Индикатор психологической безопасности
«Гнев — нормальная реакция человека на то, что он не получает, или на то, что он не хочет получать.
Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют.
Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажете их, не покинете и не расстанетесь с ними.
Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку».
Из книги Abe Wagner
Say It Straight or You'll Show It Crooked
@ExecutiveTrainer
«Гнев — нормальная реакция человека на то, что он не получает, или на то, что он не хочет получать.
Когда близкие друзья, коллеги по работе или члены семьи дают вам конструктивную обратную связь или выражают свой гнев, это свидетельство того, что они вам доверяют.
Когда люди готовы выразить вам свой гнев, это значит, они знают, что вы не будете после этого их ненавидеть, не перестанете любить, не накажете их, не покинете и не расстанетесь с ними.
Когда ваши дети или сотрудники могут свободно сказать, что они злятся на вас и не согласны с вами, то вы, по всей видимости, создали для них комфортную и доверительную обстановку».
Из книги Abe Wagner
Say It Straight or You'll Show It Crooked
@ExecutiveTrainer
👍20❤1🕊1
На какого сотрудника руководителю надо тратить больше времени ─ на высокоэффективного или на того, у которого не получается?
Сложный вопрос! По идее, и тот, и другой заслуживают внимания руководителя. Раз уж они оба в команде. Хотя внимание будет разным. С высокоэффективным ─ разговоры за жизнь, совместная деятельность, мотивация и стимулирование. С отстающим – наблюдение и обратная связь, инструктаж, коучинг.
И время для них нужно разное. Неторопливо обучать, вникать в особенности, искать индивидуальный подход хорошо, когда работа ритмичная и остается запас сил. Если же говорить о времени в цейтноте, о времени в напряжении и стрессе, о времени, когда ресурсов не то чтобы много ─ то, конечно, руководитель поступит разумно, если отдаст в такой ситуации свой ресурс тому, кто уже молодец.
Стартуя с более высокой планки, молодец с помощью руководителя прыгнет еще выше. Взлетит! И этот успех принесет пользу всей команде. Тогда как отстающий, «съев» ресурс руководителя, в лучшем случае поднимется немного. Или даже не поднимется, а просто будет чувствовать себя спокойнее: не бросают его, стараются помочь.
Если, конечно, это не тот случай (а бывает и так), когда сколько ни корми ─ все мало, и вечно руководитель будет виноват: недодал, недоучил, недопозаботился.
Ну и как быть со слабым? Не оставлять же его одного в сложностях и турбулентности? Конечно, нет. Поручить его тому, чье рабочее время пока дешевле твоего. Сделать кого-то подходящего – наставником. Для наставника это будет вызов и тренинг. А для руководителя – разгрузка и фокусировка на главном. На главных: на тех, кто летает высоко.
А вы как думаете?
@ExecutiveTrainer
Сложный вопрос! По идее, и тот, и другой заслуживают внимания руководителя. Раз уж они оба в команде. Хотя внимание будет разным. С высокоэффективным ─ разговоры за жизнь, совместная деятельность, мотивация и стимулирование. С отстающим – наблюдение и обратная связь, инструктаж, коучинг.
И время для них нужно разное. Неторопливо обучать, вникать в особенности, искать индивидуальный подход хорошо, когда работа ритмичная и остается запас сил. Если же говорить о времени в цейтноте, о времени в напряжении и стрессе, о времени, когда ресурсов не то чтобы много ─ то, конечно, руководитель поступит разумно, если отдаст в такой ситуации свой ресурс тому, кто уже молодец.
Стартуя с более высокой планки, молодец с помощью руководителя прыгнет еще выше. Взлетит! И этот успех принесет пользу всей команде. Тогда как отстающий, «съев» ресурс руководителя, в лучшем случае поднимется немного. Или даже не поднимется, а просто будет чувствовать себя спокойнее: не бросают его, стараются помочь.
Если, конечно, это не тот случай (а бывает и так), когда сколько ни корми ─ все мало, и вечно руководитель будет виноват: недодал, недоучил, недопозаботился.
