Оценка потенциала

«Я привела его с собой с прошлой работы, где он был очень хорош. Но сейчас, спустя год, я понимаю, что для новых задач, которые ставят передо мной, он уже не годится. И что теперь делать? Уволить человека, которого я сама же и позвала? И как найти другого, подходящего?»

Если не касаться этической стороны размышлений руководителя, это вопрос оценки потенциала.

Можно ли предсказать заранее, как поведет себя человек в новых, неопределенных обстоятельствах? Насколько он будет готов решать задачи, c которыми раньше не сталкивался?

Если мы работаем в среде, где задачи часто меняются, где инновации ─ это часть игры, стоит обратить внимание на обучаемость кандидата, его готовность к экспериментам, гибкость, толерантность к изменениям и стрессоустойчивость.

Как это оценить? Для начала стоит использовать технику интервью по компетенциям, и сфокусировать вопросы на том, с какими неожиданными, неприятными, новыми задачами кандидат сталкивался в своем опыте и как действовал, как и почему учился чему-либо и что из этого использовал потом в работе.

Еще надо понять, что для него «задача со звездочкой», каковы его масштаб мышления, уровень амбиций, функциональные предпочтения. Помогают в этом разобраться психологическое тестирование, ассессмент, системный сбор рекомендаций и, конечно, опытный консультант, умеющий интегрировать эти данные и перепроверять гипотезы.

Но можно ли полагаться на сделанную ранее оценку потенциала через год, когда в команде появятся новые задачи?

Оценивая потенциал, мы по умолчанию предполагаем, что человек будет таким, как мы его увидели, и через год, и через два. А ведь это не так. Прежде всего потому, что со временем состояние человека, которого мы приняли на работу, может существенно измениться.

Меняется его мотивация, удовлетворенность работой, готовность проявлять инициативу и рисковать, прилагать дополнительные усилия. А уж как может измениться отношение к руководителю!

И все это влияет на готовность человека предлагать решения, экспериментировать, проявлять лояльность и терпение в процессе изменений. На его вовлеченность, которая не случайно считается одним из условий проявления потенциала.

Что же делать? Признать, что потенциал ─ изменчивая переменная, а не константа. И что нам предстоит держать руку на пульсе и проверять гипотезы, понимая, что гарантий не существует. Напишите опытному психологу-консультанту, если захотите разобраться в том, чего вам ожидать от ваших ключевых людей. Особенно, если предстоят новые задачи.

Как помочь сотрудникам в развитии универсальных навыков

У HR одной из компаний бюджет на обучение был небольшой, а желание создать для сотрудников развивающую среду – большое! И мы вместе придумали годовую программу развития универсальных навыков (soft skills).

Идея была в том, чтобы создать возможности для развития потенциала сотрудников. И помочь им определиться с тем, какие навыки для них важнее ─ так, чтобы каждый мог построить свою персональную траекторию развития.

Сразу был выбран формат – вебинары. Так удобнее для сотрудников, и можно охватить всех желающих.

А для того, чтобы вебинары были максимально полезными, я сделала их интерактивными, с проблематизирующими упражнениями и кейсами из практики этой компании. А еще в каждом вебинаре была работа в группах, ответы на вопросы участников и домашние задания 👌

И вот какие были темы:

🥑 Как сохранять спокойствие и продуктивность в условиях стресса и неопределенности
🥕 Эмоциональный интеллект в работе руководителя
🌶 Где взять энергию и как избежать выгорания?
🥦 Методики планирования своего времени
🍇 Техники анализа проблем и принятия решений
🍋 Работа с информацией. Критическое мышление.
🍌 Как усилить свою креативность
🍒 Как найти время и силы на саморазвитие
🍉 Как составить план своего развития

Поделитесь, дорогие читатели, ставите ли вы в своих компаниях задачу развития универсальных навыков? Что делаете для этого, если да?

Сограждане назвали слова и выражения, которые больше всего раздражают на работе:

Я тебя услышал(а)
Мэтч
Синк
Фидбэк
Человечек
Задачка
Апрувить
Асап
Токс
Я на колле
От слова «совсем»

А если зарифмовать?)

Я тебя услышал.
Надо это смэтчить!
Вот еще задачка –
Синкай, человечек.

P.s. Картина художника Д.Яковина, СПб.

История в сапсане

В сапсане  напротив меня, за столом, ехала женщина-руководитель. На скорости 200 км/час сотовая связь работала с перебоями. Несмотря на это, женщина снова и снова звонила и пыталась разговаривать по телефону. 

Речь ее становилась все громче. Поневоле я прислушалась — что же там такое срочное? 

