محور تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر را ممکن کرده و در نهایت به توسعه محصول موفق‌تر منجر می‌شود. 🚀✨


گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

ممنون بابت همراهی همه شما عزیزان 🎉🌱

خلاصه‌ای از ارزش منفی در توسعه محصول 🚨❌

همیشه به یاد داشته باشید که همه اقدامات در توسعه محصول به ارزش مثبت منجر نمی‌شوند. ارزش منفی می‌تواند از اقداماتی یا ویژگی‌هایی ناشی شود که به تجربه مشتری آسیب می‌زنند یا منجر به هدر رفت منابع و تلاش می‌شوند.

ارزش منفی مشهود

ارزش منفی مشهود به تأثیرات منفی‌ای اشاره دارد که به‌طور مستقیم توسط مشتری تجربه می‌شوند. نمونه‌هایی از این نوع ارزش منفی عبارتند از:

🐞 ایجاد باگ‌های جدیدی که ویژگی‌های مهم را غیرقابل استفاده می‌کنند.
⏳ از کار افتادن مکرر سیستم.
🐢 کاهش عملکرد.
😵‍💫 رابط کاربری پیچیده‌تر و دشوارتر.
این مشکلات می‌توانند به نارضایتی مشتری و آسیب به شهرت محصول منجر شوند.

ارزش منفی غیر مشهود

ارزش منفی غیر مشهود از مشکلات داخلی ناشی می‌شود که ممکن است برای مشتری قابل مشاهده نباشند، اما همچنان بر فرآیند توسعه محصول تأثیر منفی می‌گذارند. نمونه‌هایی از این نوع ارزش منفی شامل موارد زیر هستند:

🛠 توسعه ویژگی‌هایی که هیچ‌کس از آن‌ها استفاده نمی‌کند. این مسئله باعث هدر رفت تلاش‌ها و منابعی می‌شود که می‌توانستند صرف ابتکارات ارزشمندتر شوند.
🕒 فشار آوردن به تیم توسعه که منجر به بدهی فنی می‌شود. کاهش کیفیت کار برای رعایت ضرب‌الاجل‌ها ممکن است باعث تولید کدهای ضعیف و افزایش هزینه‌های نگهداری در آینده شود.
💡 اگرچه بدهی فنی گاهی می‌تواند یک تصمیم استراتژیک باشد، اما بسیار مهم است که پیامدهای بلندمدت آن را در نظر بگیریم و برای رسیدگی به آن اولویت قائل شویم تا از انباشت ارزش منفی جلوگیری کنیم.

نکته پایانی 📌
این مثال‌ها تنها بخشی از مواردی هستند که می‌توانند به ارزش منفی در توسعه محصول منجر شوند. با درک مفهوم ارزش منفی و شکل‌های مختلف آن، مالکین محصول می‌توانند تصمیماتی آگاهانه‌تر بگیرند و تلاش کنند تا ارزش مثبت را حداکثر و پیامدهای منفی را به حداقل برسانند. 🌟

گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱

بی‌طرفی ارزش‌ها و انحراف در معیارها 📊⚖️

بی‌طرفی ارزش‌ها در زمینه معیارها به این معناست که داده‌ها به خودی خود نه خوب هستند و نه بد، بلکه فقط بازتابی از واقعیت فعلی هستند. معیارها باید به‌عنوان نشانگرهای عینی در نظر گرفته شوند که بینشی از فرآیند توسعه محصول و ارزشی که ارائه می‌شود، فراهم می‌کنند.

انحراف در معیارها ⚠️
اما وقتی معیارها به اهداف تبدیل می‌شوند، می‌توان آن‌ها را دستکاری کرد و اثربخشی خود را به‌عنوان نشانگرهای قابل اعتماد از دست می‌دهند. این پدیده با نام انحراف در معیارها شناخته می‌شود. کتاب چند نمونه از چگونگی وقوع این انحراف را ارائه می‌دهد:

تعیین پاداش بر اساس معیارهای خاص می‌تواند به پیامدهای ناخواسته منجر شود. به‌عنوان مثال، پاداش دادن به رانندگان پیک پیتزا فقط بر اساس سرعت تحویل ممکن است آن‌ها را به رانندگی خطرناک تشویق کند و ایمنی را به خطر بیندازد. 🚗⚡️

تمرکز بیش‌ازحد بر معیارهای قابل‌شمارش اما کم‌معنا می‌تواند از خلق ارزش واقعی بازدارد. اندازه‌گیری بهره‌وری توسعه‌دهندگان بر اساس خطوط کد ممکن است برنامه‌نویسی "کپی-پیست" و افزایش بی‌رویه حجم کد را بدون ارائه عملکرد واقعی تشویق کند. 🖥👨‍💻

تنبیه تیم‌ها برای نوسانات معیارهایی مانند Velocity می‌تواند ترس ایجاد کند و شفافیت را کاهش دهد. تیم‌ها ممکن است Velocity خود را به‌طور مصنوعی ثابت نگه دارند تا از بررسی‌های دقیق دور بمانند، و این کار معیار را برای پیش‌بینی و بهبود فرآیند بی‌اثر می‌کند. 📉🚫

داستان یارانه شیر اتحادیه اروپا نمونه‌ای از انحراف در معیارها در زمینه‌ای خارج از نرم‌افزار است. برای کاهش تولید شیر، کشاورزان تشویق شدند گاوهای خود را ذبح کنند و گوش‌های آن‌ها را به‌عنوان مدرک ارسال کنند. این سیاست وقتی به نتیجه معکوس رسید که کشاورزان متوجه شدند می‌توانند بدون ذبح گاوها، فقط گوش‌های آن‌ها را جدا کنند و از یک نقص در سیستم اندازه‌گیری سوءاستفاده کنند. 🐄✂️

نویسنده بر اهمیت استفاده از معیارها به‌عنوان ابزارهایی برای بازرسی و سازگاری به‌جای اهدافی برای دستیابی تأکید دارند. وقتی معیارها به‌عنوان نشانگرهای بی‌طرف از واقعیت در نظر گرفته شوند، می‌توانند به مالکان محصول کمک کنند تا زمینه‌های بهبود را شناسایی کرده و تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرند. اما وقتی معیارها تحت فشارها و مشوق‌های خارجی تحریف شوند، ارزش خود را به‌عنوان سازوکارهای بازخورد از دست می‌دهند و حتی می‌توانند به رفتارهای زیان‌آور منجر شوند. 🚦📈

گروه تخصصی ازنو 🤝

صفحه لینکدین 💎

صفحه اینستاگرام 📱