Ну и как быть со слабым? Не оставлять же его одного в сложностях и турбулентности? Конечно, нет. Поручить его тому, чье рабочее время пока дешевле твоего. Сделать кого-то подходящего – наставником. Для наставника это будет вызов и тренинг. А для руководителя – разгрузка и фокусировка на главном. На главных: на тех, кто летает высоко.
А вы как думаете?
@ExecutiveTrainer
👍15❤4🔥3
Сегодня – день борьбы с прокрастинацией!
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
👍14🔥2❤1
Первые шаги HR-директора на новой позиции
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍8❤2🔥2
Всем привет! Сегодня и завтра я буду на конференции «Оценка персонала» от hrmedia и надеюсь порадовать вас интересными новостями из мира оценки.
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
🔥16❤1😁1
Свежее исследование конфликтов в российских организациях
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
👍17❤5
Психологическая безопасность: зачем и как
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥11👍5❤2
Кадровый_резерв_статья_Тихонова_Мария.pdf
667.9 KB
Как оценивать и обучать кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию?
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
👍15❤4🔥3🗿1
Ага-реакция
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥23😁11👍4❤2😘1
«Основополагающий принцип влияния на поведение заключается в следующем: люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления. Легкость – единственная гарантия изменений.
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍15❤5🔥4🤝1
Лидерство: подборка заметок
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍7🔥3❤1
Сегодня – День психического здоровья. Цель этого праздника – повышение осведомленности о проблемах психического здоровья и способах его укрепления, а также о возможностях профилактики и лечения психических расстройств.
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍15❤2
А надо ли праздновать День психического здоровья? Лично я всегда за то, чтобы что-нибудь праздновать. А еще лучше – объединяться и праздновать вместе.
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
❤14👍4
121, старт
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍20❤1
Дорогой подписчик, отметьте, пожалуйста, если у вас в офисе есть…
Anonymous Poll
10%
Массажное кресло
1%
Массажист
7%
Врач
7%
Фитнес-зал
4%
Комната отдыха / релакса для сотрудников
9%
Меню в столовой, позволяющее придерживаться диеты / ЗОЖ
7%
Психотерапевт / оплата его услуг для сотрудников
55%
Ничего такого нет
👍6❤2
121, продолжение
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍12❤4
121, ошибки проведения встреч с сотрудниками
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍13🎉1
Стратегии лидерства и "альфы" в животном мире
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
YouTube
The ‘alpha male’ myth, debunked | Frans de Waal
Primatologist Frans de Waal inadvertently popularized the term ‘alpha male.’ Now, he’s debunking common stereotypes to explain what an ‘alpha male’ really is – empathetic and protective.
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…
👍12❤6🐳1
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Можно ли предсказать, какой человек будет пользоваться авторитетом в группе, к кому обратятся люди за советом и помощью в трудных ситуациях? На мой взгляд, одним из важных предикторов неформального лидерства является умение управлять собой и своими эмоциями, или самообладание. То, как человек проявляет это качество, заметно влияет на его репутацию в группе.
Популярная в HR мире модель компетенций Lominger относит самообладание к группе характеристик эмоционального интеллекта. Вот как она описывает уровни проявления самообладания.
👎 Сотрудник с низким уровнем компетенции «Самообладание» в рабочих ситуациях:
• Утрачивает самообладание и сдержанность, если на него оказывают давление
• Легко поддается чувствам, начинает волноваться, легко обижается или замыкается в себе
• Может быть обидчивым и болезненно относиться к критике
• Может быть циничным
• Может открыто проявлять раздражение, беспомощность и тревогу
• В состоянии стресса может выйти из себя и наговорить то, что не следует
• Может утрачивать равновесие и легко терять самообладание в непредвиденных ситуациях
• Может доводить людей до потери самообладания
👌 Сотрудник, обладающий этой компетенцией в достаточной мере, ведет себя на работе так:
• Не теряет самообладания под давлением, в стрессе и в непредвиденных ситуациях
• Удерживает контроль в трудных ситуациях и не занимает защитную позицию
• Не пасует и не раздражается, сталкиваясь с сопротивлением или препятствиями
• Оказывает успокаивающее влияние в кризис
• Имеет репутацию зрелой личности, на него можно положиться
В модели Lominger есть еще понятие «сверхкомпетентности» - это тот случай, когда полезное качество развито настолько сильно, что начинает мешать в общении с людьми, становится деструктором.