Речь шла о дизайн-макете. Где-то в другом месте земли его делала сотрудница и присылала начальнице свою работу, а та смотрела ее файлы и давала обратную связь. 

— Это не тот цвет! Нужен более бежевый, понимаешь? Нет, не посветлее, а другой оттенок. 
— Нет, это опять не то. Я же сказала, какой цвет нужен! 
— Ну что ты присылаешь! Как ты не понимаешь, нужно сделать стильно! 
….

— Она тупая, — жаловалась в перерывах между указаниями начальница своему спутнику, сидевшему в соседнем кресле. — Невозможно добиться того, что нужно, от этих людей!

А о чем думал в это время тренер-консультант, коуч топ-менеджеров, владельцев бизнеса и прочая, и прочая? Попробуем угадать?

Как выявить и развить таланты

Кадровый голод — новая реальность российского рынка труда, с которой сталкиваются компании из самых разных сфер. Согласно данным HeadHunter, о нехватке квалифицированных кадров в 2024 году говорили 61% компаний.

В этой ситуации многие компании логично пересматривают стратегии найма — вместо поиска «звезд» вне компании делают ставку на поиск и развитие управленческих талантов внутри.

💥 Как найти тех, кто хочет расти?
💥 Как определить потенциального руководителя?
💥 Как действовать, чтобы выявить лидеров внутри команды?
💥 Как действовать, если лидер не готов возглавить команду?
💥 Подробные разборы кейсов

И другое — в моей новой статье для «Бизнес-секретов»
«Как выявить и развить таланты: стратегии карьерного роста внутри компании»

Как вам?

Когда особенно важно

Сегодня я смотрела онлайн-конференцию известной консалтинговой компании. Это была попытка привлечь новых клиентов, и на этапе рекламы она вполне удалась: на конференцию зарегистрировалось более 1000 слушателей. Консультанты, кажется, подготовились: составили программу, выделили ведущих, загрузили на платформу презентации.

Конференция началась. И вдруг один оратор увлекся рассказом о себе и не уложился в тайминг. Другой ведущей поставили не ее презентацию, а какую-то другую. Посыпались вопросы в чат ─ и, кажется, на них некому было отвечать, пришлось включиться самому генеральному директору. Третий оратор не смог выйти в эфир на платформе, где проводилась конференция ─ участники наблюдали вместо него черное «окно». А если добавить к этому анализ собственно навыков эффективной коммуникации выступающих, проанализировать их речь, отметить слова-паразиты, сбои логики, неуверенные самопрезентации ─ впору было задаться вопросом: что же случилось?

Я бы предположила, что ведущие недостаточно подготовились. Очевидно, они не репетировали, положившись, возможно, на предыдущий опыт выступлений, или не найдя времени для подготовительной встречи. Но ситуация, когда ты работаешь «говорящей головой», а в чат сыплются комментарии от десятков слушателей, заряжена более высоким уровнем стресса, чем обычное выступление. И для подготовки к ней недостаточно взять презентацию, подготовленную дизайнером. Я бы сказала, что здесь нужны 4 виды подготовки: техническая, организационная, коммуникационная и антистрессовая. Согласны?

Сайен Бейлок обратила внимание на то, что есть ситуации, когда умные и продуктивные люди почему-то вдруг совершают ошибки, за которые платят репутацией. Лучшие студенты допускают ошибки в простых тестах. Успешные бизнесмены не находят аргументов в напряженные моменты переговоров. Подготовленные кандидаты проваливают собеседования.

Почему мы теряемся именно тогда, когда нужно показать все, на что мы способны? Ее книга дает часть ответов на эти вопросы.

Расскажи о себе и получи стресс за 5 минут

Трирский социальный стресс-тест (TSST) назван в честь Трирского университета в Германии, где он был разработан в 1993 году. Состоит он в следующем.

Перед началом теста испытуемому устанавливают внутривенный катетер для забора крови и монитор сердечного ритма. Затем он заходит в комнату, где находятся 3 члена жюри. Его просят сесть напротив и дают 10 минут на подготовку доклада. Цель доклада – убедить жюри, что вы лучший кандидат на открытую вакансию.
Испытуемого предупреждают о том, что его выступление будет оцениваться по двум параметрам: содержанию речи и манере изложения.

