Сегодня – день борьбы с прокрастинацией!
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
Прекрасный повод прочесть мое интервью на эту тему.
Рассказываю, что такое прокрастинация, причем здесь тайм-менеджмент, надо ли идти к психотерапевту и чем поможет бадди:
Часть 1
Часть 2
😉 Если вам нравится материал ─ не откладывайте, ставьте сразу 👍
@ExecutiveTrainer
👍14🔥2❤1
Первые шаги HR-директора на новой позиции
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как новому HR-директору не оказаться в числе топ-менеджеров, не проработавших и года на новом месте? Ответ на этот вопрос зачастую кроется в самых первых шагах и действиях, которые вы совершите, придя в новую компанию. Ваш успех будет зависеть от того, насколько эффективно вы организуете свою работу с самого начала. От того, какую стратегию и тактику вы выберете, как структурируете своё время и от того, как и с кем будете общаться.
Вот здесь рассказываем, как HR-директору, получив новое назначение, выстроить отношения со своим руководителем, с коллегами и с подчиненными.
Так, чтобы после окончания испытательного срока не просто продолжить работу в компании, а стать союзником и партнером генерального директора, лидером своей команды и неформальным авторитетом среди коллег.
Эти советы мы – авторы статьи – сформулировали на основе успешных практик адаптации HR-директоров в российских и международных компаниях. И свой собственный опыт тоже туда включили. Будем рады, если он поможет и вам.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍8❤2🔥2
Всем привет! Сегодня и завтра я буду на конференции «Оценка персонала» от hrmedia и надеюсь порадовать вас интересными новостями из мира оценки.
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
Но вот интересная новость уже сейчас: инструменты оценки продолжают движение на государственный уровень.
После тайного покупателя в магазинах, тайного гостя в отелях, тайного соискателя на собеседованиях появится «тайный гражданин» для оценки качества коммуникации госслужащих с населением. См.ссылку в первом комментарии.
По-моему, классная новость. Как вам?
@ExecutiveTrainer
🔥16❤1😁1
Свежее исследование конфликтов в российских организациях
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
СберУниверситет и hh этим летом провели исследование конфликтов в российских организациях. Опросили 669 респондентов и выяснили важные вещи о том, из-за чего возникают конфликты, как развиваются и к каким последствиям приводят. А еще:
• Более 20% сотрудников отмечают, что из-за конфликтов испытывают гнев, обиду, страх, депрессивное состояние. Что само по себе тоже может приводить к недопониманиям и к конфликтам.
• Топ- и средний менеджмент чувствует усталость и опустошённость из-за рабочих конфликтов почти в 2 раза реже, чем другие сотрудники, а также испытывает разочарование и теряет мотивацию в 1,5 раза реже.
• Женщины испытывают опустошённость в 1,5 раза чаще, чем мужчины, и в 1,3 раза чаще теряют мотивацию при столкновении с рабочими конфликтами
• Конфликтная среда в коллективе провоцирует уход квалифицированных сотрудников. В среднем по российским компаниям 37% респондентов говорят об оттоке кадров в своих организациях из-за конфликтов, а в IT-направлении это аж 46% респондентов. Авторы исследования считают, что это потому, что им проще найти себе новое место, чем терпеть конфликтную атмосферу.
• Респонденты, считающие, что «плохо» справляются с рабочими конфликтами, почти в 2 раза чаще оценивают своего работодателя на 6 баллов и ниже по 10-балльной шкале, чем сотрудники, которые высоко оценивают свои навыки управления конфликтами.
А еще авторы исследования предлагают 14 инструментов для работы с конфликтами: 8 превентивных – для профилактики конфликтов, и 6 реактивных – для разрешения уже возникших конфликтов. Прикрепляю исследование к первому комментарию.
@ExecutiveTrainer
👍17❤5
Психологическая безопасность: зачем и как
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Психологическая безопасность организационной среды – это ее особое состояние, которое поддерживает у сотрудников чувство защищенности на рабочем месте от различных рисков делового взаимодействия. Например, сотрудник не опасается потерять лицо, если он выскажет свое мнение, запросит помощь или сообщит о сделанной ошибке.