🫵 Сверхкомпетентный в управлении собой и своими эмоциями сотрудник проявляется так:
• Может восприниматься как сухой и равнодушный человек
• Может казаться безразличным, когда другие проявляют чувства
• Может проявлять эмоции, нерелевантные ситуации
• Часто может быть неверно понят
• С трудом ладит с теми, кто действует и принимает решения эмоционально, а не рационально.
Вспомните, пожалуйста, человека, который был для Вас авторитетом на работе. К кому Вы обращались за советом, или по поведению которого ориентировались в трудных ситуациях. Какой уровень самообладания у него был?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Можно ли предсказать, какой человек будет пользоваться авторитетом в группе, к кому обратятся люди за советом и помощью в трудных ситуациях? На мой взгляд, одним из важных предикторов неформального лидерства является умение управлять собой и своими эмоциями, или самообладание. То, как человек проявляет это качество, заметно влияет на его репутацию в группе.
Популярная в HR мире модель компетенций Lominger относит самообладание к группе характеристик эмоционального интеллекта. Вот как она описывает уровни проявления самообладания.
• Утрачивает самообладание и сдержанность, если на него оказывают давление
• Легко поддается чувствам, начинает волноваться, легко обижается или замыкается в себе
• Может быть обидчивым и болезненно относиться к критике
• Может быть циничным
• Может открыто проявлять раздражение, беспомощность и тревогу
• В состоянии стресса может выйти из себя и наговорить то, что не следует
• Может утрачивать равновесие и легко терять самообладание в непредвиденных ситуациях
• Может доводить людей до потери самообладания
• Не теряет самообладания под давлением, в стрессе и в непредвиденных ситуациях
• Удерживает контроль в трудных ситуациях и не занимает защитную позицию
• Не пасует и не раздражается, сталкиваясь с сопротивлением или препятствиями
• Оказывает успокаивающее влияние в кризис
• Имеет репутацию зрелой личности, на него можно положиться
В модели Lominger есть еще понятие «сверхкомпетентности» - это тот случай, когда полезное качество развито настолько сильно, что начинает мешать в общении с людьми, становится деструктором.
• Может восприниматься как сухой и равнодушный человек
• Может казаться безразличным, когда другие проявляют чувства
• Может проявлять эмоции, нерелевантные ситуации
• Часто может быть неверно понят
• С трудом ладит с теми, кто действует и принимает решения эмоционально, а не рационально.
Вспомните, пожалуйста, человека, который был для Вас авторитетом на работе. К кому Вы обращались за советом, или по поведению которого ориентировались в трудных ситуациях. Какой уровень самообладания у него был?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍20❤2
Стратегии лидерства и их последствия
В каждой группе, кого ни собери, обнаруживаются люди, стремящиеся повысить свой статус среди ее членов – то есть стать лидерами, руководить остальными и направлять их активность или мнения.
В зависимости от того, каким способом человек добивается власти, его ожидают те или иные последствия в случае совершения проступков. Одни лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями , а другим многое прощается.
Американские исследователи Joey T.Chenga, Jessica L.Tracya, Joseph Henrich обнаружили, что те, кто пришли к власти путем доминирования, демонстрации силы, запугивания других ─ не становятся популярными членами группы, несмотря на признание их статуса. Их считают высокомерными, эгоистичными и неэтичными, и охотнее наказывают в случае совершения проступков. Исследователи обнаружили связь этой стратегии лидерства с такими личностными чертами, как нарциссизм и повышенная агрессивность.
Напротив, те, кто пришли к позиции лидера, используя роль учителя, экспертизу и ноу-хау, делясь знаниями и опытом – завоевывают искреннее уважение и симпатию, и к их проступкам относятся лояльнее. Эта стратегия оказалась связана с такими личностными чертами, как адекватная самооценка, добросовестность, уступчивость, умение давать советы, стремление быть полезным другим.