Затем нужно встать и выступить перед жюри, на выступление дается 5 минут. Судьи не реагируют никак, их специально обучают сохранять нейтральное выражение лица. Участнику разрешается использовать бумагу и ручку для подготовки презентации, но, когда приходит время начинать презентацию, бумагу неожиданно забирают. Выступление записывается на видеокамеру. Если участник не использует все 5 минут, его попросят продолжить. Это продолжается до тех пор, пока не будут использованы все 5 минут. Сразу же по окончании выступления испытуемого просят посчитать от 1022 до 13 в обратном порядке, при этом как можно быстрее и точнее.

Исследования показали, что для абсолютного большинства людей этот тест — надежный способ вызвать резкий выброс в кровь кортизола, гормона стресса. Задействовано сразу несколько факторов стресса, важнейший из которых — присутствие жюри, оценивающего выступление. Именно оно вызывает такую резкую и однозначную реакцию организма.

А ведь ожидание оценки — неизбежная составляющая любого публичного выступления. Даже сама по себе подготовка к публичному выступлению, которое будет оцениваться аудиторией, способна вызвать панику у большинства людей.

Однако исследователи обнаружили, что не все люди в одинаковой мере подвержены этому стрессу. Есть корреляции уровня стресса с полом испытуемых (у мужчин уровень стресса в 2 раза выше, чем у женщин, если только у женщины это не последняя неделя цикла перед месячными, тогда у нее реакция на стресс примерно такая же, как у мужчин), привычкой употреблять никотин (она снижает уровень стресса), и сильно влияют психические заболевания.

А еще люди, окончившие университет, переживают стресс не так остро, как люди со средним образованием. Почему? Получение высшего образования (ну, если не фальшивой корочки) обычно предполагает встречу со множеством стрессовых ситуаций, от выступлений на семинарах до работы в научных обществах, что дает опыт переживания публичных выступлений в условиях стресса и формирует привычку. А привычка снижает остроту реакции на связанные с этим стресс-факторы.
Тренировка – вот что создает разницу.

А еще что? Если у вас в жизни много стрессов, и публичное выступление ─ это еще один, то шансов пройти его спокойно становится меньше. Человеку, находящемуся в состоянии хронического стресса, сложнее внятно и убедительно излагать свои мысли и справляться с возражениями. Сайен Бейлок приводит аналогию с компьютером: если на нем запущены сразу несколько программ, то скорость обработки информации снижается, и даже возникает возможность срыва одной или нескольких программ.

Что же делать? Заранее снижать стрессовую нагрузку, если вам предстоит важное событие, когда точно надо быть на высоте.

Ну и тренироваться, конечно. И лучше со мной 👌

Помечтаем в в пятницу?

Жителям Великобритании предложили поразмышлять над тем, какую суперспособность они больше всего хотели бы иметь. И вот что получилось.

Оказалось, самая желанная суперспособность — невидимость! Причем женщины чаще говорят, что выбрали бы невидимость, чем мужчины — и это единственная суперспособность, по которой есть заметное гендерное различие.

На втором месте по популярности находится умение летать.
Третье место занимают телепортация и путешествия во времени.

Молодые британцы чаще отдают предпочтение способности телепортироваться: об этом заявили 16% опрошенных, и этот показатель снижается с каждой возрастной группой до 3% среди людей старше 65 лет.

А мы? Определимся?

«Для меня адекватность лидера не измеряется его авторитарностью или демократичностью, квалификацией или опытом жизни.

Лидер — это тот, кто может определить зону ближайшего развития своих сотрудников и способствовать их движению к тому, чтобы они становились бóльшим, чем они есть сейчас».

А.Асмолов «Психология достоинства»

Если Вы руководитель, одна из главных ваших компетенций – умение оценивать людей и формировать команду. Кажется, что это естественно, но…

Сталкивались ли Вы с тем, что впечатления о кандидате после интервью прекрасные, а во время работы что-то идет не так? Приходилось ли вам испытывать разочарования, менять свои решения, увольнять людей, или наоборот ─ с изумлением узнавать о желании сотрудника расстаться с вашей командой?

😉 Я спрашивала у опытных руководителей, какие инструменты они используют, чтобы разобраться в кандидатах. Вот что обычно звучит:
• Наблюдаю за манерой общения, как отвечает на вопросы, что рассказывает
• Даю проверочное задание
• Доверяю интуиции
• Анализирую мимику, жесты, смотрю, как одет.

🥹 Вроде бы много идей, но уверенности в кандидате они не дают. Те же руководители отмечают, что на собеседовании трудно различить правду и ложь, что кандидаты склонны искажать информацию и давать социально-желательные ответы. Что бывает непросто разобраться, что же на самом деле умеет кандидат, а о чем он только красиво говорит.

Возможно ли научиться так хорошо разбираться в людях, чтобы неожиданностей не возникало?