По результатам исследований зарубежных коллег, психологическая безопасность положительно связана с вовлеченностью сотрудников, успешным выполнением задач, удовлетворенностью и приверженностью. Там, где она есть, чаще происходит обмен знаниями, сообщения о сделанных в работе ошибках и обучение в процессе работы. Психологическая безопасность позволяет сотрудникам отказаться от защитных стратегий, подавляющих рефлексию. И тогда они проявляют поведение, способствующее обучению в команде: признают, что работа выполнена не оптимально, высказывают свои идеи, запрашивают помощь (Edmondson A., 2004; Frazier M. et al, 2017; Newman A. et al, 2017).
Интерес к теме психологической безопасности в российских организациях становится трендом в настоящее время: она обсуждается на конференциях, о ней говорят практики, появились запросы руководителей на работу организационных консультантов с командами.
В октябре 2022 г. мы провели исследование восприятия состояния организационной среды сотрудниками и руководителями российских компаний, сосредоточившись на оценке психологической безопасности. В частности, мы хотели понять, связана ли психологическая безопасность с уровнем стресса на рабочем месте и личными качествами руководителя и коллег.
Вот здесь статья о результатах исследования
Пишите, если захотите сделать исследование психологической безопасности в своей компании или подразделении.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥11👍5❤2
Кадровый_резерв_статья_Тихонова_Мария.pdf
667.9 KB
Как оценивать и обучать кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию?
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
Когда сотрудник идет в кадровый резерв, он, как правило, хочет карьерного роста. А готов ли он учиться, самосовершенствоваться для этого? Далеко не всегда. Но на мотивацию к развитию можно повлиять, причем уже начиная с этапа отбора в кадровый резерв.
Для этого в программе отбора и обучения кадрового резерва должны быть:
• Понятные и прозрачные «правила игры», доступ любого сотрудника компании к информации о них;
• Участие высшего руководства компании в отборе и подготовке резервистов;
• Системный и практичный подход к обучению, основанный на реальных задачах, которые предстоит решать будущим руководителям;
• Профессиональное исполнение работы по отбору и подготовке кадрового резерва.
И вот моя статья об этом.
@ExecutiveTrainer
👍15❤4🔥3🗿1
Ага-реакция
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Бывает, что обучение происходит методом проб и ошибок, и нужно, например, на тренинге создать несколько таких ситуаций, где люди ошибаются и научаются. За несколько дней, а не за несколько лет работы. А бывает и по-другому. Если мозг очень увлечен задачей, крутит ее с утра до вечера, то в какой-то момент может произойти «ага-реакция»: материал задачи переструктурируется, и решение приходит как бы само. Здесь можно вспомнить Менделеева, но я вспомню другое.
Однажды ко мне обратился потенциальный клиент с предложением стать его коучем. Мы договорились созвониться минут на пятнадцать для уточнения запроса. Запросы разные бывают, надо понять, смогу ли я помочь. На сессии-знакомстве я узнала, что цель клиента – научиться экономить деньги. Зарабатываю, говорит, нормально, но все спускаю, ничего не остается. Можно ли с этим поработать?
− Да, можно, − говорю. − Раз в неделю, с домашними заданиями. И нужно будет вести дневник.
− Это то, что я хотел! − воодушевился парень. – А сколько будет стоить?
Узнав стоимость коуч-сессии, он притормозил.
И заметно медленнее проговорил:
− Получается, я мог бы 4 раза в месяц откладывать эти деньги, а так я буду тратить их на коучинг?
– Ага, − говорю.
– Ага... − говорит он.
Это и был самый быстрый коучинг в моей практике.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥23😁11👍4❤2😘1
«Основополагающий принцип влияния на поведение заключается в следующем: люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления. Легкость – единственная гарантия изменений.
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».
Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍15❤5🔥4🤝1
Лидерство: подборка заметок
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍7🔥3❤1
Сегодня – День психического здоровья. Цель этого праздника – повышение осведомленности о проблемах психического здоровья и способах его укрепления, а также о возможностях профилактики и лечения психических расстройств.
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
И вот часть вклада моего канала в эту историю:
Как мы реагируем на экстремальные ситуации
Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием
Психотравмы на работе
Важные навыки в периоды стресса
Памятка «Как справиться с тревогой»
Про стресс на работе и жизнестойкость
Как усилить жизнестойкость
Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации
Компетенции жизнестойких топ-менеджеров
Как укреплять жизнестойкость каждый день
Профилактика выгорания в команде
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍15❤2
А надо ли праздновать День психического здоровья? Лично я всегда за то, чтобы что-нибудь праздновать. А еще лучше – объединяться и праздновать вместе.
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.
Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?
Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.
Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?
Если да, то пора к психологу. Помочь себе.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
❤14👍4
121, старт
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.
О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.
Кажется, что логично.
Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».
Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.
Это ведь тоже логично.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍20❤1
Дорогой подписчик, отметьте, пожалуйста, если у вас в офисе есть…
Anonymous Poll
10%
Массажное кресло
1%
Массажист
7%
Врач
7%
Фитнес-зал
4%
Комната отдыха / релакса для сотрудников
9%
Меню в столовой, позволяющее придерживаться диеты / ЗОЖ
7%
Психотерапевт / оплата его услуг для сотрудников
55%
Ничего такого нет
👍6❤2
121, продолжение
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:
✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍12❤4
121, ошибки проведения встреч с сотрудниками
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Продолжение темы
Начало здесь и здесь
1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.
2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.
А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍13🎉1
Стратегии лидерства и "альфы" в животном мире
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.
Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.
О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».
https://youtu.be/inx2dMobzYs
Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
YouTube
The ‘alpha male’ myth, debunked | Frans de Waal
Primatologist Frans de Waal inadvertently popularized the term ‘alpha male.’ Now, he’s debunking common stereotypes to explain what an ‘alpha male’ really is – empathetic and protective.
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…
Subscribe to Big Think on YouTube ► https://www.youtube.com/chan…
👍12❤6🐳1
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Можно ли предсказать, какой человек будет пользоваться авторитетом в группе, к кому обратятся люди за советом и помощью в трудных ситуациях? На мой взгляд, одним из важных предикторов неформального лидерства является умение управлять собой и своими эмоциями, или самообладание. То, как человек проявляет это качество, заметно влияет на его репутацию в группе.
Популярная в HR мире модель компетенций Lominger относит самообладание к группе характеристик эмоционального интеллекта. Вот как она описывает уровни проявления самообладания.
👎 Сотрудник с низким уровнем компетенции «Самообладание» в рабочих ситуациях:
• Утрачивает самообладание и сдержанность, если на него оказывают давление
• Легко поддается чувствам, начинает волноваться, легко обижается или замыкается в себе
• Может быть обидчивым и болезненно относиться к критике
• Может быть циничным
• Может открыто проявлять раздражение, беспомощность и тревогу
• В состоянии стресса может выйти из себя и наговорить то, что не следует
• Может утрачивать равновесие и легко терять самообладание в непредвиденных ситуациях
• Может доводить людей до потери самообладания
👌 Сотрудник, обладающий этой компетенцией в достаточной мере, ведет себя на работе так:
• Не теряет самообладания под давлением, в стрессе и в непредвиденных ситуациях
• Удерживает контроль в трудных ситуациях и не занимает защитную позицию
• Не пасует и не раздражается, сталкиваясь с сопротивлением или препятствиями
• Оказывает успокаивающее влияние в кризис
• Имеет репутацию зрелой личности, на него можно положиться
В модели Lominger есть еще понятие «сверхкомпетентности» - это тот случай, когда полезное качество развито настолько сильно, что начинает мешать в общении с людьми, становится деструктором.