При этом обе стратегии вполне жизнеспособны для получения власти и авторитета в группе. И те, и другие члены группы имеют реальный вес в группе и возможности влияния на поведение других. Последствия разные.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
В каждой группе, кого ни собери, обнаруживаются люди, стремящиеся повысить свой статус среди ее членов – то есть стать лидерами, руководить остальными и направлять их активность или мнения.
В зависимости от того, каким способом человек добивается власти, его ожидают те или иные последствия в случае совершения проступков. Одни лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями , а другим многое прощается.
Американские исследователи Joey T.Chenga, Jessica L.Tracya, Joseph Henrich обнаружили, что те, кто пришли к власти путем доминирования, демонстрации силы, запугивания других ─ не становятся популярными членами группы, несмотря на признание их статуса. Их считают высокомерными, эгоистичными и неэтичными, и охотнее наказывают в случае совершения проступков. Исследователи обнаружили связь этой стратегии лидерства с такими личностными чертами, как нарциссизм и повышенная агрессивность.
Напротив, те, кто пришли к позиции лидера, используя роль учителя, экспертизу и ноу-хау, делясь знаниями и опытом – завоевывают искреннее уважение и симпатию, и к их проступкам относятся лояльнее. Эта стратегия оказалась связана с такими личностными чертами, как адекватная самооценка, добросовестность, уступчивость, умение давать советы, стремление быть полезным другим.
При этом обе стратегии вполне жизнеспособны для получения власти и авторитета в группе. И те, и другие члены группы имеют реальный вес в группе и возможности влияния на поведение других. Последствия разные.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍18❤5🐳1
Какой такой талант
Интересное исследование нашей российской коллеги о том, кого считают талантами представители разных структур. Проведя интервью с экспертами из разных сфер относительно оценки молодых талантов, они построили структуру таланта с точки зрения трех категорий стейкхолдеров.
Оказалось, что представители науки и образования считают, что талант проявляется в достижениях, основанных на творческих способностях. Он базируется на творческом начале, которое подкрепляется внутренней мотивацией, развивается и воплощается в самореализации.
Синонимом таланта для бизнеса выступает продуктивность. С точки зрения идентификации талантливых людей на первом месте для работодателей оказывается направленность на деятельность и её практическое воплощение, то есть мотивация и активность. А талантами считают наиболее заряженных на действие, проявляющих внутреннее горение и способность к развитию.
С точки зрения представителей структур, созданных при поддержке государства, таланты — это те, кто проявляют себя в самых актуальных и востребованных сферах, то есть хорошо чувствуют конъюнктуру. Второй по значимости компонент — коммуникабельность и лидерские качества. Например, специальные молодежные программы, созданные при поддержке государства, предполагают, что участник не только предложит проект по актуальной теме, но и сможет его презентовать (в том числе, и руководителям самого высокого уровня), заинтересовать им коллег, потенциальных инвесторов и т.д.
Автор исследования: Дымарская О.Я., Институт социологии РАН
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Интересное исследование нашей российской коллеги о том, кого считают талантами представители разных структур. Проведя интервью с экспертами из разных сфер относительно оценки молодых талантов, они построили структуру таланта с точки зрения трех категорий стейкхолдеров.
Оказалось, что представители науки и образования считают, что талант проявляется в достижениях, основанных на творческих способностях. Он базируется на творческом начале, которое подкрепляется внутренней мотивацией, развивается и воплощается в самореализации.
Синонимом таланта для бизнеса выступает продуктивность. С точки зрения идентификации талантливых людей на первом месте для работодателей оказывается направленность на деятельность и её практическое воплощение, то есть мотивация и активность. А талантами считают наиболее заряженных на действие, проявляющих внутреннее горение и способность к развитию.
С точки зрения представителей структур, созданных при поддержке государства, таланты — это те, кто проявляют себя в самых актуальных и востребованных сферах, то есть хорошо чувствуют конъюнктуру. Второй по значимости компонент — коммуникабельность и лидерские качества. Например, специальные молодежные программы, созданные при поддержке государства, предполагают, что участник не только предложит проект по актуальной теме, но и сможет его презентовать (в том числе, и руководителям самого высокого уровня), заинтересовать им коллег, потенциальных инвесторов и т.д.
Автор исследования: Дымарская О.Я., Институт социологии РАН
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥17❤4👍1