🍎 Можно серьезно продвинуться на этом пути, пройдя у меня тренинг "Оценка при приеме на работу".

🍎 А еще можно выстроить эффективный процесс подбора сотрудников, минимизирующий случайности и ошибки. Начинаем путь к команде мечты с пяти шагов! Рассказываю об этом подробно в psychologies.ru 👌

Как вам статья? Полезна ли?

Всё началось с того, что вы пошли на тимбилдинг

Есть организации, в которых любят многозначительные взгляды за спиной, разговоры про политический интеллект и повлиять на стейкхолдера важнее, чем создать что-то ценное. Их ритуалы обильны и чудны.

Есть две важных причины не связываться с ними:
– одна — это то, что изменитесь вы сами, ваше понятие нормального станет искажено,
– вторая — вы отстанете в профессии.

Начнем с простого.

Что такое ритуал и кто их придумывает?

Ритуал — это не рациональные правила, а тонкие сигналы и намеки:
– надо ли сдавать деньги на ДР людям, про кого вы кроме фамилии ничего не знаете, и что будет если забить на корпоратив и тимбилдинг,
– сколько времени ждать под дверью начальника, чтобы оно соответствовало его статусу,
– какой аббревиатурой назвать новый продукт, чтобы у шефа дух захватило,
и т.д.

Бессмысленные ритуалы не всегда изначально были такими. Иногда время ушло, а они не изменились — примерно как пост часового у розы, установленный Екатериной Великой, который сохранялся годами, когда роза давно отцвела. Иные стали закручиванием гаек в ответ на разовый инцидент — гнев начальника погасили, инцидент не повторяется, а ритуал стал карго-культом, умасливающим бога премий и увольнений.

Вы и организация

Присоединяясь к какой-то организации или сообществу, поинтересуйтесь, как много традиций вы должны соблюдать.

Чем разнообразней флора и фауна, которую вам надо изучить для выполнения задачи, тем менее гибка организация. Лучшие организации прячут сложность — через здравый смысл и единые окна, унифицируя подходы, избегая регламентов и ритуалов, где только можно. Они управляют сложностью.

Но в организациях, где вопрос выживания и конкуренции не стоит, сложность никого не волнует, а ритуалы иногда даже намеренно проращивают. Пример из 2008 у Бевзенко оказался настолько ярким, что в 2023 он к нему вернулся.

Итак, логика говорит:
Много ритуалов -> хуже адаптивность -> меньше шансов на выживание.

С числом «ку» перед начальством или корпоративами все понятно.

Но как относиться к традициям, которые похожи на рациональные?
Если правила получения доступов или ухода в отпуск кажутся сложными, спросите:
– В чем их цель?
– На что влияют?
– Можно ли заменить более эффективным способом?
Если хоть один ответ мутный, это ритуал.

Когда мой начальник в передовой ИТ-компании не смог объяснить, зачем задачу надо делать (я был против), он придумал аргумент: «Чтобы гендир не волновался. В задаче может смысла и нет, но волнение гендира дорого обходится компании — мы должны сделать всё, чтобы он был спокоен». Аргумент ему так понравился, что он его повторил на совещании. И потом я еще год или два слышал отзвуки, когда менеджеры обосновывали решения заботой о гендире.

Когда сильно меняется внешняя среда, организации с обилием ритуалов рушатся или судорожно цепляются за край пропасти.
Вы в это время либо ищете новую работу, либо решаете странные и непрофильные задачи, как матросы на тонущем корабле. И то, и другое не ведет к росту квалификации.

Теряют адаптивность и те, кто работают в таких организациях.

В машинном обучении есть термин overfitting — «переобучение», когда модель слишком сильно приспосабливается давать хорошие ответы на обучающей выборке и у нее резко падает качество ответов на любых других данных. Она как бы «видит» мир через призму того набора данных, к которому приспособилась, и не «умеет» ничего другого. Так и люди, долго работая в одной организации, чересчур приспосабливаются к ней. И чем больше в ней традиций, тем сильнее это «переобучение».
Сначала вы не замечаете изменений, потом уже не можете смотреть иначе.

Ценность таких сотрудников для рынка стремительно падает, они развивают не универсальные навыки (аналитические, коммуникативные и др.), а что-то очень локальное, что за пределами организации никому не интересно — с кем надо дружить, с кем нет; как выпросить больше ресурсов. Они даже ночью готовы к гембе и сдают тесты, не проходя обучения. Но зачем?

Выводы:
– чем чаще вы можете ответить на вопрос «зачем?» нужна какая-то активность, тем быстрее вы и организация растете.