🫵 Сверхкомпетентный в управлении собой и своими эмоциями сотрудник проявляется так:
• Может восприниматься как сухой и равнодушный человек
• Может казаться безразличным, когда другие проявляют чувства
• Может проявлять эмоции, нерелевантные ситуации
• Часто может быть неверно понят
• С трудом ладит с теми, кто действует и принимает решения эмоционально, а не рационально.
Вспомните, пожалуйста, человека, который был для Вас авторитетом на работе. К кому Вы обращались за советом, или по поведению которого ориентировались в трудных ситуациях. Какой уровень самообладания у него был?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Можно ли предсказать, какой человек будет пользоваться авторитетом в группе, к кому обратятся люди за советом и помощью в трудных ситуациях? На мой взгляд, одним из важных предикторов неформального лидерства является умение управлять собой и своими эмоциями, или самообладание. То, как человек проявляет это качество, заметно влияет на его репутацию в группе.
Популярная в HR мире модель компетенций Lominger относит самообладание к группе характеристик эмоционального интеллекта. Вот как она описывает уровни проявления самообладания.
• Утрачивает самообладание и сдержанность, если на него оказывают давление
• Легко поддается чувствам, начинает волноваться, легко обижается или замыкается в себе
• Может быть обидчивым и болезненно относиться к критике
• Может быть циничным
• Может открыто проявлять раздражение, беспомощность и тревогу
• В состоянии стресса может выйти из себя и наговорить то, что не следует
• Может утрачивать равновесие и легко терять самообладание в непредвиденных ситуациях
• Может доводить людей до потери самообладания
• Не теряет самообладания под давлением, в стрессе и в непредвиденных ситуациях
• Удерживает контроль в трудных ситуациях и не занимает защитную позицию
• Не пасует и не раздражается, сталкиваясь с сопротивлением или препятствиями
• Оказывает успокаивающее влияние в кризис
• Имеет репутацию зрелой личности, на него можно положиться
В модели Lominger есть еще понятие «сверхкомпетентности» - это тот случай, когда полезное качество развито настолько сильно, что начинает мешать в общении с людьми, становится деструктором.
• Может восприниматься как сухой и равнодушный человек
• Может казаться безразличным, когда другие проявляют чувства
• Может проявлять эмоции, нерелевантные ситуации
• Часто может быть неверно понят
• С трудом ладит с теми, кто действует и принимает решения эмоционально, а не рационально.
Вспомните, пожалуйста, человека, который был для Вас авторитетом на работе. К кому Вы обращались за советом, или по поведению которого ориентировались в трудных ситуациях. Какой уровень самообладания у него был?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍20❤2
Стратегии лидерства и их последствия
В каждой группе, кого ни собери, обнаруживаются люди, стремящиеся повысить свой статус среди ее членов – то есть стать лидерами, руководить остальными и направлять их активность или мнения.
В зависимости от того, каким способом человек добивается власти, его ожидают те или иные последствия в случае совершения проступков. Одни лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями , а другим многое прощается.
Американские исследователи Joey T.Chenga, Jessica L.Tracya, Joseph Henrich обнаружили, что те, кто пришли к власти путем доминирования, демонстрации силы, запугивания других ─ не становятся популярными членами группы, несмотря на признание их статуса. Их считают высокомерными, эгоистичными и неэтичными, и охотнее наказывают в случае совершения проступков. Исследователи обнаружили связь этой стратегии лидерства с такими личностными чертами, как нарциссизм и повышенная агрессивность.
Напротив, те, кто пришли к позиции лидера, используя роль учителя, экспертизу и ноу-хау, делясь знаниями и опытом – завоевывают искреннее уважение и симпатию, и к их проступкам относятся лояльнее. Эта стратегия оказалась связана с такими личностными чертами, как адекватная самооценка, добросовестность, уступчивость, умение давать советы, стремление быть полезным другим.
При этом обе стратегии вполне жизнеспособны для получения власти и авторитета в группе. И те, и другие члены группы имеют реальный вес в группе и возможности влияния на поведение других. Последствия разные.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
В каждой группе, кого ни собери, обнаруживаются люди, стремящиеся повысить свой статус среди ее членов – то есть стать лидерами, руководить остальными и направлять их активность или мнения.
В зависимости от того, каким способом человек добивается власти, его ожидают те или иные последствия в случае совершения проступков. Одни лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями , а другим многое прощается.
Американские исследователи Joey T.Chenga, Jessica L.Tracya, Joseph Henrich обнаружили, что те, кто пришли к власти путем доминирования, демонстрации силы, запугивания других ─ не становятся популярными членами группы, несмотря на признание их статуса. Их считают высокомерными, эгоистичными и неэтичными, и охотнее наказывают в случае совершения проступков. Исследователи обнаружили связь этой стратегии лидерства с такими личностными чертами, как нарциссизм и повышенная агрессивность.
Напротив, те, кто пришли к позиции лидера, используя роль учителя, экспертизу и ноу-хау, делясь знаниями и опытом – завоевывают искреннее уважение и симпатию, и к их проступкам относятся лояльнее. Эта стратегия оказалась связана с такими личностными чертами, как адекватная самооценка, добросовестность, уступчивость, умение давать советы, стремление быть полезным другим.
При этом обе стратегии вполне жизнеспособны для получения власти и авторитета в группе. И те, и другие члены группы имеют реальный вес в группе и возможности влияния на поведение других. Последствия разные.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍18❤5🐳1
Какой такой талант
Интересное исследование нашей российской коллеги о том, кого считают талантами представители разных структур. Проведя интервью с экспертами из разных сфер относительно оценки молодых талантов, они построили структуру таланта с точки зрения трех категорий стейкхолдеров.
Оказалось, что представители науки и образования считают, что талант проявляется в достижениях, основанных на творческих способностях. Он базируется на творческом начале, которое подкрепляется внутренней мотивацией, развивается и воплощается в самореализации.
Синонимом таланта для бизнеса выступает продуктивность. С точки зрения идентификации талантливых людей на первом месте для работодателей оказывается направленность на деятельность и её практическое воплощение, то есть мотивация и активность. А талантами считают наиболее заряженных на действие, проявляющих внутреннее горение и способность к развитию.
С точки зрения представителей структур, созданных при поддержке государства, таланты — это те, кто проявляют себя в самых актуальных и востребованных сферах, то есть хорошо чувствуют конъюнктуру. Второй по значимости компонент — коммуникабельность и лидерские качества. Например, специальные молодежные программы, созданные при поддержке государства, предполагают, что участник не только предложит проект по актуальной теме, но и сможет его презентовать (в том числе, и руководителям самого высокого уровня), заинтересовать им коллег, потенциальных инвесторов и т.д.
Автор исследования: Дымарская О.Я., Институт социологии РАН
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Интересное исследование нашей российской коллеги о том, кого считают талантами представители разных структур. Проведя интервью с экспертами из разных сфер относительно оценки молодых талантов, они построили структуру таланта с точки зрения трех категорий стейкхолдеров.
Оказалось, что представители науки и образования считают, что талант проявляется в достижениях, основанных на творческих способностях. Он базируется на творческом начале, которое подкрепляется внутренней мотивацией, развивается и воплощается в самореализации.
Синонимом таланта для бизнеса выступает продуктивность. С точки зрения идентификации талантливых людей на первом месте для работодателей оказывается направленность на деятельность и её практическое воплощение, то есть мотивация и активность. А талантами считают наиболее заряженных на действие, проявляющих внутреннее горение и способность к развитию.
С точки зрения представителей структур, созданных при поддержке государства, таланты — это те, кто проявляют себя в самых актуальных и востребованных сферах, то есть хорошо чувствуют конъюнктуру. Второй по значимости компонент — коммуникабельность и лидерские качества. Например, специальные молодежные программы, созданные при поддержке государства, предполагают, что участник не только предложит проект по актуальной теме, но и сможет его презентовать (в том числе, и руководителям самого высокого уровня), заинтересовать им коллег, потенциальных инвесторов и т.д.
Автор исследования: Дымарская О.Я., Институт социологии РАН
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥17❤4👍1